我的父親母親

 作者:任正非    768

作者為華為創(chuàng)始人 任正非

  上世紀(jì)末最后一天,我總算良心發(fā)現(xiàn),在公務(wù)結(jié)束之后,買(mǎi)了一張從北京去昆明的機(jī)票,去看看媽媽。買(mǎi)好機(jī)票后,我沒(méi)有給她電話,我知道一打電話她一下午都會(huì)忙碌,不管多晚到達(dá),都會(huì)給我做一些我小時(shí)候喜歡吃的東西。直到飛機(jī)起飛,我才告訴她,讓她不要告訴別人,不要車(chē)來(lái)接,我自己打出租車(chē)回家,目的就是好好陪陪她。前幾年我每年也去“麥加朝圣”,但一下飛機(jī)就給辦事處接走了,說(shuō)這個(gè)客戶很重要要拜見(jiàn)一下,那個(gè)客戶很重要要陪他們吃頓飯,忙來(lái)忙去,忙到上飛機(jī)時(shí)回家取行李,與父、母匆匆一別。媽媽盼星星、盼月亮,盼盼嘮嘮家常,一次又一次的落空。他們總是說(shuō)你工作重要,先工作,先工作。
  由于我3日要趕回北京,隨胡錦濤副主席訪問(wèn)伊朗,在昆明我只能呆一天。這次我終于良心發(fā)現(xiàn),與母親約好,今年春節(jié)我不工作,哪兒也不去,與幾個(gè)弟妹陪她在海南過(guò)春節(jié),好好聊一聊,痛痛快快聊一聊。以前,我節(jié)假日多為出國(guó),因中國(guó)過(guò)節(jié),外國(guó)這時(shí)不過(guò)節(jié),正好多一些時(shí)間工作,這次我是徹底想明白了,要陪陪媽媽?zhuān)疫@一生還沒(méi)有好好陪過(guò)他們。沒(méi)想到終成泡影。
  在伊朗時(shí),國(guó)內(nèi)旅行社還不斷發(fā)郵件給我,熱情地介紹安排,我說(shuō),不需要太多的參觀,我們主要想坐在沙灘上、池邊多聊聊天。有一首歌唱到:“常回家看看,回家看看,哪怕不能幫媽媽涮涮筷子,洗洗碗,老人不圖兒女為家作多大貢獻(xiàn),只圖個(gè)團(tuán)團(tuán)圓圓,聊聊家常。”結(jié)果,8日?qǐng)A滿結(jié)束對(duì)伊朗的訪問(wèn),我們剛把胡副主席送上飛機(jī),就接到紀(jì)平的電話,說(shuō)我母親上午10時(shí)左右,從菜市場(chǎng)出來(lái),提著兩小包菜,被汽車(chē)撞成重傷,孫總已前往昆明組織搶救。由于相隔千萬(wàn)里,伊朗的通信太差,真使人心急火燎。飛機(jī)要多次中轉(zhuǎn)才能回來(lái),在巴林轉(zhuǎn)機(jī)要呆6.5小時(shí),真是心如煎熬,又遇巴林雷雨,飛機(jī)又延誤兩個(gè)小時(shí),到曼谷時(shí)又再晚了十分鐘,沒(méi)有及時(shí)趕上回昆明的飛機(jī),直到深夜才趕到昆明。
  回到昆明,就知道媽媽不行了,她的頭部全部給撞壞了,當(dāng)時(shí)的心跳、呼吸全是靠藥物和機(jī)器維持,之所以在電話上不告訴我,是怕我在旅途中出事。我看見(jiàn)媽媽一聲不響地安詳?shù)靥稍诓〈采希挥貌賱?、煩心,好象她一生也沒(méi)有這么休息過(guò)。
  我真后悔沒(méi)有在伊朗給母親一個(gè)電話。7日胡副主席接見(jiàn)我們8個(gè)隨行的企業(yè)負(fù)責(zé)人,我匯報(bào)了二、三分鐘,說(shuō)到我是華為公司的時(shí)候,胡副主席伸出4個(gè)指頭,說(shuō)四個(gè)公司之一。我本想把這個(gè)好消息告訴媽媽?zhuān)f(shuō)中央首長(zhǎng)還知道我們?nèi)A為。但我沒(méi)有打,因?yàn)橐郧安还芪以趪?guó)內(nèi)、國(guó)外給我母親電話時(shí),她都嘮叨:“你又出差了”,“非非你的身體還不如我好呢”,“非非你的皺紋比媽媽還多呢”,“非非你走路還不如我呢,你這么年紀(jì)輕輕就這么多病”,“非非,糖尿病參加宴會(huì)多了,壞得更快呢,你心臟又不好”。我想伊朗條件這么差,我一打電話,媽媽又嘮叨,反正過(guò)不了幾天就見(jiàn)面了,就沒(méi)有打。而這是我一生中最大的憾事。由于時(shí)差,我只能在中國(guó)時(shí)間8日上午一早打,告訴她這個(gè)喜訊,如果我真打了,拖延她一、二分鐘出門(mén),也許就躲過(guò)了這場(chǎng)災(zāi)難。這種悔恨的心情,真是難以形容。
