盛夏將至，一年一度的飲料大戰(zhàn)在全國(guó)各地蓄勢(shì)待發(fā)。5月15日，沉寂了三個(gè)月之后，健力寶挾新產(chǎn)品“第五季”在鄭州大規(guī)模亮相，這是健力寶自股權(quán)轉(zhuǎn)讓、體制改革、業(yè)務(wù)重組一系列重大變革后的首次亮相，健力寶再次吸引了人們關(guān)注的目光。
　　從廣東三水縣的一個(gè)年產(chǎn)值不足百萬(wàn)元，產(chǎn)量不足百噸、職工不到百人的作坊式工廠，到80年代被譽(yù)為“中國(guó)魔水”，從1997年走上下坡路，到2001年的轟然倒下，健力寶現(xiàn)象也不是一個(gè)特例。
　　改革開(kāi)放以來(lái)，隨著外國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，許多國(guó)有企業(yè)都敗下陣來(lái)。它們有的是由于不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在失去了政府的保護(hù)后，在競(jìng)爭(zhēng)中潰敗；有的是由于在創(chuàng)新上無(wú)所作為，從而在變化迅速的市場(chǎng)需求中不能適應(yīng)變化而退出了市場(chǎng)；有的則是由于制度，文化等深層次原因?qū)е缕髽I(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)重重問(wèn)題，健力寶集團(tuán)就是這樣一個(gè)例子。
　　在1996年以前，飲料市場(chǎng)和健力寶集團(tuán)的高速成長(zhǎng)，掩蓋了健力寶在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部管理中存在的諸多問(wèn)題。因此，沖某種程度上來(lái)說(shuō)，健力寶是“自己打敗了自己”。
　　錯(cuò)把“兩樂(lè)”當(dāng)對(duì)手
　　1984年，中國(guó)準(zhǔn)備參加洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，中國(guó)政府決定為中國(guó)運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)一種運(yùn)動(dòng)飲料。時(shí)任廣東省三水縣體育運(yùn)動(dòng)協(xié)會(huì)副主席的李經(jīng)緯在廣東體育科研所科研人員幫助下，以歐陽(yáng)孝教授的科研成果為基礎(chǔ)，研制成功了我國(guó)首創(chuàng)的含堿性電解質(zhì)運(yùn)動(dòng)飲料——健力寶。當(dāng)年健力寶飲料隨中國(guó)體育代表團(tuán)赴奧運(yùn)會(huì)，一舉成名。可以想象，這種成功機(jī)緣導(dǎo)致健力寶在誕生之初就結(jié)下了強(qiáng)烈的“民族情結(jié)”。
　　這種“民族情結(jié)”帶給健力寶最大的災(zāi)難就是始終以“兩樂(lè)”（可口可樂(lè)和百事可樂(lè)）為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。就在5月15日，健力寶在鄭州發(fā)布新產(chǎn)品“第五季”，從健力寶高層傳來(lái)的消息表明，健力寶新的管理層并未吸取過(guò)去的教訓(xùn)，仍然將“兩樂(lè)”視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這個(gè)錯(cuò)誤對(duì)健力寶來(lái)說(shuō)是致命的。
　　從1990年開(kāi)始，健力寶集團(tuán)就把“兩樂(lè)”視為市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并樂(lè)觀地認(rèn)為，在質(zhì)量上，“兩樂(lè)”科技含量低，為一般汽水型碳酸飲料，健力寶則是國(guó)家認(rèn)定的含有電解質(zhì)及多種微量元素的健康飲品。在品牌上，雖然“兩樂(lè)”聲名赫赫，但健力寶在中國(guó)市場(chǎng)上也具有良好的形象和聲譽(yù)，是民族品牌中的領(lǐng)軍者。之后每年各種有關(guān)產(chǎn)量、銷量、分廠數(shù)量等數(shù)據(jù)分析報(bào)告中，健力寶常常是將自身的狀況與“兩樂(lè)”進(jìn)行簡(jiǎn)單地比較。
　　未與“兩樂(lè)”在主戰(zhàn)場(chǎng)直接競(jìng)爭(zhēng)
　　雖然將“兩樂(lè)”作為市場(chǎng)上的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，健力寶卻從來(lái)沒(méi)有因此而制訂過(guò)任何一個(gè)直接針對(duì)“兩樂(lè)”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在“兩樂(lè)”分別從南北兩側(cè)通過(guò)攻占沿海地區(qū)和大都市向中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍時(shí)，健力寶卻在那些還不太開(kāi)放但是人口較多的內(nèi)陸地區(qū)遍地開(kāi)花。
