如何提升服務(wù)品質(zhì)
我們探討一下妨礙服務(wù)質(zhì)量提高的原因。這里我們列出7個原因并提出7個對策，也就是最好的服務(wù)原理，以便具體分析這些原因：

　?。?）盡管公司忙于處理問題，但無法為自己以及客戶實現(xiàn)增值，因此我們需要消除無效聯(lián)絡(luò)。

　?。?）自助服務(wù)功能有限或者沒有提供自助服務(wù)，因此我們需要創(chuàng)造能夠滿足客戶需要并易于為其所用的自助功能。

　?。?）客服都是被動的，因此我們需要利用機會主動提供服務(wù)信息。

　?。?）客戶很難聯(lián)系到公司，但是我們?nèi)孕枰_?？蛻裟軌颢@取服務(wù)。

　?。?）客服部門經(jīng)常背黑鍋，所以我們需要在公司內(nèi)部分攤責(zé)任。

　?。?）公司不能很好地傾聽客戶的意見，所以我們需要學(xué)會傾聽并據(jù)此采取行動。

　　（7）客服領(lǐng)域充斥著陳舊的實踐和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致無法提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因此我們需要重新設(shè)計并為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

原理1：消除無效聯(lián)絡(luò)

　　通常情況下人們利用客戶來電數(shù)量來判斷服務(wù)需求，這種做法令人困惑，因此必須做出改變。對于多數(shù)公司而言，需求是客觀存在的—它們根據(jù)歷史需求來預(yù)測未來需求，以30分鐘為單位衡量各個呼叫中心來電的增量，所以就會花費很多時間和精力。然后公司努力使它們的現(xiàn)有資源與需求相匹配：給員工安排合適的崗位和合適的工作時間，如有需要則尋求合作伙伴等。這些公司忙于管理需求和它們的“服務(wù)供應(yīng)”，所以很少有公司首先考慮需求產(chǎn)生的原因。例如，有多少公司通過降低聯(lián)絡(luò)需求從而使自己更易于接觸？有多少董事會成員監(jiān)督呼叫的數(shù)量、客服的反應(yīng)速度和耗費的成本？很少有公司會這樣想（只有亞馬遜公司宣布每份訂單的投訴數(shù)量逐年下降）。但問題是：對客戶的來電和電子郵件進行回復(fù)的速度。大多數(shù)客服部門的做法就是報告并追蹤解決問題的速度，而不是解決問題的完美程度或產(chǎn)生問題的根源。

　　客戶的聯(lián)絡(luò)需求是我們思想的基礎(chǔ)。如果公司需要從根本上重新考量服務(wù)，那么它們就需要重新考量服務(wù)需求。這本書之所以取這個名字就是因為很多客服聯(lián)絡(luò)都是多余的；正如我們所述，這恰恰說明公司為它們的客戶提供了無效的服務(wù)：客戶無法理解的程序，令人困惑的聲明，答非所問的回信，不合理的收費或服務(wù)無法滿足客戶的期望值?？头I(lǐng)域的重大變革需要公司關(guān)注服務(wù)需求的驅(qū)動力。在第2章我們將探討如何遵循這一原理并消除無效聯(lián)絡(luò)。

原理2：創(chuàng)建自助服務(wù)

　　你是否經(jīng)常對網(wǎng)站不抱希望或者被其完全誤導(dǎo)？你是否曾經(jīng)被一系列免費的菜單和選項弄得不知所措，但是仍然無法與接線員進行對話？你是否經(jīng)常碰到這樣的情形：填寫完在線申請表格，卻被告知無法滿足在線申請的條件？你是否急于尋找在線服務(wù)，但是卻發(fā)現(xiàn)服務(wù)已經(jīng)中斷？你是否曾經(jīng)對新型電子設(shè)備或新車的操作指南感到困惑？公司經(jīng)常在自助服務(wù)中添加無效的選項，上面列出的僅僅是其中一些。

　　如果自助服務(wù)工作正常，那么客戶就會喜愛它。如果客戶不喜歡亞馬遜和First Direct公司精心設(shè)計的自助服務(wù)，那么它們也不會據(jù)此發(fā)展壯大。自動取款機（ATM）很快就設(shè)計出來，因為相對于在銀行排隊它更為便利。網(wǎng)上銀行如此方便，致使客戶之間的交易和咨詢的數(shù)量都大為增加。