  這次去昆明給媽媽說(shuō)了十一月份我隨邦國(guó)副總理訪問(wèn)非洲時(shí),邦國(guó)副總理在科威特與我談了半小時(shí)話的內(nèi)容。首長(zhǎng)說(shuō)了這次我隨訪是他親自點(diǎn)的名,目的有三個(gè):1鼓勵(lì)和肯定華為,并讓隨行的各部部長(zhǎng)也正面的認(rèn)識(shí)和了解華為;2了解一下我們公司的運(yùn)行與管理機(jī)制,看看對(duì)別的企業(yè)有無(wú)幫助;3看看政府對(duì)我們開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)是否能給予一些幫助。媽媽聽(tīng)了十分高興,說(shuō):“政府信任就好,只要企業(yè)干得好,其他都會(huì)隨時(shí)間的證實(shí)而過(guò)去的。”最近這兩年,網(wǎng)上、媒體中對(duì)華為有一些內(nèi)容,也是毀譽(yù)參半,媽媽是經(jīng)過(guò)文革痛苦煎熬的,對(duì)譽(yù)不感興趣,對(duì)一些不了解我們真實(shí)情況的文章卻十分憂心。我說(shuō)了,我們不是上市公司,不需要公示社會(huì),主要是對(duì)政府負(fù)責(zé),對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)。我們今年要交稅20多億,明年(2001年)要交40多億的稅。各級(jí)政府對(duì)我們都信任。我們不能在媒體上去辯論,這樣會(huì)引起爭(zhēng)論,國(guó)家紙?zhí)F,為我們這樣一個(gè)小公司爭(zhēng)論太浪費(fèi)。為我們這樣一個(gè)小公司,去干擾國(guó)家的宣傳重點(diǎn),我們也承擔(dān)不了這么大責(zé)任。他們主要是不了解,我們也沒(méi)有介紹,了解就好了。媽媽舒了一口氣,理解我的沉默。也許她能安息。
  我看了媽媽最后一眼后,媽媽溘然去世。95年我父親也是因?yàn)樵诶ッ鹘诸^的小攤上,買(mǎi)了一瓶塑料包裝的軟飲料吃后,拉肚子,一直到全身衰竭去世。不是飲料有什么問(wèn)題,而是這么長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)輸,多次的批發(fā),小攤又無(wú)保鮮設(shè)備,老人抵抗力又差。這次媽媽反過(guò)來(lái)要陪我去郊區(qū)七彩云南轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),散散步,回來(lái)的路上要在路邊買(mǎi)些果園摘下來(lái)的梨子,她不讓我下車(chē),后來(lái)我問(wèn)妹夫?yàn)槭裁床蛔屛蚁萝?chē),他說(shuō)媽媽怕你大手大腳、不講價(jià)。4元一公斤的梨子買(mǎi)了一大包。父、母一生勤儉,而且不斷以身作則來(lái)教育我,讓我不要大手大腳。其實(shí)我一生都是非常節(jié)儉的,她只不過(guò)用過(guò)去過(guò)過(guò)的苦日子作坐標(biāo)來(lái)度量。

歷史回顧

  爸爸任摩遜,盡職盡責(zé)一生,充其量可以說(shuō)是一個(gè)鄉(xiāng)村教育家。媽媽程遠(yuǎn)昭,是一個(gè)陪伴父親在貧困山區(qū)與窮孩子廝混了一生的一個(gè)普通得不能再普通的園丁。
  爸爸是穿著土改工作隊(duì)的棉衣,隨解放軍剿匪部隊(duì)一同進(jìn)入貴州少數(shù)民族山區(qū)的,去籌建一所民族中學(xué)。一頭扎進(jìn)去就是幾十年,他培養(yǎng)的學(xué)生不少成為黨和國(guó)家的高級(jí)干部,有些還是中央院校的校級(jí)領(lǐng)導(dǎo),而父親還是那么位卑言微。
  爺爺是浙江浦江縣的一個(gè)做火腿的大師傅,爸爸的兄弟姊妹都沒(méi)有讀過(guò)書(shū)。由于爺爺?shù)牧夹陌l(fā)現(xiàn),也由于爸爸的執(zhí)著要求,爸爸才讀了書(shū)。爸爸在北京上大學(xué)期間,也是一個(gè)熱血青年,參加學(xué)生運(yùn)動(dòng),進(jìn)行抗日演講,反對(duì)侵華的田中奏章,還參加過(guò)共青團(tuán)。由于爺爺、奶奶相繼病逝,爸爸差一年沒(méi)有讀完大學(xué),輟學(xué)回家。時(shí)日,正值國(guó)共合作開(kāi)始,全國(guó)掀起抗日高潮,父親在同鄉(xiāng)會(huì)的介紹下,到廣州一個(gè)同鄉(xiāng)當(dāng)廠長(zhǎng)的國(guó)民黨軍工廠作會(huì)計(jì)員。由于戰(zhàn)爭(zhēng)的近逼,工廠又遷到廣西融水,后又遷到貴州桐梓。在廣西融水期間,爸爸與幾個(gè)朋友在業(yè)余時(shí)間,開(kāi)了一個(gè)生活書(shū)店,賣(mài)進(jìn)步書(shū)籍,又組織一個(gè)“七•七”讀書(shū)會(huì),后來(lái)這個(gè)讀書(shū)會(huì)中有幾十人走上了革命前線,有相當(dāng)多的人解放后成為黨和國(guó)家的高級(jí)干部。粉碎“四人幫”后,融水重寫(xiě)黨史時(shí),還把爸爸邀請(qǐng)過(guò)去。
