創(chuàng)新是什么？是高速度，是一味的變化，還是團隊的不斷變換？而夏國新走在了變與不變之間
　　“這是一個夢，”7月初的一個上午，歌力思老總夏國新在其典雅的辦公室對記者說。
　　顯然，這個夢需要他這一生來做——打造具有世界影響力的中國女裝品牌，“一生做好這一件事情，我就滿足了。”
　　為此，他首先達到的近期目標是，未來三到五年，成為中國女裝主導品牌。
　　他能做到嗎？
　　快與穩(wěn)
　　時間回到1993年，懷揣天津紡織學院服裝碩士學位的夏國新，踏上了去深圳的路，作為當時第一個服裝碩士，他沒有選擇去機關(guān)，而是南下去圓自己的品牌夢。
　　他進了國營單位，第一年做設計，第二年做市場，兩年下來，開始運作起自己的品牌。工作中，夏恰巧認識了一個外國品牌，夏提出給他做ODM。基于信任和了解，對方答應了他，“我做設計，他們看了，再決定要不要下單，他們沒有風險，”夏說，但對他來說這是一個好機會。
　　從設計到打版，從購買面料到服裝運送，幾乎所有環(huán)節(jié)都是夏一個人去做，意料之內(nèi)的收獲是：讓他觸摸到包括風格在內(nèi)的品牌運作核心。
　　市場的良好效應，給了他很大信心，一套衣服成本大約200元，然后夏給對方是400元，而對方卻以兩千元價格左右賣出。
　　這讓夏看到了希望，就這樣做了不到兩季，他自己注冊了品牌——歌力思，對品牌已很有感覺的他，很自然的沒有選擇批發(fā)和加工，第一個專賣店在一個叫深圳女人世界的地方開起來。
　　接下來的發(fā)展，穩(wěn)健而又有速度，包括北京、上海、廣州、深圳在內(nèi)的各大城市，設立了280家專賣店，營業(yè)額以每年大約50％的增長速度穩(wěn)步發(fā)展?！?
　　其實，歌力思增長速度一般保持在50％左右，也有過60％，但大致在40％，“現(xiàn)在不能超過50％，否則管理跟不上，”夏說，太快容易不穩(wěn)，慢卻易提高質(zhì)量，到底多快速度，取決于企業(yè)管理，不能盲目快速增長，必須質(zhì)量同步提升，當然也不能太慢，否則品牌實力受影響。
　　目前，“保持這個速度，可以保持店面形象品牌形象，包括產(chǎn)品、管理，服務等都得到提高，”夏說，每年40％多的增長，一半來自于連鎖店數(shù)量的增長，另一半來自單店銷售額的提高。
　　“必須確定每一步，都是對品牌有積累，”夏坦言，他和他的企業(yè)，沒遇到什么挫折，“我反對‘失敗是成功之母’。”他說，沒有無緣無故的成功，也沒有無緣無故的失敗。
　　在夏看來，一些國際大公司之所以沒有失敗，是因為他們想的是：必須成功，否則一旦失敗，特別是一些重大失敗，可能造成企業(yè)元氣大傷。
　　這時，企業(yè)必須深刻反思，找到原因，當然更好的做法是，每走一步，確保成功，否則寧可先求穩(wěn)。
變與不變
　　時機越來越成熟，有了相對雄厚的積累后，歌力思今年加大了設計投入，從意大利、法國、香港聘請設計顧問，從臺灣等地方聘請工藝師，還正在和韓國方面作溝通。
　　“全世界資源都要用，但必須培養(yǎng)自己的團隊，”夏說，顧問不可能替他們決策，決策權(quán)在歌力思和歌力思的團隊。
　　因此，在聘請顧問時，歌力思團隊同意后，夏才開始聘請，以保證團隊和顧問的溝通，YSL圣羅蘭高級成衣研發(fā)總監(jiān)Jean Paul Knott也是這樣先通過了員工的“面試”。
　　作為整體設計顧問，Jean Paul Knott對歌力思來說，“影響太大了”，每一季主題、風格，具體到色彩、產(chǎn)品組合，系列延伸、店面空間設計，都作具體指導。
　　“歌力思風格更加明確了，更加集中了，更突出了優(yōu)雅的女人味的特色。”夏說。
　　歌力思的顧客不張揚，但講究時尚細節(jié)，講究品位和優(yōu)雅，但又和歐洲的“優(yōu)雅”不同，歐洲講究外輪廓造型，中國講究的是氣質(zhì)的優(yōu)雅，所以在服裝上需要體現(xiàn)了很多差別。
　　“一開始，我們有些產(chǎn)品風格會模糊，”夏說，圍繞這個定位，Jean Paul Knott告訴歌力思：服裝怎么做，如何塑造風格，如何把握風格，以及如何堅持。
　　Jean Paul Knott曾針對很多企業(yè)連LOGO都在變的現(xiàn)象說的一句話，讓夏記憶猶新：LOGO是品牌最大價值所在，是絕對不能變的，甚至包括顏色。
