10年里對中國影響巨大的10大管理實(shí)踐(上)

 作者:未知    97

10年里對中國影響巨大的10大管理實(shí)踐。
評審管理專家組由來自咨詢公司、商學(xué)院和企業(yè)三方面的資深管理專家組成
他們是:
普華永道咨詢公司合伙人郭緒達(dá)
德勤企業(yè)管理咨詢公司莫杰夫(Jeffrey MacCorkle)
中歐國際工商學(xué)院資深教授Jaume Ribera
電訊盈科企業(yè)規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁謝祖墀。

10年里對
中國影響巨大的
10大管理實(shí)踐(上)

核心競爭力
“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于1990年,由美國管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識,尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能,并據(jù)此獲得超越其它競爭對手的獨(dú)特能力。
  90年代初正是中國企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張后的迷惘期。這一管理理念引入中國時(shí),引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。深圳萬科集團(tuán)于1993年開始提出了企業(yè)經(jīng)營做“減法”,把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉,專注于打造其在房地產(chǎn)開發(fā)方面的核心競爭力。時(shí)至今日,萬科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。
  雖然現(xiàn)在很多中國企業(yè)言必稱核心競爭力,在中國有多年咨詢經(jīng)驗(yàn)的莫杰夫認(rèn)為,中國企業(yè)在核心競爭力的認(rèn)識上仍有很多模糊的觀念需要澄清:
  1、競爭力不等于核心競爭力。某國內(nèi)領(lǐng)先的大型IT產(chǎn)品制造商聲稱其核心競爭力是技術(shù)加市場加管理。莫杰夫認(rèn)為,這個(gè)界定太寬泛。一個(gè)公司要在市場中領(lǐng)先,當(dāng)然在市場、財(cái)務(wù)、技術(shù)開發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競爭力,但這并不等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨(dú)特性,其他競爭對手很難復(fù)制。
  2、核心業(yè)務(wù)不等于核心競爭力?;貧w核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營,在此過程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時(shí),企業(yè)能逐步形成自己獨(dú)特的、可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要素。
  3、沒有核心技術(shù),并不意味著沒有核心競爭力。比如,戴爾(Dell)公司沒有個(gè)人電腦的核心技術(shù),但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚,因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母偁幜υ谟诟咝У墓?yīng)鏈管理。

戰(zhàn)略聯(lián)盟
用友集團(tuán)總裁王文京回憶,他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個(gè)詞大概是在90年代初。王文京用“宏觀、遙遠(yuǎn)”來描述他當(dāng)時(shí)聽說這個(gè)新詞時(shí)的感受。經(jīng)過多年的磨煉,用友公司已由一個(gè)小型的財(cái)務(wù)軟件公司發(fā)展成中國領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。王文京也成了運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手,先后與微軟、IBM和聯(lián)想等10多家廠商結(jié)成了聯(lián)盟。王文京這樣認(rèn)為:“我越來越理解到,產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場競爭中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。”
的確如此,戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)公司之間為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的,在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的一種合作安排。自從美國管理學(xué)者羅杰.內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡.霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后,聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認(rèn)同,成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國際競爭力的重要方式之一。  就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢看,我們認(rèn)為,未來的聯(lián)盟將:
  1、與以前的互補(bǔ)性聯(lián)盟不同,未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟,也就是所謂的“競爭合作”。經(jīng)過多年的自由競爭,很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟,市場趨于飽和,每個(gè)競爭者從對手搶食一點(diǎn)市場份額都很難,必須要聯(lián)盟共同把市場做大,形成“多贏”。廣東格蘭仕集團(tuán)是“競爭合作”的積極倡導(dǎo)者。他們把海外競爭對手的生產(chǎn)線與部分技術(shù)人員一起搬過來,成為全球的生產(chǎn)車間,與80多家世界名牌企業(yè)合作,擁有全世界近三成的市場份額。
  2、將來會有更多的國際聯(lián)盟。中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益,需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球-地方”戰(zhàn)略。此外,需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)加以長期保護(hù)。最重要的是,要事先想清楚聯(lián)盟的目的。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻,但一個(gè)成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長短,而在于是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