  爸爸這段灰色的歷史,是文革中受磨難最大的一件事情。身在國(guó)民黨的兵工廠,而又積極宣傳抗日,同意共產(chǎn)黨的觀點(diǎn),而又非有與共產(chǎn)黨地下組織有聯(lián)系。你為什么?這就成了一部分人的疑點(diǎn)。在那種文革時(shí)期,如何解釋得清楚。他們總想挖出一條隱藏得很深的大魚(yú),爸爸受盡了百般的折磨?,F(xiàn)在想想,一所鄉(xiāng)間中學(xué),又使用的統(tǒng)一教材,此人即使真有點(diǎn)什么問(wèn)題,又會(huì)對(duì)國(guó)家安全有多大的影響。即使有問(wèn)題也是改造他,而不是折磨他。
  媽媽其實(shí)只有高中文化程度,她要陪伴父親,忍受各種屈辱,成為父親的擋風(fēng)墻;又要照顧我們兄妹七人,放下粉筆就要和煤球、買(mǎi)菜、做飯、洗衣……;又要自修文化,完成自己的教學(xué)任務(wù),她最后被評(píng)為中學(xué)的高級(jí)教師。她的學(xué)生中,不少是省、地級(jí)干部及優(yōu)秀的技術(shù)專(zhuān)家,他們都對(duì)母親的教學(xué)責(zé)任心印象深刻。媽媽這么低的文化水平,自學(xué)成才,個(gè)中艱辛,只有她自己知道。
  父、母雖然較早參加革命,但他們的非無(wú)產(chǎn)階級(jí)血統(tǒng),要融入無(wú)產(chǎn)階級(jí)的革命隊(duì)伍,取得信任,并不是一件容易的事情。他們不可能象普通農(nóng)民、工人那樣政治純潔。他們是生活在一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)中,這個(gè)社會(huì)又是多元化組成的,不可能只有一種純潔的物質(zhì)。他們有時(shí)會(huì)參加各種復(fù)雜的活動(dòng),例如抗日演出,這種演出的背后有人插手。媽媽參加過(guò)抗日演唱隊(duì),有人說(shuō),參加演唱隊(duì)的人,都集體參加了什么組織……。人一生有不知多少活動(dòng),如果不以人的目的來(lái)衡量,以人的品德來(lái)衡量,以及現(xiàn)實(shí)中他們對(duì)歷史認(rèn)識(shí)與承諾來(lái)衡量,而是以形式來(lái)衡量,那么就會(huì)復(fù)雜到任何人都無(wú)法清理自己而謹(jǐn)小慎微。歷次政治運(yùn)動(dòng)中,他們都向黨交心,他們思想改造的困難程度要比別人大得多,所受的內(nèi)心煎熬也非他人所能理解。他們把一生任何一個(gè)細(xì)節(jié)都寫(xiě)得極其詳盡,希望組織審查。他們?nèi)ナ篮?,我?qǐng)同學(xué)去幫助復(fù)印父、母的檔案,同學(xué)們看了父、母向黨交心的材料,都被他們的真情,感動(dòng)得淚流滿面。終其一生,他們都是追隨革命的,不一定算得上中堅(jiān)份子,但無(wú)愧于黨和人民。父親終在58年國(guó)家吸收一批高級(jí)知識(shí)分子入黨時(shí),入了黨。當(dāng)時(shí)向黨交心,不像今天這樣信息發(fā)達(dá),人人都可以看到中央精神,與中央保持一致。那時(shí),其實(shí)就是向幾個(gè)黨員交心,向支部書(shū)記交心,即使有報(bào)紙公布上面的精神,但精神的執(zhí)行還得有人理解后,再來(lái)貫徹。那時(shí),反對(duì)個(gè)別黨員,有可能被說(shuō)成反黨。我們親眼看到父母的謹(jǐn)小慎微、忘我地拼其全力工作,無(wú)暇顧及我們,就如我拼死工作,無(wú)暇孝敬他們一樣。他們對(duì)黨和國(guó)家、對(duì)事業(yè)的忠誠(chéng),已經(jīng)歷史可鑒。我今天是懺悔的,我沒(méi)有抽時(shí)間陪陪他們,送送他們。
