一、企業(yè)基本情況
哈藥集團是集科、工、貿為一體的大型骨干企業(yè)，其前身是哈爾濱醫(yī)藥集團公司，1989年5月由原哈爾濱市醫(yī)藥管理局所屬的21家國有企業(yè)組建成立，1991年12月進行改組分立，由其中12戶素質較好的國有企業(yè)改制為哈爾濱醫(yī)藥集團股份有限公司，包括7個制藥工業(yè)企業(yè)、2個醫(yī)藥商業(yè)公司、1個科研所及3個多種經(jīng)營性質的企業(yè)，經(jīng)營范圍包括化學藥品、中成藥和生物工程藥品的生產經(jīng)營。1993年6月，公司原發(fā)行的6500萬元股票在上海證券交易所上市，成為黑龍江省醫(yī)藥行業(yè)首家上市公司，目前股本總額為45086萬股，資產總額43億元2000年2月集團母公司更名為哈藥集團有限公司，股份公司更名為哈藥集團股份有限公司。集團母公司現(xiàn)擁有一個控股上市公司、12個全資子公司，職工總數(shù)為2.01萬人，集團公司占地面積171萬平方米，建筑面積91.5萬平方米，共生產西藥及中藥制藥劑、西藥原料、中藥粉針、生物工程藥品等6大系列、20多種劑型、1000多個品種，其中主導產品頭孢噻肟鈉、頭孢唑啉鈉、雙黃連粉針等產銷量均居全國第一位，青霉素鈉原粉及粉針產銷量居全國第二位。 集團控股的哈藥集團股份有限公司于1996年被國家批準為第四批境外上市預選企業(yè)。集團1996年被定為全國512家重點聯(lián)系的企業(yè)之一，1997年被國家正式列為120戶大型企業(yè)集團試點單位。
集團組建以來，遵循改革發(fā)展的思路，堅持“三改一加強”的方針，積極推進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，努力完善集團化和股分制改造，在醫(yī)藥市場形勢極為嚴峻的條件下實現(xiàn)了滾動式發(fā)展。在市場經(jīng)濟大潮中，集團在“精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)，收攏五指，形成拳頭，調整經(jīng)濟結構，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟”總的改革方針指引下，從技術改造入手，致力于技術裝備水平、產品檔次、產品結構實現(xiàn)與市場需求相對接，提高企業(yè)整體實力。為此，集團堅持高起點和合理布局的原則，對企業(yè)實施了大規(guī)模的技術改造。自“七五”末期以來，按國際標準，實施“六大基地”的改造和建設，并重點推進哈藥集團制藥總廠、制藥三廠、中藥二廠和技術中心改造的步伐，使主導產品的生產條件和技術經(jīng)濟指標，達到或接近國際先進水平。通過引進和開發(fā)，集團掌握了抗生素三大母核(6—APA、7—ACA、7—ADCA)及其下游衍生產品的生產技術，并具備了年產西藥粉針21億支、中藥粉針6000萬支、水針1.4億支、片劑110億片、膠囊15億粒的生產能力，在國內同行業(yè)中具有明顯的規(guī)模優(yōu)勢和技術優(yōu)勢。為適應市場需求，放大經(jīng)營能力，集團在國內形成了獨具特色的經(jīng)營優(yōu)勢。集團明確提出要使“經(jīng)營能力大于生產能力”的思想。首先是建立強大的市場營銷隊伍，目前集團各企業(yè)營銷人員已占員工總數(shù)的10%以上，營銷人員中具有大專以上學歷的科技人員比例達到總數(shù)的50%以上，全面推進了高智商和科技營銷。目前已在全國29個省、市布點100余個，形成覆蓋廣、功能強的營銷網(wǎng)絡。表9—5所示就是哈藥近幾年的發(fā)展情況；
表9—5 哈藥的發(fā)展情況

年    份	1997	1998	1999			2000
			總 額	增長率	總 額		增長率
工業(yè)總產值(億元)	18.38	29.3	43.6	48.8%	68		56%
