趙海然

客戶(hù)化時(shí)代的到來(lái)讓很多企業(yè)忙碌于應(yīng)對(duì)終端客戶(hù)的各種需求，更多的企業(yè)開(kāi)展了一系列圍繞客戶(hù)需求的運(yùn)營(yíng)模式重組計(jì)劃。然而，這種方式卻讓這些企業(yè)陷入了兼顧客戶(hù)滿(mǎn)意度和企業(yè)自身贏利的矛盾之中。

本文將就此展開(kāi)討論，認(rèn)為制造零售業(yè)的核心是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下獲取利潤(rùn)，并非無(wú)限制地為了滿(mǎn)足不同的客戶(hù)需求而增加產(chǎn)品線。

2009年6月1日，通用汽車(chē)公司CEO韓德勝（Fritz Henderson）出現(xiàn)在紐約南區(qū)法院，遞交了進(jìn)入“破產(chǎn)重組保護(hù)”的申請(qǐng)。在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次重組和政府拯救之后，通用汽車(chē)在第101年從零出發(fā)，試圖重生。眾所周知，通用汽車(chē)(General Motors)之所以名曰“通用”，就是意味著要滿(mǎn)足各個(gè)收入階層的用車(chē)需求。通用汽車(chē)最初是作為一家控股公司成立來(lái)收購(gòu)其他汽車(chē)生產(chǎn)商，在通用的多品牌聯(lián)合戰(zhàn)略里，雪佛蘭被定義為普通人買(mǎi)得起的車(chē)，龐蒂克和奧斯莫比則為中檔，別克是高檔品牌，而凱迪拉克則是豪華轎車(chē)。

通用汽車(chē)旗下這些不同檔次的品牌組合，目的是滿(mǎn)足各個(gè)收入階層的用車(chē)需求，這一策略將通用成功定格為全球最大的汽車(chē)公司。然而，隨著日本廠商競(jìng)爭(zhēng)的展開(kāi)，通用的客戶(hù)需求導(dǎo)向型戰(zhàn)略開(kāi)始受挫，市場(chǎng)占有率下降以及利潤(rùn)萎縮成為發(fā)展障礙。為了保存市場(chǎng)占有率、滿(mǎn)足不同目標(biāo)客戶(hù)群的需求，子品牌旗下分別誕生了更為繁雜的產(chǎn)品類(lèi)別和產(chǎn)品線，通用進(jìn)入了兼顧滿(mǎn)足客戶(hù)需求和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤(rùn)的矛盾窘境。

一方面，為削減成本，通用各品牌汽車(chē)研發(fā)投入不夠，顯得大同小異；另一方面，多年來(lái)通用汽車(chē)一直聘用營(yíng)銷(xiāo)型CEO，他們側(cè)重于如何讓實(shí)用性產(chǎn)品顯得時(shí)髦或如何銷(xiāo)售這些產(chǎn)品，卻忽視了維護(hù)產(chǎn)品線整體利潤(rùn)，甚至不斷在品質(zhì)方面作出妥協(xié)以獲取利潤(rùn)空間——非生產(chǎn)型文化侵蝕了通用汽車(chē)技術(shù)方面的競(jìng)爭(zhēng)力，使得這些子品牌系列最終共同失去前進(jìn)的勢(shì)頭。

滿(mǎn)足客戶(hù)需求vs提升產(chǎn)品利潤(rùn)

客戶(hù)化時(shí)代的到來(lái)讓很多企業(yè)忙碌于應(yīng)對(duì)終端客戶(hù)的各種需求，更多的企業(yè)為了充分滿(mǎn)足客戶(hù)需求，一味地圍繞客戶(hù)需求調(diào)整企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式，甚至不斷地進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品細(xì)分，重新設(shè)定業(yè)務(wù)流程。試想，每一個(gè)市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果都是導(dǎo)致企業(yè)不但多一條不同的產(chǎn)品線，更是多一組不同的采購(gòu)、計(jì)劃、制造以及分銷(xiāo)的業(yè)務(wù)流程——這時(shí)，企業(yè)將不得不放棄高質(zhì)量和低成本的制造業(yè)核心能力，致力于為客戶(hù)提供最大細(xì)分需求的各項(xiàng)舉措。