  回想起來(lái),革命的中堅(jiān)份子在一個(gè)社會(huì)中是少的,他們能以革命的名義,無(wú)私無(wú)畏的工作,他們是國(guó)家與社會(huì)的棟梁。為了選拔這些人,多增加一些審查成本是值得的。而象父、母這樣追隨革命,或擁護(hù)革命,或不反對(duì)革命的人是多的,他們比不革命好,社會(huì)應(yīng)認(rèn)同他們,給以機(jī)會(huì)。不必要求他們那么純潔,花上這么多精力去審查他們,高標(biāo)準(zhǔn)要求他們,他們達(dá)不到也痛苦。而且要精神文明與物質(zhì)文明一同來(lái)支撐,以物質(zhì)文明來(lái)鞏固精神文明,以一種機(jī)制來(lái)促使他們主觀上為提高生存質(zhì)量,客觀貢獻(xiàn)是促進(jìn)革命,充分發(fā)揮他們貢獻(xiàn)的積極性。我主持華為工作后,我們對(duì)待員工,包括辭職的員工都是寬松的,我們只選拔有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、有責(zé)任心、使命感的員工進(jìn)入干部隊(duì)伍,只對(duì)高級(jí)干部嚴(yán)格要求。這也是親歷親見(jiàn)了父母的思想改造的過(guò)程,而形成了我寬容的品格。

青少年時(shí)代

  我們與父、母相處的青少年時(shí)代,印象最深的就是渡過(guò)三年自然災(zāi)害的困難時(shí)期。今天想起來(lái)還歷歷在目。
  我們兄妹七個(gè),加父母共九人。全靠父、母微薄的工資來(lái)生活,毫無(wú)其他來(lái)源。本來(lái)生活就十分困難,兒女一天天在長(zhǎng)大,衣服一天天在變短,而且都要讀書(shū),開(kāi)支很大,每個(gè)學(xué)期每人交2~3元的學(xué)費(fèi),到交費(fèi)時(shí),媽媽每次都發(fā)愁。與勉強(qiáng)可以用工資來(lái)解決基本生活的家庭相比,我家的困難就更大。我經(jīng)??吹綃寢屧碌拙偷教幭蛉私?~5元錢(qián)度饑荒,而且常常走了幾家都未必借到。直到高中畢業(yè)我沒(méi)有穿過(guò)襯衣,有同學(xué)看到很熱的天,我穿著厚厚的外衣,說(shuō)讓我向媽媽要一件襯衣,我不敢,因?yàn)槲抑雷霾坏?。我上大學(xué)時(shí)媽媽一次送我兩件襯衣,我真想哭,因?yàn)?,我有了,弟妹們就?huì)更難了。我家當(dāng)時(shí)是2~3人合用一條被蓋,而且破舊的被單下面鋪的是稻草。文革造反派抄家時(shí),以為一個(gè)高級(jí)知識(shí)分子、專(zhuān)科學(xué)校的校長(zhǎng)家,不知有多富,結(jié)果都驚住了。上大學(xué)我要拿走一條被子,就更困難了,因?yàn)槟菚r(shí)還實(shí)行布票、棉花票管制,最少的一年,每人只發(fā)0.5米布票。沒(méi)有被單,媽媽撿了畢業(yè)學(xué)生丟棄的幾床破被單縫縫補(bǔ)補(bǔ),洗干凈,這條被單就在重慶陪伴我渡過(guò)了五年的大學(xué)生活。這次在昆明散步時(shí),也談到了那時(shí)的艱難。
  59~62年,由于大躍進(jìn)的失誤,也由于三年的自然災(zāi)害,國(guó)家陷入了經(jīng)濟(jì)困難。我正好在那時(shí)念高中,當(dāng)時(shí)最大的困難就是饑餓,天天都是饑腸轆轆,無(wú)心讀書(shū),我高二還補(bǔ)考了。我在初中時(shí)人家把我作為因材施教的典型,而高中卻補(bǔ)考。我青少年時(shí)期并無(wú)遠(yuǎn)大的理想,高中三年的理想就是能吃一個(gè)白面饅頭。因此,我特別能理解近幾年朝鮮人民的困難,他們還有國(guó)際援助,人口又少。中國(guó)那時(shí)處在美國(guó)為首的西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)封鎖與制裁中,人口又多,其困難比今天的朝鮮及非洲還大。
  后來(lái)餓得多了,方法也多了一些,上山采一些紅刺果(就是我們綠化用的那種),把厥菜根磨成漿,青杠子磨成粉代食。有時(shí)妹妹采幾顆蓖麻子炒一下當(dāng)花生吃,一吃就拉肚子。后來(lái)又在山上荒地種了一些南瓜,以及發(fā)明了將美人蕉(一種花)的根煮熟了吃。剛開(kāi)始吃美人蕉根時(shí),怕中毒,媽媽只準(zhǔn)每人嘗一點(diǎn)。后來(lái)看大家沒(méi)有事,膽子就大一些,每天晚上兒女圍著火爐,等著母親煮一大鍋美人蕉的根或南瓜來(lái)充饑,家庭和和睦睦。那時(shí),根本沒(méi)有專(zhuān)用的廚房,而是臥室床前的地上,挖一個(gè)坑,作一個(gè)地爐,又做飯,又取暖,大家圍在一起,吃南瓜,和和融融。