營業(yè)收入(億元)	19.12	29.32	43.1	47%	65		40.85%
利稅(億元)	1.94	1.13	1.6	41%	9.5		72.2%

數(shù)據(jù)來源：作者根據(jù)有關資料整理而成。
二、藥品行業(yè)
1.我國醫(yī)藥行業(yè)的特點
隨著人民生活水平的提高和保健意識的加強，人們對醫(yī)藥品的需求不斷增加，有力地推動了我國醫(yī)藥保健行業(yè)的發(fā)展。尤其是農村經(jīng)濟的發(fā)展，為“OTC”藥品提供了廣闊的市場前景。由于我國醫(yī)藥行發(fā)展起步比較晚，藥品流通改革滯后，與發(fā)達國家的同行相比，我國在新藥研究水平和條件等方面都存在差距。我國醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營業(yè)方式落后，經(jīng)營機制不夠靈活，地方保護主義嚴重，并且行業(yè)集中度低、缺乏規(guī)模效益、研究開發(fā)能力弱、抗風險能力低、國際競爭和差，這些不利因素困擾了我國醫(yī)藥行業(yè)的整體發(fā)展。我國6300家醫(yī)藥企業(yè)的年銷售收入只相當于默克公司一年的收入。1999年，世界五百強排名中的14家醫(yī)藥企業(yè)的平均利潤為25.7億美元，超過我國醫(yī)藥全行業(yè)的利潤總和。我國醫(yī)藥企業(yè)小而多，明顯缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益，缺乏規(guī)模較大、綜合競爭力強的大型醫(yī)藥企業(yè)。醫(yī)藥企業(yè)必須根據(jù)自身的特點，依靠機制創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，發(fā)揮特色經(jīng)營優(yōu)勢，并且通過戰(zhàn)略重組，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。
2.我國醫(yī)藥行業(yè)的競爭狀況分析
與其他行業(yè)相比，醫(yī)藥保健行業(yè)產品品種多，產品的生命周期短，產品更新的速度快，投入的廣告費用大，因此我國的醫(yī)藥行業(yè)競爭十分激烈。我國加入WTO后，根據(jù)遵守知識產權國際公約的規(guī)定，我國制藥企業(yè)將不得隨意仿制外國藥品，同時中國制藥企業(yè)還面臨2003年1月1日起開放藥品分銷后外貿的沖擊。在新的市場經(jīng)濟環(huán)境下，我國醫(yī)藥企業(yè)面臨的競爭將越來越激烈。
根據(jù)1999年醫(yī)藥統(tǒng)計年報資料，從醫(yī)藥企業(yè)集團主要經(jīng)濟指標的分析來看，我國醫(yī)藥企業(yè)競爭具有如下特點：①規(guī)模經(jīng)濟效益優(yōu)勢突出的醫(yī)藥企業(yè)集團主要經(jīng)濟指標明顯高于中小企業(yè)。1999年在行業(yè)排名前60家的大型企業(yè)集團的銷售收入合計占全國醫(yī)藥行業(yè)銷售收入的33%，利潤占全國醫(yī)藥行業(yè)利潤總額的69.5%。②相對其他行業(yè)而言，醫(yī)藥行業(yè)的利潤率較高。
從1999年度的業(yè)績來看，醫(yī)藥行業(yè)上市公司其盈利能力和財務狀況均優(yōu)于滬深股市的平均水平。由于行業(yè)的利潤率較高，再加上行業(yè)的進入壁壘不高，將吸引許多市場潛在進入者進入本行業(yè)，市場競爭將更加激烈。③產品生命周期短，各醫(yī)藥企業(yè)加大了對現(xiàn)有產品的宣傳，市場競爭激烈。④由于在研發(fā)、規(guī)模、技術等方面發(fā)展不足，我國醫(yī)藥行業(yè)的缺乏規(guī)模經(jīng)濟，行業(yè)整體競爭力不強，與國外發(fā)達國家的醫(yī)藥企業(yè)相比仍有不小的差距。