　　同時(shí)，由于健力寶并沒(méi)有參與到“兩樂(lè)”的主戰(zhàn)場(chǎng)（大都市市場(chǎng)）的直接競(jìng)爭(zhēng)，而大都市飲料銷量實(shí)際上占據(jù)著我國(guó)軟飲料業(yè)的主要市場(chǎng)份額，是中國(guó)飲料市場(chǎng)的制高點(diǎn)，是消費(fèi)和引導(dǎo)消費(fèi)的主流。
　　引領(lǐng)著飲料消費(fèi)時(shí)尚的大都市消費(fèi)文化越來(lái)越強(qiáng)烈地影響著內(nèi)陸城鄉(xiāng)消費(fèi)行為，90年代中期后，健力寶在已經(jīng)成功的內(nèi)陸市場(chǎng)里就越來(lái)越感受到市場(chǎng)的壓力，面臨的問(wèn)題不斷惡化，在中國(guó)飲料消費(fèi)市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的同時(shí)，健力寶的市場(chǎng)份額開(kāi)始縮小，公司大量的人力物力已經(jīng)不得不用于對(duì)付已經(jīng)發(fā)生的各種市場(chǎng)危機(jī)。
　　相反，當(dāng)“兩樂(lè)”直接沖擊健力寶的市場(chǎng)時(shí)，健力寶又缺乏足夠的物力、財(cái)力和反應(yīng)力建立防御性策略。雖然從表面上看百事可樂(lè)與可口可樂(lè)是兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但與可口可樂(lè)的策略不一樣的是，百事采取的是非常有針對(duì)性的攻擊性策略，其攻擊范圍不只是可口可樂(lè)，特別應(yīng)該注意百事對(duì)健力寶的攻擊性策略：百事?lián)屪吡思譇的贊助權(quán)，也就是搶奪了健力寶的傳統(tǒng)宣傳陣地；2000年在健力寶推出新廣告語(yǔ)“動(dòng)起來(lái)，更精彩”后，百事可樂(lè)又利用郭富城的名為“動(dòng)起來(lái)”的歌曲作宣傳；采用原健力寶隊(duì)明星、曾是健力寶廣告主角的李金羽作為大型促銷活動(dòng)“百事世紀(jì)星陣營(yíng)”的成員之一。屢次攻擊，健力寶的無(wú)形資源幾乎被搶奪一空。
　　市場(chǎng)投入缺少戰(zhàn)略支撐
　　在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，在80年代末至90年代初，健力寶的市場(chǎng)投入策略主要是針對(duì)已經(jīng)顯得賣得好的市場(chǎng)區(qū)域而來(lái)的，除了針對(duì)北京中央媒體的特殊投入計(jì)劃外，促使健力寶擴(kuò)大對(duì)某個(gè)市場(chǎng)投入的決策因素，主要是受到該區(qū)域的銷售額在上年的實(shí)際增長(zhǎng)以及該地區(qū)經(jīng)銷商自身投入的積極性所產(chǎn)生的影響。當(dāng)時(shí)健力寶飲料銷售好的市場(chǎng)區(qū)域主要是還不太開(kāi)放的地區(qū)，因此，相對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大都市，健力寶的投入十分有效。
　　在這樣的環(huán)境下，自然形成了“健力寶開(kāi)辟農(nóng)村市場(chǎng)并由農(nóng)村包圍城市”的形象。由于這些投入并不是在充分分析該市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略之后的狀態(tài)下進(jìn)行的，其投入缺少推動(dòng)該市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)或者鞏固市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略支撐，因此，這些投入并沒(méi)有為健力寶增強(qiáng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力或者長(zhǎng)期占有該市場(chǎng)份額積累更多資本。
　　始終固守大眾化營(yíng)銷戰(zhàn)略
　　健力寶集團(tuán)沒(méi)有真正正視中國(guó)的飲料市場(chǎng)在1996年以后已經(jīng)開(kāi)始細(xì)分的現(xiàn)實(shí)，始終固守大眾化營(yíng)銷戰(zhàn)略，致使產(chǎn)品市場(chǎng)定位模糊不清。