  父、母的不自私,那時(shí)的處境可以明鑒。我那時(shí)14~15歲,是老大,其他一個(gè)比一個(gè)小,而且不懂事。他們完全可以偷偷地多吃一口,他們誰(shuí)也沒(méi)有這么做。爸爸有時(shí)還有機(jī)會(huì)參加會(huì)議,適當(dāng)改善一下。而媽媽那么卑微,不僅要同別的人一樣工作,而且還要負(fù)擔(dān)七個(gè)孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干,消耗這么大,自己卻從不多吃一口。我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制,控制所有人的欲望的配給制,保證人人都能活下來(lái)。不是這樣,總會(huì)有一個(gè)、二個(gè)弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。
  我高三快高考時(shí),有時(shí)在家復(fù)習(xí)功課,實(shí)在餓得受不了了,用米糠和菜合一下,烙著吃,被爸爸碰上幾次,他們心疼了。其實(shí)那時(shí)我家窮得連一個(gè)可上鎖的柜子都沒(méi)有,糧食是用瓦罐裝著,我也不敢去隨便抓一把,否則也有一、二個(gè)弟妹活不到今天。(我的不自私也是從父母身上看到的,華為今天這么成功,與我不自私有一點(diǎn)關(guān)系。)后三個(gè)月,媽媽經(jīng)常早上悄悄塞給我一個(gè)小小的玉米餅,使我安心復(fù)習(xí)功課,我能考上大學(xué),小玉米餅起了巨大的功勞。如果不是這樣,也許我也進(jìn)不了華為這樣的公司,社會(huì)上多了一名養(yǎng)豬能手、或街邊多了一名能工巧匠而已。這個(gè)小小的玉米餅,是從父、母與弟妹的口中摳出來(lái)的,我無(wú)以報(bào)答他們。
  當(dāng)97年我國(guó)的高等教育制度改革時(shí),開(kāi)始向?qū)W生收費(fèi),而配套的助學(xué)貸款又沒(méi)跟上,華為向教育部捐獻(xiàn)了2500萬(wàn)元寒門(mén)學(xué)子基金。在基金叫什么名字上爭(zhēng)論很大,甚至有員工親自來(lái)找我,說(shuō)不要叫寒門(mén),叫優(yōu)秀××,這些人不少還是博士、博士后。我認(rèn)為出身貧寒并不羞恥,而思想與知識(shí)貧寒,出身高貴也不光榮。我的青少年時(shí)代就是在貧困、饑餓、父母逼著學(xué)中度過(guò)來(lái)了的。沒(méi)有他們?cè)诶щy中看見(jiàn)光明、指導(dǎo),并逼迫我們努力,就不會(huì)有我的今天。
  
文革歲月

父親一生謹(jǐn)小慎微,自知地位不高,從不亂發(fā)言而埋頭在學(xué)問(wèn)中。因此,平安度過(guò)了57年反右、59年反右傾、64年四清。但沒(méi)有小難,必有大難。文革一開(kāi)始,各地都以三家村這種模式找靶子。會(huì)寫(xiě)文章、是黨的領(lǐng)導(dǎo)干部、有一些獨(dú)立的政治思想的人(指與當(dāng)?shù)氐某绷鞑缓吓模?,就是靶子。爸爸在早期革命?duì)伍中就算有文化的,又有教學(xué)經(jīng)驗(yàn),又是領(lǐng)導(dǎo)干部……,是這種模板。文革又是從教育界首先開(kāi)始的,在橫掃一切牛鬼蛇神的運(yùn)動(dòng)中,他最早被拋出來(lái),反動(dòng)學(xué)術(shù)權(quán)威、走資派、歷史有問(wèn)題的人……,萬(wàn)劫難逃。他最早被關(guān)進(jìn)牛棚(當(dāng)時(shí)稱(chēng)關(guān)押地、富、反、壞、右、走資派……九種人的非監(jiān)獄的囚室),直到粉碎“四人幫”,歷時(shí)十年,短短的人生能有幾個(gè)十年。這又是在他最能為人民做事的時(shí)期,你知道這對(duì)一個(gè)有志者是多么的痛苦。由于只有少數(shù)人先被拋出來(lái),那時(shí)的末日恐懼是可以想像的。父親是校長(zhǎng),父親的同事、原來(lái)的書(shū)記黃宣乾是老革命,忍受不了而自殺了。其實(shí)他們的錯(cuò)誤就是要把教學(xué)搞好為國(guó)家,就是今天的科教興國(guó)。今天能把科教興國(guó)的口號(hào)喊響,一百多年來(lái)有多少人為它殉道。
  當(dāng)時(shí),我已到外地讀書(shū),沒(méi)有直接感受到家庭的遭遇,因?yàn)槟赣H來(lái)信絕不會(huì)描述。她只會(huì)說(shuō)“要相信運(yùn)動(dòng),跟黨走,要?jiǎng)澢褰缇€,爭(zhēng)取自己的前途……。黨的政策是歷史問(wèn)題看現(xiàn)實(shí),出身問(wèn)題看本人,你不要受什么影響。”而弟妹們年紀(jì)小,在父母身邊,他們直接感受了各種屈辱與打擊。弟妹們經(jīng)常扒在食堂外面的玻璃窗,看批斗爸爸,嚇得他們渾身發(fā)抖。爸爸站在高高的臺(tái)子上,頭帶高帽,滿臉涂黑,反捆雙手,還一邊被人拳打腳踢,有時(shí)還被踢倒在地……。有時(shí),幾百個(gè)走資派掛著黑牌,裝在卡車(chē)上游街,……。