3.醫(yī)藥行業(yè)產品種多，生命周期短
因此，各制藥企業(yè)為擴大市場份額和相對市場占有率，廣告費用投入巨大。2000年，眾衛(wèi)視和中央臺均賺得貧滿缽盈，功成論英雄，藥品廣告這一大品類“功不可沒”。根據(jù)央視調查咨詢中心監(jiān)測：2000年藥品廣告投放額達到143.67億，比1999年增長83.53億，增長率為138.93%，這一組數(shù)字足以讓其他品類望洋興嘆，甘拜下風。在整個藥類攻城掠地過程中，中成藥首當其沖，尾隨其后的是止咳/感冒藥，若與1999年相比，這兩類藥，再加上心腦血管藥三類藥品的花費增長即占據(jù)了整個藥類花費增長額的半壁江山還要強。從品牌投放數(shù)量上看，1999年投放品牌數(shù)為333個，2000年達到4691個，品牌眾多，但根據(jù)央視調查咨詢中心的監(jiān)測結果，市場集中度卻很明顯。數(shù)據(jù)顯示：不論1999年還是2000年，在花費上排在前20名的品牌占廣告數(shù)量不足1%，花費卻占到2/5，表明在廣告產品的市場競爭中，以主要產品為主體，競爭方式向高投入高覆蓋的趨勢發(fā)展。集中的花費和分散的品牌數(shù)量也可讓我們推測：醫(yī)藥行業(yè)多數(shù)產品周期短，廣告投放在量上未能上規(guī)模，但它們的廣告訴求欲望依然很強烈，期待能在競爭激烈的藥品市場中分得一杯羹。而新品的增加使得藥品市場的競爭投入規(guī)模進一步擴大。2000年的前20個品牌中，1999年的一些老品牌淡然退出，一些新品牌被推上浪尖，然而有6位卻老而彌堅，不管歲月更替，花費始終位列前20名。它們是：地王排石飲液、嚴迪廣譜抗菌藥、瀉痢停、中遠威溶栓膠囊、金嗓子喉寶和中龍肝脾康膠囊。這當中，除山西的中遠威溶栓膠囊和廣西的金嗓子喉寶外，其余四個均為黑龍江制藥，看來，黑龍江作為制藥大省的地位已相當穩(wěn)固，而這其中，哈藥又占據(jù)了三個。
4.新近國家政策對醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的影響
根據(jù)國家稅務總局《企業(yè)所得稅稅前扣除辦法》的通知，今年年底企業(yè)每年廣告投放金額超過銷售收入2%以上部分將不能據(jù)實扣除，超過部隊可無限期向以后納稅年度分攤結轉。對非媒體的廣告性支出和業(yè)務宣傳費用更是規(guī)定了不得超過5‰的范圍。這一政策出臺將給部分企業(yè)的營銷活動帶來致命的打擊。醫(yī)藥行業(yè)產品種多，生命周期短，各制藥企業(yè)為擴大市場份額和相對市場占有率，廣告費用投入巨大。廣告投入的限制政策，對三九、哈藥等廣告最為火爆的企業(yè)打擊是最為明顯的，將使這些企業(yè)對廣告投入迅速減少，進而使企業(yè)的銷售收入大幅減少。就整體而言，限制廣告的稅收政策將不利于我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，不利于提高企業(yè)或品牌的知名度，企業(yè)廣告投入減少，企業(yè)的銷售收入會減少，最終導致企業(yè)的利潤減少。
三、哈藥集團的廣告策略
2000年可以說是電視廣告的“哈藥年”，哈藥集團的廣告攻勢在全國范圍內持續(xù)展開，哈藥集團的廣告見諸很多電視臺的“垃圾時間段”和“黃金時間段”，其覆蓋面之廣、播出頻率之高、投資之大遠勝于當年的“標王”。在多數(shù)時間段，只要打開電視，就可以欣賞到哈藥的“科普廣告”和“明星廣告”，有人甚至得了“哈藥恐懼癥”。據(jù)估算，中國年廣告費不到1000億元人民幣，哈藥集團的廣告播放費竟占1%之多。2001年央視的廣告標段中，哈藥占11個，為數(shù)較多，其中既有新聞聯(lián)播前五秒報時和新聞聯(lián)播后的五秒黃金段，且為哈藥做廣告的演員都具有較高知名度。這確實是中國廣告史上的大手筆，氣勢之大，遠勝于鼎盛時期的秦池和愛多。