　　為什么很多公司都做錯了？我們的觀點是，它們既沒有理解客戶對自助服務(wù)的需求，也沒有創(chuàng)造出為客戶所喜愛的自助服務(wù)解決方案。在第3章我們將討論如何應(yīng)用這一原理并創(chuàng)造出客戶愿意使用的自助服務(wù)。

原理3：積極主動

　　公司必須花費大量時間預(yù)測需求，然后提供合適的資源，原因就是一直以來人們認為客服就是被動服務(wù)：如果客戶致電公司，那么公司就會處理問題。但是很多情況下公司知道客戶那邊仍有問題，客戶還會再次致電公司。

　　我們以產(chǎn)品召回為例。最近一家處于領(lǐng)先地位的公司根本不知道哪些客戶擁有有缺陷的產(chǎn)品，就等待客戶自己發(fā)現(xiàn)問題并致電公司。在第4章我們將研究公司如何利用機會積極主動地為客戶提供服務(wù)，從而避免再次出現(xiàn)錯誤。

原理4：方便聯(lián)系公司

　　你有沒有這種感覺：有些公司并不希望接到你的聯(lián)絡(luò)電話？你是否曾經(jīng)在網(wǎng)站上尋找聯(lián)系電話但是卻無功而返？你是否發(fā)現(xiàn)，只有在公司愿意為你提供服務(wù)時，你才能獲得服務(wù)？如果出現(xiàn)上述任何一種情況，那么就說明公司在人為地設(shè)置障礙。

　　在第5章，我們將探討公司清除障礙的必要性，使得客戶更容易聯(lián)系它們。
原理5：在公司內(nèi)部分攤責(zé)任

　　在很多公司內(nèi)部都出現(xiàn)了奇怪的觀點：客服部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對客服負責(zé)。盡管我們認識到有人需要承擔(dān)此責(zé)任并樂于奉獻，但是我們認為，缺少了公司其他部門甚至外部的供應(yīng)鏈的協(xié)助，客服部門根本無法解決問題。盡管客服部門領(lǐng)導(dǎo)需要預(yù)測服務(wù)需求并處理客戶投訴，但是公司其他部門的日常工作—如開票、信息技術(shù)、市場營銷、信用和財務(wù)等也會導(dǎo)致客戶主動聯(lián)絡(luò)公司。信息技術(shù)流程和產(chǎn)品部也會影響客服部門提供服務(wù)的質(zhì)量?？头块T領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該負責(zé)制定客服的標(biāo)準(zhǔn)和方法。我們的觀點就是，服務(wù)責(zé)任必須在公司內(nèi)部進行分攤，因此在第6章我們將討論如何遵循原理5，如何改變服務(wù)責(zé)任并準(zhǔn)確分攤到公司的每個部門。

原理6：傾聽并采納客戶意見

　　有些公司每年會接到數(shù)以百萬計的客戶投訴，但是它們?nèi)匀换ㄙM寶貴的資本和時間研究他們的客戶。實際上總部在充當(dāng)市場開拓和產(chǎn)品設(shè)計的角色，信息技術(shù)部門則與一線服務(wù)部門漸行漸遠，在總部對客戶的理解與客戶所表達出來的行為和需求之間的信息差距愈發(fā)明顯。如果公司能夠認真研究客戶的投訴內(nèi)容，公司與客戶之間的交流就能夠提供關(guān)于客戶自身、公司產(chǎn)品和服務(wù)甚至競爭者的有關(guān)信息。但不幸的是，在與客戶進行交流時，很多公司甚至都不愿意去聆聽客戶的意見。

　　首席執(zhí)行官與客戶的看法存在很大差異。超過70％的首席執(zhí)行官相信他們提供了中等水平以上的客戶服務(wù)，但是在這些公司的客戶中，有60％的客戶認為他們對最近所接受的服務(wù)感到不安。

　　不幸的是，首席執(zhí)行官和董事會成員經(jīng)常受寵—他們乘坐頭等航班，有私人銀行家為其服務(wù)，排隊時間很短，很少前往銀行或者自己支付賬單。因為他們已經(jīng)與客服脫節(jié)，所以就更難以聽到客戶的意見。