  我當(dāng)時(shí)在外地讀書(shū),對(duì)家中的情況不了解,是同班同學(xué)從父親學(xué)校出來(lái)串連的學(xué)生中了解到,再告訴我的。我在大串連中,收集了許多傳單,寄給母親。我記得傳單上有周恩來(lái)總理的一段講話,“干部要實(shí)事求是,不是的不要亂承認(rèn)。事情總會(huì)搞清的。”媽媽把周總理這一段話,藏在飯里送給爸爸,后來(lái)爸爸說(shuō),這張條子救了他的命,他才沒(méi)有自殺。其實(shí)父親為什么沒(méi)有自殺,母親后來(lái)給我們說(shuō)過(guò),他是為了我們七個(gè)孩子。他想他一死,就成了自絕于人民,孩子們背上這個(gè)政治包袱,一輩子如何生存,那時(shí)的血統(tǒng)論,株連兒女的嚴(yán)酷環(huán)境下,他忍受百般折磨,也不會(huì)自殺的。
  67年重慶武斗激烈時(shí),我扒火車(chē)回家。因?yàn)闆](méi)有票,還在火車(chē)上挨過(guò)上海造反隊(duì)的打,我說(shuō)我補(bǔ)票,也不行,硬把我推下火車(chē)。也挨過(guò)車(chē)站人員的打?;丶疫€不敢直接在父母工作的城市下車(chē),而在前一站青太坡下車(chē),步行十幾里回去,半夜回到家,父、母見(jiàn)我回來(lái)了,來(lái)不及心疼,讓我明早一早就走,怕人知道,受牽連,影響我的前途。爸爸脫下他的一雙舊反毛皮鞋給我,第二天一早我就走了,又回到槍林彈雨的重慶。父母總以為槍林彈雨,沒(méi)有政治影響可怕。臨走,父親說(shuō)了幾句話:“記住知識(shí)就是力量,別人不學(xué),你要學(xué),不要隨大流。”“學(xué)而優(yōu)則仕是幾千年證明了的真理。”“以后有能力要幫助弟妹。”背負(fù)著這種重托,我在重慶槍林彈雨的環(huán)境下,將樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了二遍,學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)……。還自學(xué)了三門(mén)外語(yǔ),當(dāng)時(shí)已到可以閱讀大學(xué)課本的程度,終因我不是語(yǔ)言天才,加之在軍隊(duì)服務(wù)時(shí)用不上,20多年荒廢,完全忘光了。我當(dāng)年穿走爸爸的皮鞋,今天是十分后悔的。我那時(shí)是一個(gè)學(xué)生,是自由人,不用泥里水里跑,而爸爸那時(shí)是被押著做苦工,泥里、水里、冰冷、潮濕、……,他才真正需要。我那時(shí)只理解父母的溫暖,沒(méi)有理解他們的需要,也太自私了。
  文革中,我家的經(jīng)濟(jì)狀況,陷入了比自然災(zāi)害時(shí)期還困難的境地。中央文革為了從經(jīng)濟(jì)上打垮走資派,下文控制他們的人均標(biāo)準(zhǔn)生活費(fèi)不得高于15元。而且,各級(jí)造反派層層加碼,真正到手的平均10元左右。我有同學(xué)在街道辦事處工作,介紹弟妹們?cè)诤永锿谏白?,修鐵路抬土方……,弟妹們?cè)谖医Y(jié)婚時(shí),大家集在一起,送了我100元。這都是他們?cè)诒涞暮铀泻Y砂,修鐵路時(shí)在土方塌方中被掩埋……掙來(lái)的。那時(shí)的生活艱苦還能忍受,心痛比身痛要嚴(yán)重得多。由于父親受審查的背景影響,弟妹們一次又一次的入學(xué)錄取被否定,這個(gè)年代對(duì)他們的損失就是沒(méi)有機(jī)會(huì)接受高等教育。除了我大學(xué)讀了三年就開(kāi)始文化大革命外,其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都沒(méi)讀完,他們后來(lái)適應(yīng)人生的技能,都是自學(xué)來(lái)的。從現(xiàn)在的回顧來(lái)看,物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難,是我們后來(lái)人生的一種成熟的機(jī)會(huì)。