　　在碳酸飲料市場(chǎng)上，健力寶沒(méi)有能夠規(guī)劃出與“兩樂(lè)”的競(jìng)爭(zhēng)抗衡格局，同時(shí)也沒(méi)有能夠細(xì)分出運(yùn)動(dòng)飲料的市場(chǎng)，公司最具備的個(gè)性優(yōu)勢(shì)和潛力卻一直被深埋著。到了今天，這種對(duì)自身產(chǎn)品的模糊定位致使人們看到的健力寶飲料的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不僅僅是“兩樂(lè)”，還有各種純凈水、茶飲料以及果汁和奶制品等。
　　由于公司沒(méi)有對(duì)中國(guó)飲料市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，根本談不上針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，采取系統(tǒng)的投入來(lái)培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因此造成了健力寶盲目簡(jiǎn)單地與不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼服務(wù)、拼廣告、拼價(jià)格、拼產(chǎn)品。加上中國(guó)商業(yè)秩序的不規(guī)范，引致所有的健力寶產(chǎn)品都有流向銷售好地區(qū)的沖動(dòng)，導(dǎo)致健力寶較為成熟的區(qū)域市場(chǎng)的管理變得混亂，管理難度的增大，帶來(lái)了公司管理成本的迅速提高以及產(chǎn)品和品牌的競(jìng)爭(zhēng)力下降。
　　在地理細(xì)分方面，“兩樂(lè)”以及其他品種如水、茶、果汁等飲料的品牌公司在增強(qiáng)了地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力后開(kāi)始進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)，這時(shí)候的健力寶不得不縮小戰(zhàn)場(chǎng)范圍，并在飲料行業(yè)更為重視終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和服務(wù)。此時(shí)，公司于1999年制訂了一個(gè)“人海戰(zhàn)術(shù)”對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)的終端進(jìn)行直接服務(wù)的決策，希望能夠促動(dòng)重點(diǎn)市場(chǎng)的提高，但這種策略因?yàn)槌杀镜倪^(guò)大且難以控制，在實(shí)施后也無(wú)法使公司獲得良好的結(jié)果。
　　管理配方失去健康成分
　　作者：北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心專供
　　從外部環(huán)境來(lái)看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，導(dǎo)致健力寶生存環(huán)境惡化是不爭(zhēng)的事實(shí)，這是健力寶隕落的外因。從企業(yè)自身的原因來(lái)看，又分為以下兩個(gè)方面。
　　從企業(yè)戰(zhàn)略角度講，健力寶沒(méi)有及時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過(guò)早國(guó)際化和過(guò)度多元化發(fā)展，并且在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略失誤，在"兩樂(lè)"夾擊的時(shí)候，由于自身的市場(chǎng)定位不清晰而陷入了困境。這在《失去魔法的<中國(guó)魔水>》一文中已有較為詳盡的分析。
　　從企業(yè)制度方面講，一是企業(yè)深層的文化、機(jī)制沒(méi)有為健力寶的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，二是企業(yè)沒(méi)有很好地解決運(yùn)作層面的問(wèn)題，如股份制改造和體制轉(zhuǎn)型等，從而導(dǎo)致資金、人才和資源配置散亂等問(wèn)題的出現(xiàn)。
　　也就是說(shuō)，健力寶的管理配方出現(xiàn)問(wèn)題，可以說(shuō)是失去了“健康成分”。
　　企業(yè)制度問(wèn)題始終沒(méi)有解決
　　健力寶集團(tuán)始終沒(méi)有解決企業(yè)制度的問(wèn)題。而企業(yè)制度帶來(lái)的最大問(wèn)題就是產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題，是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的動(dòng)力與壓力的問(wèn)題。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決好這個(gè)問(wèn)題才能解決好企業(yè)管理者的心態(tài)問(wèn)題，才能建立好企業(yè)發(fā)展的根基。
