6月23日豐田汽車公司的股東大會(huì)召開，在其后進(jìn)行的董事會(huì)上，我被任命為總裁。自從去年下半年，全球汽車業(yè)開始面臨巨大困難，豐田公司也無(wú)法獨(dú)善其身。上年度我們的營(yíng)業(yè)損失是4610億日元，今年的損失估計(jì)會(huì)更加嚴(yán)重，所以說(shuō)，我們這屆管理團(tuán)隊(duì)中的所有人都像是在暴風(fēng)雨中航行。

自誕生之日起，豐田公司的哲學(xué)一直都是“造福社會(huì)”。在豐田戒律（Toyota Precepts）的第一章，也就是發(fā)表于1935年關(guān)于公司成立目的的最初聲明中，我們?cè)岢觯谖覀冊(cè)O(shè)立公司的所有國(guó)家，我們將齊心協(xié)力真誠(chéng)地完成我們的使命，為該國(guó)家的發(fā)展和福祉有所貢獻(xiàn)。換句話說(shuō)，我們?yōu)榱松鐣?huì)利益生產(chǎn)高質(zhì)量的汽車。

豐田所說(shuō)的“造福社會(huì)”有這樣兩層意思：第一，“為滿足社會(huì)需求以及提升人們生活質(zhì)量而生產(chǎn)汽車”，第二，“通過(guò)提供工作機(jī)會(huì)、盈利和納稅扎根于我們公司所處的地區(qū)，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。”

不幸的是，我們正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)損失，因此上交給日本政府及其他東道國(guó)的稅收受到了消極影響。如同公司的每個(gè)人，我也對(duì)此感到極度沮喪。

因此，我們必須從上而下，重新開始。



從追求規(guī)?；氐綄?duì)產(chǎn)品的研究

擁有七十年歷史的豐田汽車公司迎接了眾多挑戰(zhàn)。在1950年它一度瀕臨破產(chǎn)，同時(shí)涉及勞資糾紛，那次糾紛使得豐田汽車公司削減了四分之一的勞動(dòng)力。最終，當(dāng)時(shí)的總裁和其他最高行政官引咎辭職。但這次事件標(biāo)志了牢固勞資關(guān)系的形成，并一直支持豐田汽車走到今天。

在二十世紀(jì)七十年代，空氣污染標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)和兩次石油危機(jī)再次威脅著汽車工業(yè)，但是我們憑借開發(fā)更清潔、更省油的車型勝出。在上世紀(jì)八十年代，我們又面臨著貿(mào)易摩擦和出口自動(dòng)限制的威脅，那次我們通過(guò)開拓國(guó)外公司生產(chǎn)規(guī)模渡過(guò)難關(guān)。

可見，在七十年的商業(yè)經(jīng)歷中，豐田汽車公司應(yīng)對(duì)了眾多挑戰(zhàn)。我們之所以成功是因?yàn)?，我們生產(chǎn)汽車時(shí)奉行“顧客至上”和“現(xiàn)地現(xiàn)物（genchi genbutsu）”原則。此外，全球所有的豐田汽車每次都憑著加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和增加生產(chǎn)力成功接受了挑戰(zhàn)。

在過(guò)去十年來(lái)，豐田汽車公司在國(guó)外的生產(chǎn)和銷售額大幅上升。2003以來(lái)，我們以每年超過(guò)50萬(wàn)輛車的速度擴(kuò)張。豐田汽車公司是通過(guò)生產(chǎn)汽車來(lái)造福社會(huì)的，所以我并不認(rèn)為我們擴(kuò)大商業(yè)規(guī)模是錯(cuò)的，我們只是盡力滿足世界各地消費(fèi)者的需求。但是，我們有可能超出了我們應(yīng)該擴(kuò)大的規(guī)模，以至于無(wú)法發(fā)揮豐田公司的優(yōu)良傳統(tǒng)。

考慮清楚了以上種種，前方的路變得明晰起來(lái)。

作為一家公司，我們必須重申造福社會(huì)的使命，并將其推廣到整個(gè)汽車制造業(yè)。同時(shí)，我們將繼續(xù)奉行那些使我們得以安然度過(guò)艱難時(shí)刻的原則。

是的，在未來(lái)幾年我們?nèi)詫⑻幱谄D難時(shí)期，但是如果世界各地的豐田公司團(tuán)結(jié)起來(lái)，堅(jiān)定豐田的使命，豐田一定會(huì)重新崛起。我現(xiàn)在的目標(biāo)就是，從目前的低谷穩(wěn)步走出，并盡快重新盈利。