　　這種風格統(tǒng)一的理念，現(xiàn)在已貫徹到歌力思方方面面，“一看就是歌力思的，”夏從書架里取出幾本畫冊一字兒排開。
　　但以前，他們老是琢磨畫冊怎么變化，從尺寸到顏色甚至紙張等，除了模特外，每做一次畫冊，就變一次，“很辛苦”，而且消費者也缺乏對品牌的持續(xù)認知。
　　后來，夏逐漸認識到這個問題，而當Jean Paul Knott來做顧問來后，“現(xiàn)在每期都有變化，但風格卻延續(xù)下來。”他指著畫冊說，要是重新選擇拍攝的模特，接下來所有的工作都要重新琢磨，工作量可能增加好幾倍，但又沒有任何價值。
　　問題的另一方面，國內(nèi)很多企業(yè)最應變化的，比如櫥窗，結(jié)果一個季下來，很多企業(yè)都沒有變化，甚至一些干花等飾品，也成了“永垂不朽的干花”。
　　只有“分清了變與不變之后，才能堅持不變，”夏說。
　　顯然，歌力思的色彩每年都要變化，必須跟蹤流行色，但顏色飽和的特點不能變；面料品種要變，但軟的特點不能變；款式要不斷開發(fā)，但內(nèi)斂的特色不能變。
　　“這三個不變，堅持下來，就是風格，歌力思的風格是在色彩偏向于飽和，面料手感較軟，款式是內(nèi)斂。而設計就是在不變的基礎(chǔ)上，增加變化。
　　這種風格，確立并經(jīng)過顧問的打磨后，夏發(fā)現(xiàn)，員工覺得不好的地方，也是他覺得不好的，夏覺得好的，也是他們覺得好的，判斷標準趨向一致。
　　但也有和員工的判斷不一致的時候，他也表示接受，或者從綜合角度重新考量，“雖然價值觀一致，但對具體問題看法可能是不一樣。”
　　但無論怎么說，設計風格穩(wěn)定了，團隊成熟了，夏也輕松了。
　　“Jean Paul Knott來之前，我們還沒有把握這個核心，”夏說，現(xiàn)在無論做什么，比如工資方案，現(xiàn)在要想到5年10年后的情景，一次想清楚，而不象以前，匆忙下發(fā)，然后又不斷修改。
老虎與綿羊
　　這種感覺，夏在讀MBA的過程中，更加強烈了。
　　現(xiàn)在，“出差好多天，都沒有一個電話，來請示工作”。喜歡逛街的夏，北京開了多年的店，他都沒有去過。
　　“這需要，圍繞變與不變，建設一個管理系統(tǒng)，”仔細研讀彼得•德魯克的夏說，要事優(yōu)先，比如企業(yè)發(fā)展方向，人才隊伍建設，企業(yè)新機會等。
　　“現(xiàn)在下班就走，從不加班，”夏說，什么時候應有變化，提前半年就策劃好了，到時自動啟動，他有大把時間用來思考戰(zhàn)略。
　　而員工的自信和責任感提高到新高度。
　　其實，夏剛創(chuàng)業(yè)時也是事必躬親，結(jié)果是只有他參與后，企業(yè)才能決策，員工沒有機會，也就不會主動獨立思考，于是員工不自信，夏也不放心。
　　但后來的發(fā)展，讓他覺得：本來就是老虎的老板如果還在一線扮演成老虎，員工就都會成為綿羊，老板要是扮演成綿羊的角色，員工就變成能力超強的老虎了。
　　他不再沖鋒陷陣，員工也開始慢慢琢磨自己怎么做，自己去決策，不出半年，很多員工就可以獨立決策。
　　“權(quán)利是可以放大的，”夏說，只有老板有決策權(quán)，那企業(yè)決策權(quán)非常小，但總經(jīng)理授權(quán)給總監(jiān)，總監(jiān)再授權(quán)給基層主管，基層主管就可以作決策，企業(yè)決策權(quán)利加起來就非常大。
　　否則，總經(jīng)理如不授權(quán)給總監(jiān)，總監(jiān)就不會有權(quán)給基層主管，造成所有員工都沒有決策權(quán)，這樣企業(yè)就很危險，等企業(yè)規(guī)模大了，很容易失控。
　　“你讓他承擔責任，他能發(fā)揮潛能。”夏說，“下一個社會的管理”是知識性管理，員工自我成就意識越來越強，工資不是最大滿足。
　　在歌力思，可以獲得各種鍛煉的機會，如果主管做的好，可以升為總監(jiān)，有一個總監(jiān)原先管市場，現(xiàn)在夏讓他負責宣傳，不過半年，就已輕車熟路。
　　　“人才就是這么成長起來的。”夏說，獲得機會，做得最好，就會有更好的機會。

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