  母親那時(shí)有嚴(yán)重的肺結(jié)核病,經(jīng)濟(jì)如此之困難,營(yíng)養(yǎng)條件又差,還要承擔(dān)沉重的政治壓力,往牛棚送飯,抄檢查……,還幫助父親把檢查刻臘板,多印幾份,早一些解決問(wèn)題。那時(shí),社會(huì)上的油印機(jī)是為造反派服務(wù)的,不可能借用。母親就用一塊竹片削好,在臘紙上刮,印出檢查。……。母親由于得不到很好的治療,幾乎耳聾。
  我那時(shí)在外地院校受影響較小,文革后期畢業(yè)分配時(shí),整個(gè)中國(guó)已經(jīng)上千萬(wàn)干部被打倒,我就顯得不孤立了。父親沒(méi)有作結(jié)論,因此,也不能作為分配的依據(jù)。后來(lái)我入伍參軍,也是如此理由,讓我過(guò)了關(guān),所以我比弟妹們多了一種幸運(yùn)。不過(guò)因?yàn)楦赣H的問(wèn)題,我一直沒(méi)有能通過(guò)入黨申請(qǐng),直到粉碎四人幫以后。
  文革對(duì)國(guó)家是一場(chǎng)災(zāi)難,但對(duì)我們是一次人生的洗禮,使我政治上成熟起來(lái),不再是單純的一個(gè)書(shū)呆子。我雖然也參加了轟轟烈烈的紅衛(wèi)兵運(yùn)動(dòng),但我始終不是紅衛(wèi)兵,這也是一件奇觀。因?yàn)楦赣H受審的影響,哪一派也不批準(zhǔn)我參加紅衛(wèi)兵。自己又不愿做司令,拉三、五個(gè)被社會(huì)拋棄的人,組一個(gè)戰(zhàn)斗隊(duì),做一個(gè)袖章戴戴。那時(shí)戴上這種袖章是一種政治地位的象征。也羨慕家庭清白的同學(xué)。因此,只能跟在這些組織的外圍,瞎跑跑。
  
改革開(kāi)放

  直到76年10月,中央一舉粉碎了“四人幫”,使我們得到了翻身解放。我一下子成了獎(jiǎng)勵(lì)“暴發(fā)戶”。文革中,無(wú)論我如何努力,一切立功、受獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)均與我無(wú)緣。在我領(lǐng)導(dǎo)的集體中,戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功,幾乎每年都大批涌出,而唯我這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,從未受過(guò)嘉獎(jiǎng)。我也從未有心中的不平,我已習(xí)慣了我們不應(yīng)得獎(jiǎng)的平靜生活,這也是我今天不爭(zhēng)榮譽(yù)的心理素質(zhì)培養(yǎng)。粉碎“四人幫”以后,生活翻了個(gè)兒,因?yàn)槲覂纱翁钛a(bǔ)過(guò)國(guó)家空白,又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造,合乎那時(shí)的時(shí)代需要,突然一下子“標(biāo)兵、功臣……”部隊(duì)與地方的獎(jiǎng)勵(lì)排山倒海式地壓過(guò)來(lái),我這人也熱不起來(lái),許多獎(jiǎng)品都是別人去代領(lǐng)回來(lái)的,我又分給了大家。
  78年3月我出席了全國(guó)科學(xué)大會(huì),6000人的代表中,僅有150多人在35歲以下,我33歲。我也是軍隊(duì)代表中少有的非黨人士。在兵種黨委的直接關(guān)懷下,部隊(duì)未等我父親平反,就直接去為查清我父親的歷史進(jìn)行外調(diào),否定了一些不實(shí)之詞,并把他們的調(diào)查結(jié)論,也寄給我父親所在的地方組織。我終于加入了中國(guó)共產(chǎn)黨。后來(lái)又出席了黨的第十二次全國(guó)代表大會(huì)。父親把我與黨中央領(lǐng)導(dǎo)合影的照片,做了一個(gè)大大的鏡框,掛在墻上,全家都引以為自豪。
  我父親也在粉碎“四人幫”后不久平反。由于那時(shí)百?gòu)U待興,黨組織需要盡快恢復(fù)一些重點(diǎn)中學(xué),提高高考的升學(xué)率,讓他去做校長(zhǎng)。文革前他是一個(gè)專(zhuān)科學(xué)校的校長(zhǎng)。他不計(jì)較升降,不計(jì)較得失,只認(rèn)為有了一種工作機(jī)會(huì),全身心的就投進(jìn)去了,很快就把教學(xué)質(zhì)量抓起來(lái)了,升學(xué)率達(dá)到了90%多,成為遠(yuǎn)近聞名的學(xué)校。他直到84年75歲才退休。他說(shuō),他總算趕上了一個(gè)尾巴,干了一點(diǎn)事。他希望我們珍惜時(shí)光,好好干。至此,我們就各忙各的,互相關(guān)心不了了。我也親歷親見(jiàn)過(guò),四川省委老領(lǐng)導(dǎo)楊超同志文革中二次復(fù)出,他的小孩一直與我們是朋友。