為了達(dá)到這一目標(biāo)，首先，我向全公司堅(jiān)定承諾“努力制造更好的汽車”，換句話說(shuō)，我想讓豐田汽車公司擁有“以產(chǎn)品為核心的管理”。

我們不是要問(wèn)“我們將要賣出多少輛車？”或是“我們賣這些車要賺多少錢?”這類的問(wèn)題，而是要問(wèn)自己，“什么樣的車人們喜歡？”以及“對(duì)于不同地區(qū)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)何種價(jià)格最具吸引力？”我們必須生產(chǎn)符合以上標(biāo)準(zhǔn)的汽車。

最近推出了普銳斯三代是符合這一精神的極佳例子。我相信這款車型必將同時(shí)滿足社會(huì)及消費(fèi)者的需求。

其次，我希望大家把重點(diǎn)放在確保我們的管理層對(duì)滿足區(qū)域性市場(chǎng)的需求給予優(yōu)先考慮。換句話說(shuō)，我們的管理風(fēng)格是，密切關(guān)注消費(fèi)者和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，注意變化，讓對(duì)某特定市場(chǎng)最為熟悉的員工做出最快的決策。

執(zhí)行副總裁的設(shè)立即這一原則的反映。全球市場(chǎng)的任一特定區(qū)域都將有一個(gè)執(zhí)行副總裁對(duì)其負(fù)責(zé)。

通過(guò)確定豐田將要發(fā)揮的作用以及我們?cè)诿恳粎^(qū)域?qū)⒁_(dá)成的目標(biāo)，我們一起創(chuàng)造了“區(qū)域遠(yuǎn)見”計(jì)劃。我們也將考慮在區(qū)域市場(chǎng)中我們的能量以及市場(chǎng)形勢(shì)，以便確定哪些區(qū)域應(yīng)有所加強(qiáng)，哪些區(qū)域需要暫緩一下。這些決定將幫助我們更優(yōu)化地配置我們的資源。

通過(guò)以上步驟，我希望豐田汽車公司的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線更加以區(qū)域?yàn)楹诵摹Ｎ覀儗⒁?ldquo;每一個(gè)區(qū)域生產(chǎn)所有的車型”的策略轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;生產(chǎn)滿足區(qū)域市場(chǎng)需求的特定車型”的策略。我們希望推出既能滿足消費(fèi)者需求又能使消費(fèi)者體驗(yàn)到駕駛快感的新車型。

為了進(jìn)一步解釋以上我所說(shuō)的，請(qǐng)?jiān)试S我分別介紹一下在每個(gè)地區(qū)我們的計(jì)劃。

在日本市場(chǎng)，我們?cè)?月18日推出了普銳斯的新車型，這款車型配備了最近的混合動(dòng)力系統(tǒng)，推出后很受歡迎，目前預(yù)定量已創(chuàng)超20萬(wàn)輛的新高。我認(rèn)為這證明了消費(fèi)者認(rèn)可我們的技術(shù)。

銷售量的上漲同樣得益于日本政府最近推出的“生態(tài)汽車減稅政策”和“購(gòu)買生態(tài)汽車獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，我們認(rèn)為采用環(huán)境友好型汽車不但會(huì)減少二氧化碳的排放量，而且會(huì)促進(jìn)汽車業(yè)對(duì)解決環(huán)境問(wèn)題的專注，并促進(jìn)新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生。

在日本市場(chǎng)，小排量汽車以及二手車也很重要。若加上這兩類車，那么整個(gè)汽車市場(chǎng)將達(dá)到1200萬(wàn)輛，而新車市場(chǎng)今年至多300萬(wàn)輛。為了從這一新角度進(jìn)行我們的業(yè)務(wù)，我們將成立專門的營(yíng)銷子公司。這家公司將重點(diǎn)加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系，提供顧客的反饋和建議，以便日后豐田可以生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。

北美市場(chǎng)的銷售額最近急劇下降，但是美國(guó)的機(jī)動(dòng)車擁有量達(dá)到2.5億，并且人口不斷增加，這都表明市場(chǎng)將會(huì)恢復(fù)。

在美國(guó)我們要注意大型車（full-sized vehicle）市場(chǎng)，這一市場(chǎng)有可能會(huì)進(jìn)一步萎縮。

美國(guó)市場(chǎng)至今是豐田汽車公司增加的主要引擎，將來(lái)對(duì)我們依舊重要。將來(lái)我們會(huì)成立一個(gè)更加自主的子公司，更深地扎根于美國(guó)市場(chǎng)。