　　對(duì)于企業(yè)體制創(chuàng)新，健力寶集團(tuán)本應(yīng)有深切的體會(huì)。健力寶事業(yè)能夠取得大發(fā)展，主要得益于1986年的企業(yè)改制。當(dāng)時(shí)健力寶試制成功不久，生產(chǎn)設(shè)備簡(jiǎn)陋，政府財(cái)政拿不出錢來(lái)引進(jìn)設(shè)備、擴(kuò)大生產(chǎn)。健力寶通過(guò)變通的方式不僅籌集到了資金，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行了股份制改造，在當(dāng)時(shí)全國(guó)大部分企業(yè)還在討論“廠長(zhǎng)大還是書記大”之時(shí)，已是集廠長(zhǎng)、書記、工會(huì)主席于一身的李經(jīng)緯，實(shí)現(xiàn)了自主經(jīng)營(yíng)的“廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制”?？梢哉f(shuō)，這次改制奠定了健力寶未來(lái)10年的繁榮。
　　相比之下，娃哈哈在1996年引進(jìn)達(dá)能資金時(shí)才進(jìn)行第一次國(guó)有企業(yè)改造從而割離了校辦企業(yè)的關(guān)系，比健力寶晚了整整10年。但在1999年，娃哈哈又進(jìn)行二次改制，實(shí)現(xiàn)了管理層持股。而健力寶卻始終沒(méi)有解決管理層的股權(quán)問(wèn)題。
　　由于沒(méi)有進(jìn)行體制變革，作為企業(yè)的管理者，其定位是企業(yè)的保姆而不是主人，在企業(yè)中并沒(méi)有利益，只有操縱企業(yè)時(shí)才有利益，失去操作權(quán)則失去利益。
　　因此，就可能出現(xiàn)管理者在某種程度上放松對(duì)下屬的要求，通過(guò)分權(quán)使自己的部下?lián)埔恍┖锰幍默F(xiàn)象。
　　健力寶在企業(yè)制度方面存在的另一個(gè)問(wèn)題是文化問(wèn)題。健力寶集團(tuán)89%的員工是三水本地人，骨干清一色是三水人，而且學(xué)歷普遍不高，中層干部平均學(xué)歷不到初中，且對(duì)“外地人”進(jìn)入管理層有一定的排斥。這樣的人文環(huán)境自然在健力寶集團(tuán)內(nèi)部形成了廣東人的圈子文化，這種文化氛圍不但使健力寶集團(tuán)更像一個(gè)不是家族的家族企業(yè)，而且導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部許多重大問(wèn)題懸而不決。早在1992年，李經(jīng)緯即提出健力寶集團(tuán)“最大的危機(jī)是人才的危機(jī)”，提倡“黑板式干部”能上能下，但是直到被收購(gòu)的那一天，健力寶的管理隊(duì)伍銷售隊(duì)伍仍是原班人馬。1995年，李經(jīng)緯還曾設(shè)計(jì)23個(gè)中層干部職位計(jì)劃向全國(guó)招標(biāo)，結(jié)果遭到來(lái)自管理團(tuán)隊(duì)的集體反對(duì)而以流產(chǎn)告終。
　　健力寶既沒(méi)有一個(gè)明晰的產(chǎn)權(quán)制度，也沒(méi)有一支精干的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，也沒(méi)有積極向上的企業(yè)文化。這些體制所帶來(lái)的問(wèn)題，使健力寶集團(tuán)的根基十分虛弱，成為健力寶發(fā)展最大的阻礙。
　　“五個(gè)杯三個(gè)蓋”
　　健力寶從成立至2001年的15年中，股東結(jié)構(gòu)沒(méi)有改變過(guò)。三水市政府一直是第一大股東，并且直接影響著健力寶集團(tuán)的各項(xiàng)發(fā)展決策。在15年中，健力寶集團(tuán)進(jìn)行了極大的擴(kuò)張，而在這個(gè)過(guò)程中，股東除了初始的投資以及部分的年利潤(rùn)留成外，對(duì)健力寶集團(tuán)沒(méi)有任何新的投入。因此，在過(guò)去的15年中，在核心業(yè)務(wù)發(fā)展方面，健力寶集團(tuán)沒(méi)有能夠獲得任何資本性質(zhì)的資金投入，健力寶集團(tuán)所有的擴(kuò)張完全基于銀行的信貸和部分利潤(rùn)留成以及經(jīng)銷商的貨款預(yù)付。