收購和兼并
1993年9月底10月初,寶安集團(tuán)通過二級市場收集流通股的方式取得延中實(shí)業(yè)(今方正科技)第一大股東地位,這是發(fā)生在新中國證券市場的第一起公司購并案。從此,中國企業(yè)轟轟烈烈的購并風(fēng)由此拉開。
  波士頓公司的賽羅沃(Mark L. Sirower)博士指出,中國的購并額在過去5年里以每年70%的速度增長,這使中國成為亞洲第三大購并市場。從1998年至2001年,中國國內(nèi)購并案發(fā)生了1,713起,金額為1,250億元人民幣;海外企業(yè)收購中國國內(nèi)企業(yè)的交易有66起,金額為65億元人民幣。
  但令人擔(dān)憂的是,就全球范圍來看,在過去20年里,65%的購并是失敗的,無法實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的承諾和實(shí)現(xiàn)購并企業(yè)的價(jià)值。賽羅沃博士指出,成功購并的關(guān)鍵有三點(diǎn),1、策略:尋求建立可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢;2、價(jià)格:避免超額支付過高的溢價(jià);3、整合:要有高層管理人員的投入,嚴(yán)格執(zhí)行整合策略。
  中國企業(yè)購并的挑戰(zhàn)在于:公司的長遠(yuǎn)計(jì)劃不明確,缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)問題,缺乏整合程序的專業(yè)知識,所有權(quán)模式仍在變化等。此外,如何解決職工過多和如何留住人才這兩個(gè)棘手問題一定要在整個(gè)過程的早期提出相應(yīng)的解決方案。
  我們認(rèn)為,中國企業(yè)未來的購并會有如下兩個(gè)發(fā)展趨勢:
  1、跨國購并會更頻繁,將來不僅會有跨國公司收購中國國內(nèi)企業(yè),生機(jī)勃勃的中國企業(yè)也開始利用購并這一工具走向海外。比如,2001年底,萬向集團(tuán)收購了美國汽配部件制造商UAI(Universal Automotive Industries)公司;浙江華立集團(tuán)收購了飛利浦的CDMA移動通信部門。
  2、更多行業(yè)整合型的購并將在中國企業(yè)間發(fā)生。有遠(yuǎn)見的企業(yè)將主動利用購并這一手段整合整個(gè)行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司(ASIMCO)是這個(gè)趨勢中的先行者。他們于1993年進(jìn)入中國,收購整合啤酒和汽車零部件這兩個(gè)高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動失敗,但汽車零部件的整合初步成功,名列中國零部件行業(yè)的三甲。

創(chuàng)新
企業(yè)經(jīng)營管理的核心是資源,如人、財(cái)、物等。“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。”美國管理大師Peter Drucker如是說。對于企業(yè)來說,創(chuàng)新這個(gè)概念很好理解,但操作起來并不容易,因?yàn)閯?chuàng)新不是一個(gè)像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程,它需要很多跨部門的努力,但又很難指定是某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。此外,創(chuàng)新過程很多時(shí)候是無形的,很難去追蹤、評估或發(fā)覺是哪里堵塞了。
  中歐國際工商學(xué)院教授Jaume Ribera建議,企業(yè)可以把創(chuàng)新活動和某些特定項(xiàng)目結(jié)合起來,這樣就可以計(jì)劃、考量和控制了。Jaume Ribera認(rèn)為,最重要的是企業(yè)要建立一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化和系統(tǒng),設(shè)立一個(gè)符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項(xiàng)目篩選流程,培訓(xùn)員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩(Brainstorming)”等,重視創(chuàng)新項(xiàng)目,以及提供足夠資源(如高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間)來開發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目。
  Jaume Ribera提醒中國企業(yè),現(xiàn)在正在逐漸步入知識經(jīng)濟(jì),企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才,建立一個(gè)能加速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個(gè)正式的系統(tǒng)來不斷審視、破壞現(xiàn)有流程,取而代之更好的流程,以使自己跑得更快。正如管理大師Tom Peters所述,行政總裁(CEO)必須要做摧毀總裁(CDO)。

業(yè)務(wù)流程重組
“業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering,簡稱BPR)”這一概念是美國管理專家Michael Hammer于1990年提出的。他的定義是:對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì),從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。
  這一理念的引入對中國企業(yè)極具實(shí)踐意義。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動都是條塊職能式,如采購、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊,在企業(yè)活動中是分開考慮的。例如,采購就是把采購價(jià)格壓得越低越好,至于組織中其他活動,采購部門是不會關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購部門的績效很高,但公司總體績效卻不高。
  BPR運(yùn)用系統(tǒng)思維原理,強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程,將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變,提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。
  BPR強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值、減少無效或不增值的活動,并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo),設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動。因此,幾乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己,進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。
  但中國的國情與國際企業(yè)不同,普華永道咨詢公司郭緒達(dá)的建議是“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”,從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達(dá)說,企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程,根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn),目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如,聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入,以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu),由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。

(待續(xù))
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