如果要按照客戶(hù)不斷變化的需求設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的方案，通常需要跨部門(mén)、跨產(chǎn)品線甚至跨越企業(yè)邊界的合作。這個(gè)過(guò)程中，不算舊產(chǎn)品受到新產(chǎn)品影響而產(chǎn)生的滯銷(xiāo)和貶值，即使是新產(chǎn)品投入本身就要付出巨大代價(jià)——很多企業(yè)于是面向企業(yè)全員提出，要兼顧客戶(hù)滿(mǎn)意度和企業(yè)自身的贏利。而我們知道，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的時(shí)代，兼顧這兩方面的最終選擇只有一個(gè)，即通過(guò)采購(gòu)、外包、替換材料等方式降低產(chǎn)品質(zhì)量以保持利潤(rùn)空間，這將導(dǎo)致企業(yè)最終喪失其品牌價(jià)值。從更寬泛的角度看，過(guò)度滿(mǎn)足客戶(hù)需求必將導(dǎo)致類(lèi)似產(chǎn)品在同一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中的投入過(guò)剩，產(chǎn)品隨之沒(méi)有完成它的市場(chǎng)價(jià)值就遭遇夭折。

究竟應(yīng)當(dāng)如何在滿(mǎn)足需求和保持利潤(rùn)之間選擇呢？企業(yè)定義、設(shè)計(jì)和制造其產(chǎn)品的過(guò)程已經(jīng)決定了產(chǎn)品存在的價(jià)值和它的商業(yè)生命周期，如果消費(fèi)市場(chǎng)整體表現(xiàn)上漲迅速，客戶(hù)需求導(dǎo)向?qū)⒁I(lǐng)企業(yè)產(chǎn)生更多產(chǎn)品線以獲得全面覆蓋后的最大市場(chǎng)份額；而在市場(chǎng)表現(xiàn)黯淡、低迷的情況下，產(chǎn)品利潤(rùn)導(dǎo)向?qū)⒁I(lǐng)企業(yè)重新分析、篩選現(xiàn)有產(chǎn)品線情況，以獲得更高的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

以電腦行業(yè)為例，Intel的CPU是所有品牌電腦的必備組成原件，擁有各類(lèi)電腦制造商作為它的穩(wěn)定客戶(hù)，在終端消費(fèi)者不斷依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的市場(chǎng)環(huán)境中，客戶(hù)需求戰(zhàn)略讓Intel最早把握和保持市場(chǎng)機(jī)遇。Intel的發(fā)展依賴(lài)于不斷滿(mǎn)足需求或者創(chuàng)造需求，鮮明的客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略令I(lǐng)ntel保持著為各類(lèi)不同群體設(shè)計(jì)不同CPU處理器的行業(yè)先鋒能力。因而，Intel保持著業(yè)務(wù)全球化程度高、產(chǎn)品線覆蓋全面、擁有最大市場(chǎng)份額等優(yōu)勢(shì)。

再來(lái)看電腦業(yè)的成品制造零售商，盡管是一線品牌，如惠普、戴爾、聯(lián)想等，如果這些廠商實(shí)施客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略的話，他們必將迫使自己擁有按照產(chǎn)品品牌和不同人群劃分的各類(lèi)產(chǎn)品線，一旦如此，龐大的制造體系將使它們的利潤(rùn)受到拷問(wèn)。因此，這些企業(yè)不得不側(cè)重于采取產(chǎn)品利潤(rùn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，篩選和保留產(chǎn)品線，維持整體業(yè)務(wù)利潤(rùn)。戴爾全球消費(fèi)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)副總裁戴德邁(Michael Tatelman)這樣認(rèn)為：“不管在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售渠道還是營(yíng)銷(xiāo)方式上，每一天都必須從每一個(gè)方面尋找提升業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率以確保實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤(rùn)的可能性。”

客戶(hù)需求導(dǎo)向：以創(chuàng)造需求和滿(mǎn)足需求獲得市場(chǎng)

選擇客戶(hù)需求導(dǎo)向的企業(yè)有兩個(gè)非常明顯的特征，一是擁有相對(duì)核心的產(chǎn)品技術(shù)或是穩(wěn)定的客戶(hù)群體，二是所處行業(yè)呈現(xiàn)市場(chǎng)整體上升趨勢(shì)。這兩方面將確保企業(yè)通過(guò)發(fā)展核心技術(shù)能力（或是復(fù)制穩(wěn)定客戶(hù)群）使產(chǎn)品線全面覆蓋市場(chǎng)，充分吸納整體上升趨勢(shì)中的市場(chǎng)能力，提升市場(chǎng)占有率。這時(shí)，企業(yè)保持著高邊際收益，價(jià)格不是吸引客戶(hù)的主要因素；這種情況下，客戶(hù)需求導(dǎo)向，甚至精確到客戶(hù)個(gè)性化需求導(dǎo)向的策略將使企業(yè)全面滲透到市場(chǎng)，誰(shuí)能快速響應(yīng)客戶(hù)需求，誰(shuí)就能優(yōu)先取得市場(chǎng)占有率。