　　作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)大眾消費(fèi)的飲料公司，在其15年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中沒(méi)有任何新的資本性資金的投入，卻期望保持強(qiáng)盛的發(fā)展活力，這在一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境里是難以做到的。在這樣的環(huán)境里，由于股東結(jié)構(gòu)的特殊性與健力寶集團(tuán)擴(kuò)張的追求形成的矛盾而導(dǎo)致的極不合理的資本結(jié)構(gòu)，成為健力寶無(wú)論是其核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張還是多元化擴(kuò)張的瓶頸。當(dāng)時(shí)，資金缺口之大令李經(jīng)緯叫苦不迭，他曾形容是“五個(gè)杯三個(gè)蓋”，需要投入的項(xiàng)目多，如同有五個(gè)杯子需要蓋蓋，但能用于投入的資金卻很少，只有三個(gè)蓋子。
　　面對(duì)這樣的環(huán)境，健力寶集團(tuán)管理層既沒(méi)有適時(shí)地規(guī)劃出適合其發(fā)展的戰(zhàn)略，也沒(méi)有制訂一個(gè)令股東接受的擴(kuò)股融資方案，以增強(qiáng)公司長(zhǎng)期投資擴(kuò)張的能力，最終導(dǎo)致健力寶龍頭產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷下降，企業(yè)發(fā)展乏力。
　　更為甚者，健力寶在最需要資金時(shí)，投資7.8億元建造健力寶大廈，加劇了資金緊張狀況，從而加快了健力寶走向衰落的步伐。
　　還原健力寶的魔力
　　健力寶過(guò)去身處地方經(jīng)濟(jì)的龍頭企業(yè)地位，既有多元化發(fā)展、壟斷地方資源的沖動(dòng)，也背負(fù)著國(guó)有企業(yè)的各種包袱。各種多元化擴(kuò)張的投資行為也許符合地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及龍頭企業(yè)地位的需要，卻沒(méi)有給健力寶在越來(lái)越成熟的飲料市場(chǎng)里增添更多的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　2002年初的兼并，對(duì)健力寶來(lái)說(shuō)是一次痛苦的蛻變，但也是健力寶公司股東變更、企業(yè)轉(zhuǎn)制的契機(jī)。健力寶集團(tuán)應(yīng)抓住這次契機(jī)，重新規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，整合內(nèi)部資源，為重整飲料山河，奪回中國(guó)飲料市場(chǎng)的份額奠定良好的資本及管理基礎(chǔ)。
　　在對(duì)健力寶案例進(jìn)行分析之后，我們給出以下六個(gè)建議。相信健力寶公司一定能夠走出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的陰影，重新成為中國(guó)飲料行業(yè)運(yùn)動(dòng)飲料的引領(lǐng)者，以運(yùn)動(dòng)、健康、時(shí)尚的新形象重新贏得“中國(guó)魔水”的稱號(hào)。
　　建議一：重新規(guī)劃健力寶的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
　　結(jié)合健力寶的實(shí)際情況，健力寶集團(tuán)應(yīng)專注于飲料行業(yè)價(jià)值鏈中企業(yè)最擅長(zhǎng)的部分。即，確立健力寶公司以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)飲料為核心業(yè)務(wù)，將經(jīng)營(yíng)飲料品牌、提供特色飲料作為未來(lái)企業(yè)定位。對(duì)現(xiàn)有的公司資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，停止一切對(duì)非核心業(yè)務(wù)的資本性投入，將公司非核心資產(chǎn)剝離去或者關(guān)閉，集中公司內(nèi)部所有的主要資源投入到飲料經(jīng)營(yíng)的主業(yè)上。
　　建議二：細(xì)分市場(chǎng)，避免與“兩樂(lè)”正面沖突
　　社會(huì)的多元化創(chuàng)造了更多的細(xì)分市場(chǎng)，一個(gè)品牌或者一類產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法滿足市場(chǎng)上所有層次和偏好的消費(fèi)者，因此，健力寶需要將原來(lái)的大眾化營(yíng)銷徹底改變?yōu)槟繕?biāo)營(yíng)銷，找出健力寶未來(lái)具有獲得競(jìng)爭(zhēng)能力的細(xì)分產(chǎn)品及市場(chǎng)，集中企業(yè)內(nèi)外部的資源優(yōu)勢(shì)，迅速建立起產(chǎn)品及品牌的競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)里的大份額，以避免與“兩樂(lè)”的正面沖突。