哈藥原來是一個虧損企業(yè)，通過廣告的宣傳，它們轉成了盈利企業(yè)，在這點上哈藥的廣告策略可以說是成功的。當然，哈藥的廣告投入非常之大，宣傳方式讓人煩，這兩點能不能做得更科學合理?但有一點，廣告的投入與哈藥的市場開拓是有關聯(lián)的。廣告幫哈藥做了兩件事：一是在很短時間內把它的品牌建立了起來；二是幫它把市場拓開了。
哈藥集團典型的營銷活動是依靠廣告樹立品牌知名度。哈藥集團以“舊酒裝新瓶”的產品策劃以及“大范圍、高密度、地毯式”轟炸來作廣告，取得了“嚴迪”、“蓋中蓋”、“瀉痢停”、“樸雪”等醫(yī)藥企業(yè)產品的輝煌。巨額的廣告投入帶來了巨額的銷售收入，2000年公司銷售額高達64億，廣告支出為11億元。1999年哈藥集團的廣告投入為6.19億元，同年主營業(yè)務收入44.9億元，同比增長53.8%；2000年廣告費用投入約為11億元，同比增長78%，主營業(yè)務收入預計80億元，同比增長也是為78%，將遠遠超過華北制藥和上海藥業(yè)，成為名副其實的醫(yī)藥上市公司的龍頭老大。從其廣告收入彈性來看：Δt=Δy/Δx=(80-44.9)/(11-6.19)＝7.3，則每1元的廣告費投入帶來了7.3元的收入增加。主營業(yè)務收入增長與廣告投入之間保持了較好的相關關系。
下面以哈藥三廠證明哈藥廣告的成功：

年份	1996	1997	1998	1999	2000
廣告投放(億元)	0	0.1	0.2	2	——
銷售額(億元)	虧損	1	2.2	8.6	14

四、哈藥廣告策略的評價和分析
廣告是通過電視、報紙、雜志等媒體宣傳產品或服務的一種促銷手段，其目的是通過廣告使產品吸引消費者的注意，達到提高企業(yè)或品牌的知名度，進而使產品在市場上的銷售量大大增加。
顯然，哈藥集團走的是當初三九胃泰轟炸式廣告打市場的這條道路，利用轟炸式的廣告引起消費者的注意力，樹立起產品的市場知名度。從1999年和2000年哈藥集團的廣告投入和主營業(yè)務來看，哈藥集團的轟炸式的廣告營銷策略是成功的。
哈藥集團的巨額廣告投入帶來了主營業(yè)務收入的高增長，但轟炸式電視廣告其費用較高，只能用于營銷活動在目標市場的初期，只是短期行為，適用于企業(yè)初期發(fā)展階段，并且同一產品廣告過于頻繁容易引起消費者的厭惡，如哈藥集團的蓋中蓋廣告就已經(jīng)產生這種情況，其廣告已趨于飽和，廣告彈性已很小。從秦池、愛多等失敗經(jīng)驗教訓可總結，廣告并非制勝的法寶，廣告作為對外傳播手段較注重即時性效果，地毯式轟炸在一定時間內能迅速提高產品的知名度，但要長期見效，則要不斷投入，獲得消費者的好評，樹立企業(yè)品牌的美譽度是才是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。廣告只能提高產品或品牌的知名度，一個企業(yè)要想長期生存則需要依靠優(yōu)質的產品，優(yōu)秀的人才，先進的技術，健全的財務制度，通過不斷技術創(chuàng)新和制度創(chuàng)新使企業(yè)得到發(fā)展和壯大。
我國醫(yī)藥行業(yè)整體發(fā)展行業(yè)集中度低、缺乏規(guī)模效益、研究開發(fā)能力弱、抗風險能力低、國際競爭力差，哈藥集團利用廣告在產業(yè)和市場上迅速擴張，是以一種積極的態(tài)度去迎接中國入世后醫(yī)藥行業(yè)的挑戰(zhàn)。廣告轟炸只能作為哈藥集團的市場先期導入策略，積累雄厚的無形資產，在廣告戰(zhàn)役之后，哈藥集團應該醞釀更大的舉措，加大技術開發(fā)和新產品開發(fā)力度，培育核心競爭能力。如此才能夠有效地參與世界范圍內的競爭，迎接我國假如WTO以后醫(yī)藥行業(yè)所帶來的挑戰(zhàn)。