以時(shí)尚消費(fèi)電子類(lèi)產(chǎn)品為例，蘋(píng)果軟件產(chǎn)品應(yīng)用店成為美國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)的新時(shí)尚，繼之而來(lái)，微軟、谷歌、諾基亞、英特爾等公司紛紛搶開(kāi)應(yīng)用商店，它們希望未來(lái)會(huì)讓客戶(hù)像在沃爾瑪購(gòu)物一樣選購(gòu)應(yīng)用程序。在2009年巴塞羅那移動(dòng)世界大會(huì)上，手機(jī)廠商、運(yùn)營(yíng)商和各類(lèi)軟件廠商都在談?wù)搼?yīng)用商店。蘋(píng)果在iPhone上首創(chuàng)了這一商業(yè)模式，讓用戶(hù)可從應(yīng)用商店中購(gòu)買(mǎi)應(yīng)用程序，蘋(píng)果從收入中提成30%。

蘋(píng)果的成功刺激了IT巨頭們，微軟迅速在其總部雷德蒙建立起微軟零售體驗(yàn)中心，讓客戶(hù)身處一個(gè)“倉(cāng)儲(chǔ)式超市”，里面陳列著許多款使用微軟操作系統(tǒng)的筆記本、臺(tái)式機(jī)和手機(jī)。諾基亞更是給應(yīng)用商店模式帶來(lái)了一些新特色：“社區(qū)”和“位置”，力求不僅做一個(gè)選購(gòu)應(yīng)用程序的地方，更是一個(gè)智能店鋪。它可以根據(jù)客戶(hù)的興趣推薦應(yīng)用程序，會(huì)讓客戶(hù)知道其他人都買(mǎi)了什么程序，還會(huì)根據(jù)客戶(hù)所在的地理位置更換存貨……為什么這些品牌會(huì)紛紛建立自己的零售觸角呢？為了拉近和客戶(hù)的距離——這些產(chǎn)品創(chuàng)造和滿(mǎn)足了客戶(hù)需求，就必須讓客戶(hù)可以體驗(yàn)到，以此提升品牌和銷(xiāo)售。

體驗(yàn)店和應(yīng)用零售店只是客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略的一些具體范例，又如，奢侈品制造零售商。各類(lèi)奢侈品商長(zhǎng)久保留著各自的核心經(jīng)典元素，發(fā)布會(huì)上總是會(huì)看到這些突破客戶(hù)所想所需的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

企業(yè)一旦投入并選擇實(shí)施這種發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)首先考慮到讓客戶(hù)更快、更真實(shí)地感受到使用廠商最新產(chǎn)品帶來(lái)的具體感受，讓每一款產(chǎn)品的價(jià)格和性能都能清晰地呈現(xiàn)給客戶(hù)；另外，客戶(hù)需求導(dǎo)向要求企業(yè)的技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新必須突破已有的迎合需求的模式，要注重創(chuàng)造需求，也就是要培育客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的新需求。換句話說(shuō)，技術(shù)的前瞻性在客戶(hù)需求導(dǎo)向戰(zhàn)略中更體現(xiàn)在贏得客戶(hù)的心。

值得注意的是，客戶(hù)需求導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略必然帶來(lái)龐大的支撐體系，運(yùn)營(yíng)成本也隨之提升；細(xì)分市場(chǎng)需求，滿(mǎn)足這些個(gè)性化需求，甚至創(chuàng)新需求帶來(lái)的都是繁雜、重復(fù)的運(yùn)作流程和隨之產(chǎn)生的巨大成本。因此，所處行業(yè)呈現(xiàn)市場(chǎng)整體上升趨勢(shì)是企業(yè)決定采用客戶(hù)需求導(dǎo)向的另一必要因素，在市場(chǎng)上升趨勢(shì)下，滿(mǎn)足不同客戶(hù)需求的產(chǎn)品線可以確保企業(yè)充分占有市場(chǎng)，以獲取更高的品牌價(jià)值和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

產(chǎn)品利潤(rùn)導(dǎo)向：以縮減過(guò)時(shí)的產(chǎn)品線獲得利潤(rùn)

選擇產(chǎn)品利潤(rùn)導(dǎo)向的企業(yè)則有完全不同的兩個(gè)特征，一是各產(chǎn)品線獲取市場(chǎng)份額的表現(xiàn)無(wú)論好壞都相對(duì)穩(wěn)定，二是所處行業(yè)呈現(xiàn)市場(chǎng)整體下降趨勢(shì)或是產(chǎn)品的供應(yīng)端呈現(xiàn)明顯的材料價(jià)格不穩(wěn)定情況。也就是說(shuō)，如果企業(yè)再依賴(lài)增加產(chǎn)品線的方式獲取市場(chǎng)利潤(rùn)，可能會(huì)面臨喪失已有產(chǎn)品線獲得的市場(chǎng)回報(bào)。這種情況下，如果不迅速縮減、調(diào)整產(chǎn)品線，企業(yè)極有可能面臨資金鏈斷裂，整體情況將一發(fā)不可收拾。