　　在飲料市場(chǎng)消費(fèi)者中，健力寶公司還應(yīng)該選擇以下細(xì)分變量進(jìn)行下一層次的市場(chǎng)細(xì)分：
　　1.人文統(tǒng)計(jì)因素（比如年齡）。
　　2.地理因素:地域。
　　3.心理因素（比如生活方式和個(gè)性）。
　　在此基礎(chǔ)之上，健力寶需要確定自身的市場(chǎng)定位，即建立關(guān)鍵特征與利益，使產(chǎn)品在目標(biāo)顧客心中占有一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置——規(guī)模的定位只有一種品牌可以獲得，重要的是在某些有價(jià)值的屬性上取得第一的定位，不必非在規(guī)模上最大不可。產(chǎn)品一般在顧客心目中都有一個(gè)位置，可口可樂(lè)公司是世界上最大的軟飲料公司，其他的競(jìng)爭(zhēng)者只能選擇其他的市場(chǎng)定位。
　　建議三：選擇運(yùn)動(dòng)飲料系列進(jìn)行投入
　　1984年，健力寶飲料隨中國(guó)體育代表團(tuán)赴奧運(yùn)會(huì)，一舉成名。在消費(fèi)者印象里，健力寶與體育具有廣泛聯(lián)系。因此，我們認(rèn)為健力寶應(yīng)選擇運(yùn)動(dòng)飲料系列（目標(biāo)消費(fèi)群體——都市青少年）進(jìn)行投入，并發(fā)展為公司未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　健力寶飲料因?yàn)橐恢痹谕鈽?biāo)簽上很明確地標(biāo)明是運(yùn)動(dòng)飲料，加之在市場(chǎng)上行銷已久，其品牌被許多人所熟悉與認(rèn)可。事實(shí)上從飲料的質(zhì)量及功能上比較，健力寶的橙蜜型飲料與其他運(yùn)動(dòng)飲料屬于同類產(chǎn)品，而該產(chǎn)品2001年銷售量達(dá)21萬(wàn)噸，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)上其他同類產(chǎn)品。并且健力寶橙蜜型的產(chǎn)品在市場(chǎng)上已經(jīng)深入人心，在產(chǎn)品質(zhì)量和功能上具有良好的消費(fèi)者的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。如果將健力寶的產(chǎn)品品牌直接定位在該產(chǎn)品上，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的口味及二氧化碳的量進(jìn)行適度調(diào)整，以現(xiàn)有的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)，健力寶將在現(xiàn)在以及未來(lái)都可以占據(jù)中國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料的絕對(duì)市場(chǎng)份額。
　　國(guó)際市場(chǎng)的情況是，在飲料大國(guó)美國(guó)，80年代，佳得樂(lè)經(jīng)營(yíng)不到10年，銷售額就超過(guò)了10億美元，并占有了美國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料的主要份額。進(jìn)入90年代后，雖然“兩樂(lè)”仍然在不斷擴(kuò)張其可樂(lè)型產(chǎn)品的市場(chǎng)，但同時(shí)已經(jīng)在運(yùn)動(dòng)飲料方面進(jìn)行了重大的戰(zhàn)略投入。百事可樂(lè)收購(gòu)佳得樂(lè)品牌運(yùn)動(dòng)飲料，并將其產(chǎn)品進(jìn)行國(guó)際化銷售?？煽诳蓸?lè)公司也將排在第二位的運(yùn)動(dòng)飲料Powerade品牌重新定位為“運(yùn)動(dòng)生活的健康水分”，以跟上時(shí)代潮流。
　　在中國(guó)市場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)飲料，主要有來(lái)自美國(guó)的佳得樂(lè)，泰國(guó)的紅牛，日本的保礦力以及臺(tái)灣地區(qū)的舒跑等，除了保礦力和舒跑主要是通過(guò)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所銷售外，其他的品種已經(jīng)進(jìn)入了普通飲料的銷售渠道了。
　　建議四：弱化“民族品牌象征”的老形象