　　在大公司里，負責(zé)控制市場客戶研究或者成本預(yù)算的經(jīng)理，很少與那些直接與客戶進行接觸的一線員工交流。在小公司里這不是問題—餐廳老板或者咖啡館老板不必專門研究客戶的喜好。他直接從客戶的談吐中得知他的所好：如果客戶需要蛋糕或健康食品或無小麥蛋白產(chǎn)品或酸奶，餐廳老板要么很快做出反應(yīng)，要么很快就失去客戶。很多公司都忘記了這種聽取客戶意見的方法。在第7章，我們將說明有些公司并沒有忘記這些教訓(xùn)：它們更加接近客戶，在遵循原理6的情況下很快就學(xué)會傾聽客戶意見并予以采納。

原理7：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

　　公司已經(jīng)建立了集中化的大型呼叫中心或服務(wù)部門，這樣就與銷售或生產(chǎn)部門分離，引進了很多新技術(shù)，采用了意義不大甚至容易起誤導(dǎo)作用的范式，將客服部門與其他部門劃清界限。接著它們開始提供服務(wù)，但卻忘記了客戶的真正需求，關(guān)注速度而不是質(zhì)量，認為速度越快效率越高。大多數(shù)客服經(jīng)歷都使客戶非常失望，也就不足為奇了。

　　1. 公司沉迷于提供服務(wù)體驗而忘記客戶了

　　客戶的需求必須訪問所有部門和代理，重復(fù)輸入賬號信息，這真是可笑。這個程序根本沒有考慮客戶的想法，事實也是如此。如前言末尾的卡通所示，當(dāng)公司仍在要求他復(fù)述信用卡號、常用航空里程卡號，以及在與代理進行語音交流時或者剛在網(wǎng)上核對過身份證號碼后，再次要求核對身份證號碼，那么客戶就會非常憤怒。他們也許會說，“難道你不認識我？！”接著公司可能增加復(fù)雜度，如要求客戶重述公司已經(jīng)知道的數(shù)據(jù)，或要求客戶提供與公司內(nèi)部既定程序相匹配的信息，因為這正是法務(wù)部所朝思暮想的。這僅僅是未按照客戶需求進行設(shè)計的兩種情形。在第8章，我們將討論如何設(shè)計并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且并不復(fù)雜。

　　2. 公司使用速度而不是質(zhì)量作為服務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

　　只有客戶才能判斷服務(wù)的質(zhì)量。不幸的是，速度成為公司衡量質(zhì)量的惟一標(biāo)準(zhǔn)。盡管對部分客戶而言“立即應(yīng)答”（one-ring pickup）或者“24小時電子郵件回復(fù)”可以視為客服部門運營效率的寫照，但是諸如響應(yīng)速度或者平均處理時間（average handle time）等內(nèi)在尺度，不能簡單地等同于質(zhì)量。但是仍然有基礎(chǔ)研究在支持這種理論，這完全是錯誤的。實際上質(zhì)量是一系列因素的綜合體（客戶具有獨特性，猶如海灘上的沙子一樣變化無常），如一次成功解決率（FCR，也就是一次徹底解決問題）、教育和信息反饋（通過積極主動得到的不僅僅是正確的答案），以及消除客戶聯(lián)絡(luò)。沒有人喜歡排隊或者等待接通電話，但是一旦拿起電話或回復(fù)電子郵件或開始面對面的交流，服務(wù)質(zhì)量就開始顯現(xiàn)出來，此時客戶開始觀察服務(wù)的“表現(xiàn)”。在第8章我們將描述如何衡量服務(wù)并在公司內(nèi)部進行推廣。

　　3. 公司始終認為速度與效率成正比

　　有些公司始終認為，不論是公司還是員工，其接待客戶的時間越短越好。扯淡！如果技術(shù)支持代表正在與新客戶討論復(fù)雜的解決方案或者與一位購買第五臺家用打印機的女士談話，費時12分鐘，但是他的領(lǐng)導(dǎo)仍然認為這個時間很合理，符合既定目標(biāo)。你是否希望他敷衍了事？答案是否定的。接待客戶所耗費的時間是一個復(fù)雜的問題，你需要很深刻地理解它，這樣才能決定呼叫中心的員工規(guī)模并與公司預(yù)算和計劃掛鉤。但是，如果應(yīng)用于特定的客戶或客服人員，時間的概念又會因人而異。在第8章，我們將介紹平衡速度和效率的措施，并展示如何設(shè)計并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

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