金融危機(jī)讓原本熱鬧的北美汽車(chē)市場(chǎng)陷入寒冬，豐田汽車(chē)要想提前恢復(fù)往日輝煌，就需要重新審視各產(chǎn)品線戰(zhàn)略、投資路線并整合全球生產(chǎn)銷(xiāo)售的供應(yīng)鏈布局。總體上看，與美國(guó)企業(yè)相反，日本企業(yè)發(fā)展模式是非“金融化”、非“股票化”的典范。通用汽車(chē)之所以受到金融危機(jī)http://m.musicmediasoft.com的直接影響是由于過(guò)分依賴(lài)金融業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，令通用喪失了自己作為汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)本身的贏利模式，零利率購(gòu)車(chē)計(jì)劃提前透支了美國(guó)人的消費(fèi)力，在目前的情況下便成了對(duì)通用致命性的打擊。

日本文化中的一個(gè)重要遺產(chǎn)是“生產(chǎn)至上”，即“造物文化”遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于“掙錢(qián)文化”，正因?yàn)槿绱?，日本企業(yè)的代表豐田和松下都是極度重視產(chǎn)品利潤(rùn)戰(zhàn)略的。我們看到，豐田最樂(lè)于談起的是其對(duì)高質(zhì)量、低成本、低油耗的不懈追求，正當(dāng)福特汽車(chē)推崇“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”時(shí)，豐田卻倡導(dǎo)著“以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車(chē)的合理性而生產(chǎn)”的生產(chǎn)方式。

我們一起來(lái)看豐田是如何因時(shí)而變的（見(jiàn)表1）。為應(yīng)對(duì)美國(guó)和西歐市場(chǎng)銷(xiāo)售減少，豐田汽車(chē)首先分析歐美市場(chǎng)獲取持續(xù)穩(wěn)定較大市場(chǎng)份額的產(chǎn)品線，下調(diào)其他市場(chǎng)份額弱的產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)的供應(yīng)量，即只對(duì)市場(chǎng)份額穩(wěn)定且占有率較大的產(chǎn)品線保持供應(yīng)，以確保產(chǎn)品利潤(rùn)導(dǎo)向型戰(zhàn)略。

在燃油價(jià)格跌宕起伏，低能耗車(chē)型市場(chǎng)呈現(xiàn)上升趨勢(shì)的情況下，豐田看到了低能耗車(chē)型的全面市場(chǎng)需求上升的前景，于是單獨(dú)對(duì)這一車(chē)型采取客戶(hù)需求導(dǎo)向型戰(zhàn)略，增加低排放低耗能車(chē)型（如混合動(dòng)力車(chē)和微型車(chē)）的供應(yīng)量。同時(shí)，加快插電式電動(dòng)車(chē)（PHV）和電動(dòng)車(chē)（EV）的開(kāi)發(fā)。

為應(yīng)對(duì)原材料價(jià)格飆升的供應(yīng)情況，豐田果斷增加對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)市場(chǎng)的供應(yīng)量，如中國(guó)、俄羅斯等國(guó)家，以獲得這些市場(chǎng)的最大化市場(chǎng)份額，抵消和削弱其他地區(qū)由于原材料價(jià)格上升帶來(lái)的利潤(rùn)下降影響；與此同時(shí)，全面進(jìn)入印度和巴西市場(chǎng)，獲取新的市場(chǎng)份額；堅(jiān)持推行產(chǎn)品利潤(rùn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，通過(guò)剔除各市場(chǎng)內(nèi)微利產(chǎn)品線，擴(kuò)大穩(wěn)定利潤(rùn)產(chǎn)品線的供應(yīng)量，確保充足健康的現(xiàn)金流。

結(jié)語(yǔ)

類(lèi)似的例子還有很多，全球五大手機(jī)廠商之一的索尼愛(ài)立信的第一季度財(cái)報(bào)顯示，它正面臨著資金枯竭的危機(jī)；一向推崇精致咖啡文化的星巴克，居然正在通過(guò)賣(mài)速溶咖啡脫離困境……

在這種情況下，及時(shí)分析、調(diào)整各產(chǎn)品線戰(zhàn)略非常重要——如果消費(fèi)市場(chǎng)整體表現(xiàn)上漲迅速，客戶(hù)需求導(dǎo)向?qū)ьI(lǐng)企業(yè)產(chǎn)生更多產(chǎn)品線以獲得全面覆蓋后的最大市場(chǎng)份額；而在市場(chǎng)表現(xiàn)黯淡、低迷的情況下，產(chǎn)品利潤(rùn)導(dǎo)向?qū)ьI(lǐng)企業(yè)重新分析、篩選現(xiàn)有產(chǎn)品線情況，以獲得更高的企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

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