歐洲分布著眾多汽車制造商，每一家在其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有一席之地。多年來(lái)，豐田汽車在歐洲市場(chǎng)推行多種策略以取得成功，但是我們要做的不僅僅是尋求機(jī)會(huì)增加銷售額及市場(chǎng)份額，相反，我們?cè)谶@一地區(qū)要發(fā)展豐田特有的商業(yè)模式，這樣才不至于在眾多汽車制造商中失去方向。而豐田的出眾之處就在于混合動(dòng)力技術(shù)。當(dāng)前更嚴(yán)厲的環(huán)境保護(hù)法規(guī)正逐步實(shí)施，而我們也在將我們的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到混合動(dòng)力技術(shù)部門。相信將來(lái)豐田在歐洲會(huì)達(dá)到更高的市場(chǎng)地位。

此外，我們要在歐洲學(xué)習(xí)那里的汽車文化，汽車在當(dāng)?shù)厝藗兊纳畎缪葜匾巧瑲W洲人非常喜歡駕駛，這讓我很羨慕，我希望將來(lái)我們能夠把這種文化帶到世界其它地區(qū)。

“做離前線最近的總裁”

新興市場(chǎng)有很大的增長(zhǎng)潛力。我認(rèn)為中國(guó)在將來(lái)可能同美國(guó)一道，成為大型獨(dú)立市場(chǎng)。為了滿足顧客需求，我們需要從顧客的角度，快速推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。拓展這些市場(chǎng)將會(huì)提升公司整體的銷售量和營(yíng)利。我決定在這些地區(qū)采取主動(dòng)地商業(yè)計(jì)劃。

這不僅僅要求我們要介紹我們的產(chǎn)品，我們需要生產(chǎn)符合這一區(qū)域需要的高質(zhì)量產(chǎn)品，并且制定他們可以接受的價(jià)格。

在這些市場(chǎng)，我們推出的創(chuàng)新型多功能全球戰(zhàn)略車取得了成功，將來(lái)我們要建立另一種商業(yè)模式。

正如我之前說(shuō)過(guò)的，我堅(jiān)信，為了創(chuàng)造一個(gè)低碳社會(huì)，我們必須進(jìn)一步開發(fā)環(huán)保技術(shù)從而降低燃料消耗。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們將要同時(shí)改進(jìn)我們的混合動(dòng)力汽車和非混合動(dòng)力汽車的環(huán)保性能。

然而，這還不足以保證我們的成功。

我們還要生產(chǎn)可以給消費(fèi)者帶來(lái)愉悅駕駛經(jīng)驗(yàn)的汽車，從感情上打動(dòng)消費(fèi)者。我們?cè)敢馔ㄟ^(guò)開發(fā)技術(shù)來(lái)滿足消費(fèi)者的需要。我們將要努力開發(fā)受消費(fèi)者喜愛的汽車。

在六月份召開的記者發(fā)布會(huì)上，我提起我想要做一個(gè)“離工作前線最近的總裁”，我相信管理的核心在于工作最前線，在那里豐田的員工扮演著非常重要的角色。

當(dāng)公司的員工有機(jī)會(huì)發(fā)展和提高時(shí)，公司的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)增加。在豐田經(jīng)常說(shuō)的一句話就是“在工作的每一步驟構(gòu)造品質(zhì)”。當(dāng)每一名員工都努力去這樣做，我們就可以生產(chǎn)高質(zhì)量的汽車。所以我相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發(fā)展，這樣才能在工作的每一階段構(gòu)造品質(zhì)。

我在豐田呆了25年，對(duì)于我的這個(gè)職位來(lái)說(shuō)是比較短的，但是在這么短的時(shí)間內(nèi)，對(duì)于我所擁有的眾多機(jī)會(huì)以及在多方面支持我的人們，我非常感謝。

豐田公司之所以能夠成長(zhǎng)，是因?yàn)槲覀兊玫絹?lái)自我們的顧客、零售商、供應(yīng)商、豐田集團(tuán)公司及公司前輩的強(qiáng)力支持。我也想借此機(jī)會(huì)對(duì)世界各地豐田汽車公司的股票持有者和利益相關(guān)者表達(dá)的真誠(chéng)地感謝。

我承諾，對(duì)于剛才我所提到的計(jì)劃，我會(huì)用一種理智清醒地方式，而非過(guò)度的方式來(lái)執(zhí)行，同時(shí)和他人通力合作，并把我的感激之情永存心中。 

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