2001年，哈藥集團公司根據(jù)國內外市場環(huán)境的整體發(fā)展趨勢，以及宏觀經(jīng)濟的運行狀態(tài)，結合公司具體實際情況，提出新的戰(zhàn)略指導思想：做大做強主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關產業(yè)，產品擴張與資本擴張同步，體制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新并重，全面實施信息化、集約化和規(guī)模化經(jīng)營。從哈藥集團2001年的戰(zhàn)略指導思想可以看出哈藥集團首先利用廣告，將主營業(yè)務做大，使自己產品在市場處于絕對優(yōu)勢地位，然后再采利用資本擴張實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營。許也只是它過渡時期的一種營銷策略。
哈藥集團有著較好的產業(yè)、產品結構和資產組合結構，大大增加了其抗風險的能力，使得它可能不會重蹈秦池、三株的覆轍。哈藥集團對處于不同生命周期階段的產品加以科學組合，達到有效地規(guī)避產品和市場風險的目的。哈藥集團不是將所有的廣告費用均勻的攤在每一個產品上，而是根據(jù)其產品所處的生命周期不同，對其廣告費用進行有效合理的調整。對于頭孢唑啉鈉、雙黃連粉針、青霉素鈉、瀉痢停等現(xiàn)金牛類產品，由于其產品市場占有率高，市場增長率低，因此產品廣告強調花大力氣保持市場占有率；對于投放市場時間比較短，正在努力開拓市場的明星類產品，如司安平、腦安片、世一治感佳、蓋中蓋等，則應該增加費用的投入，以快速增加產品的市場占有率。有效的產品組合使哈藥集團可以得到廣告的集群效應，一種產品的廣告不但宣傳自身同時宣傳了哈藥集團的企業(yè)品牌，進而也意思味著宣傳了哈藥集團的其他產品，不同產品的廣告之間有很好互相強化的效果，產生了一個集群效應。因此哈藥集團的巨額廣告費用從哈藥集團的產品組合來看是具有可行性的，能夠在自己的品牌下不斷推出新產品，并且利用哈藥品牌拾便車推出新產品的成本比較低，企業(yè)產品拓展保持了良好的成長性。
從醫(yī)藥行業(yè)產品的生命時期和哈藥集團的產品組合、戰(zhàn)略目標來看，哈藥集團巨額的廣告投入具有可行性，但是廣告只能是目標市場進入階段的短期行為，由于電視廣告的費用較高，要保持消費者對品牌的認知則需要結合其他的廣告媒體如雜志、路牌、燈箱等等對企業(yè)品牌進行持續(xù)性宣傳。利用廣告對產品進行宣傳要充分考慮消費者的心理接受能力，轟炸式的廣告雖然有利于提高產品的知名度，但是宣傳不當容易引起消費者對產品廣告的厭惡心理，使廣告不能達到預期的效果，并且還對品牌造成極大的傷害。另外國家限制廣告的稅收政策出臺，哈藥集團必須根據(jù)新的稅收政策調整廣告策略，使企業(yè)廣告費用的投入與銷售收入的增長保持適當?shù)谋壤P系。
總之，哈藥集團轟炸式的廣告宣傳，使哈藥集團的品牌知名度迅速提高，使企業(yè)主營業(yè)務收入大大增加，但是只能作為一種短期行為，適用于企業(yè)初期發(fā)展階段。哈藥集團要進入世界醫(yī)藥企業(yè)五十強，必須樹立企業(yè)品牌的美譽度，利用技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，同時使產品擴張和資擴張同步，全面實施信息化、集約化和規(guī)?；?jīng)營。
企業(yè)建立有效的品牌識別系統(tǒng)，即是這些要素整合后，使企業(yè)在對外傳播中取得事半功倍效果。廣告等對外傳播手段較注重即時性的效果，在一定時間內可以迅速提高或產品的知名度，而要長期見效，則要不斷投入。建立品牌，則需要企業(yè)持之以恒地透過上述的影響品牌建立的途徑，不斷去積累品牌資產，一旦建立之后，依靠良好的維護，品牌資產是不易被替代的。而作為廣告是品牌印象形成的一個途徑，品牌又是企業(yè)形象力競爭的要素之一。但是，企業(yè)并非依靠廣告或品牌而獨立生存，優(yōu)質的產品，優(yōu)秀的人才，先進的技術，健全的財務制度等這些所有，俱可影響企業(yè)的成敗。

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