　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展過(guò)程中，中國(guó)飲料消費(fèi)群體的價(jià)值觀將逐漸與國(guó)際主流市場(chǎng)里的消費(fèi)群體同步，原來(lái)健力寶的“民族使命感”未來(lái)在更加國(guó)際化了的中國(guó)市場(chǎng)里將被無(wú)情弱化，企業(yè)繼續(xù)這種使命感已經(jīng)難以吸引消費(fèi)者參與，健力寶需要以國(guó)際化、都市化的企業(yè)信仰來(lái)與中國(guó)飲料市場(chǎng)未來(lái)的消費(fèi)群體溝通。健康時(shí)尚新生活符合經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的都市社會(huì)的消費(fèi)潮流，各種追求健康、自在以及個(gè)性化的新生活方式對(duì)于都市人具有吸引力，健康、時(shí)尚、新生活的信仰可以吸引更多的消費(fèi)者參與并且通過(guò)健力寶各種都市化的時(shí)尚推廣、售賣以及產(chǎn)品飲用等形式體驗(yàn)健力寶的健康時(shí)尚文化。
　　通過(guò)提高消費(fèi)者參與度，強(qiáng)化消費(fèi)者與品牌的連結(jié)關(guān)系，提高消費(fèi)者對(duì)健力寶品牌的忠誠(chéng)度，為不斷擴(kuò)大健力寶消費(fèi)群體，增加健力寶產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)里的份額創(chuàng)造推動(dòng)力。
　　健力寶所有上市的產(chǎn)品品牌都應(yīng)確定在體現(xiàn)健康和輕松快樂(lè)的層面上。向消費(fèi)者推廣創(chuàng)新的健康時(shí)尚，是消費(fèi)者所渴望并希望擁有的，它滿足消費(fèi)者的利益，由此所倡導(dǎo)的新生活會(huì)具有吸引力。
　　由于所倡導(dǎo)的是每個(gè)人生活中都將面對(duì)的選擇，容易產(chǎn)生共鳴，并具備親和力。通過(guò)品牌信仰的情感傳播，推廣健力寶健康時(shí)尚新生活的公司理念，與向消費(fèi)者提供健力寶健康飲品行為相匹配，構(gòu)造健力寶追求健康時(shí)尚新生活的品牌文化，借助2008年的北京奧運(yùn)會(huì)契機(jī)，實(shí)現(xiàn)健力寶品牌價(jià)值的提升。
　　建議五：不同類型的產(chǎn)品采用不同的品牌
　　“健力寶”這個(gè)名稱在過(guò)去承擔(dān)著無(wú)數(shù)的重任，健力寶系統(tǒng)的企業(yè)名稱、公司內(nèi)幾乎所有不同產(chǎn)品的商標(biāo)以及企業(yè)精神。多種訴求的推廣，結(jié)果反使消費(fèi)者無(wú)法準(zhǔn)確地定位“健力寶”代表著什么，由于使用同一個(gè)商標(biāo)推廣太多的品種，健力寶商標(biāo)與產(chǎn)品的關(guān)系除了橙蜜型產(chǎn)品外，其他的推廣都沒(méi)有獲得消費(fèi)者認(rèn)同，僅表示為這是健力寶生產(chǎn)的系列產(chǎn)品。作為飲料商標(biāo)，健力寶應(yīng)該積累其能夠直接通過(guò)某產(chǎn)品變現(xiàn)的品牌資本，但如果品牌的產(chǎn)品定位混亂不清，品牌資本通過(guò)產(chǎn)品的變現(xiàn)能力是很小的，甚至可能出現(xiàn)負(fù)值，因此，公司應(yīng)該為一個(gè)可以獲得大市場(chǎng)份額或者銷售前景看好的產(chǎn)品冠以一個(gè)獨(dú)立的商標(biāo)和品牌名稱，為不同產(chǎn)品消費(fèi)者提供不同性能和訴求，以求產(chǎn)品品牌的資本通過(guò)不斷投入以及產(chǎn)品的市場(chǎng)份額增加能夠得到增值積累。
　　建議六：全方位地傳播品牌形象
　　為品牌定位后，公司需要在品牌與消費(fèi)者及公司員工之間進(jìn)行有效溝通，飲料產(chǎn)品的種類、容器材料、瓶型及圖案設(shè)計(jì)等都與產(chǎn)品的品牌形象密切關(guān)聯(lián)，根據(jù)健力寶品牌定位以及產(chǎn)品特性，公司必須全面重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品包裝容器及圖案，一改健力寶50年不變的形象。
　　產(chǎn)品包裝的更改，以及針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)對(duì)象而全新設(shè)計(jì)的廣告形式及推廣模式，同時(shí)啟動(dòng)，全方位并且具有震撼力地向消費(fèi)者（同時(shí)也在向公司內(nèi)部的全體員工）強(qiáng)烈地傳達(dá)健力寶的品牌信仰，以行動(dòng)來(lái)堅(jiān)定公司的追求信念及信心，迅速吸引細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)群關(guān)注，為產(chǎn)品占領(lǐng)在細(xì)分市場(chǎng)的主要份額奠定基礎(chǔ)。
（《東方企業(yè)家》雜志2002年第六期）

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