文革初期他父親被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄中,當(dāng)時(shí)聽(tīng)他女兒說(shuō)過(guò)幾天組織要去監(jiān)獄與他父親談話,讓他重新出來(lái)任四川省委書(shū)記。他一出來(lái)都毫無(wú)怨言就投入了工作。我為老一輩的政治品德自豪,他們從牛棚中一放出來(lái),一恢復(fù)組織生活,都拼命地工作。他們不以物喜,不以己悲,不計(jì)榮辱,愛(ài)國(guó)愛(ài)黨,忠于事業(yè)的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學(xué)習(xí)。生活中不可能沒(méi)有挫折,但一個(gè)人為人民奮斗的意志不能動(dòng)搖。
  我有幸在羅瑞卿同志逝世前三個(gè)月,有機(jī)會(huì)聆聽(tīng)了他為全國(guó)科學(xué)大會(huì)軍隊(duì)代表的講話,說(shuō)未來(lái)十幾年來(lái)是一個(gè)難得的和平時(shí)期,我們要抓緊全力投入經(jīng)濟(jì)建設(shè)。我那時(shí)年輕,缺少政治頭腦,并不明白其含意。過(guò)了二、三年大裁軍,我們整個(gè)兵種全部裁掉,我才理解了什么叫預(yù)見(jiàn)性的領(lǐng)導(dǎo)。82年,在黨的“十二大”期間,我們基建工程兵小組與鐵道兵小組的中心話題就是裁軍,因?yàn)橐婚_(kāi)完“十二大”,我們就要整建制的離開(kāi)軍隊(duì),實(shí)在是有些戀戀難舍,畢竟我們習(xí)慣了十幾、廿年的軍隊(duì)生活。當(dāng)時(shí),父、母也不太理解黨的開(kāi)放改革,也認(rèn)為離開(kāi)軍隊(duì)太可惜。
  走入地方后,不適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì),也無(wú)駕馭它的能力,一開(kāi)始我在一個(gè)電子公司當(dāng)經(jīng)理也栽過(guò)跟斗,被人騙過(guò)。后來(lái)也是無(wú)處可以就業(yè),才被迫創(chuàng)建華為的。華為的前幾年是在十分艱難困苦的條件下起步的。這時(shí)父母、侄子與我住在一間十幾平方的小房里,在陽(yáng)臺(tái)上做飯。他們處處為我擔(dān)心,生活也十分節(jié)省,攢一些錢(qián)說(shuō)是為了將來(lái)救我。(聽(tīng)妹妹說(shuō),母親去世前二月,還與妹妹說(shuō),她存有幾萬(wàn)元,以后留著救哥哥,他總不會(huì)永遠(yuǎn)都好。母親在被車(chē)撞時(shí),她身上只裝了幾十元錢(qián),又未裝任何證件,是作為無(wú)名氏被110搶救的。中午吃飯時(shí),妹妹、妹夫發(fā)現(xiàn)她未回來(lái),四處尋找,才知道遇車(chē)禍??蓱z天下父母心,一個(gè)母親的心多純。)當(dāng)時(shí)在廣東賣(mài)魚(yú)、蝦,一死就十分便宜,父、母他們專(zhuān)門(mén)買(mǎi)死魚(yú)、死蝦吃,說(shuō)這比內(nèi)地還新鮮呢!晚上出去買(mǎi)菜與西瓜,因?yàn)橘u(mài)不掉的菜,便宜一些。我也無(wú)暇顧及他們的生活,以致母親糖尿病嚴(yán)重我還不知道,是鄰居告訴我的。華為有了規(guī)模發(fā)展后,管理轉(zhuǎn)換的壓力十分巨大,我不僅照顧不了父母,而且連自己也照顧不了,我的身體也是那一段時(shí)間累垮的。我父母這時(shí)才轉(zhuǎn)去昆明我妹妹處定居。我也因此理解了要奮斗就會(huì)有犧牲,華為的成功,使我失去了孝敬父、母的機(jī)會(huì)與責(zé)任,也消蝕了自己的健康。
  我總認(rèn)為母親身體很好,還有時(shí)間。我身體不好,以及知識(shí)結(jié)構(gòu)、智力跟不上時(shí)代,也將逐步退出歷史舞臺(tái),總會(huì)有時(shí)間陪陪她的。沒(méi)想到飛來(lái)橫禍?;仡櫸易约阂炎哌^(guò)的歷史,捫心自問(wèn),我一生無(wú)愧于祖國(guó)、無(wú)愧于人民,無(wú)愧于事業(yè)與員工,無(wú)愧于朋友,唯一有愧的是對(duì)不起父、母,沒(méi)條件時(shí)沒(méi)有照顧他們,有條件時(shí)也沒(méi)有照顧他們。我知道我的情況比絕大多數(shù)人要好,為了忘卻紀(jì)念,也一吐為快。
  爸爸、媽媽?zhuān)暼f(wàn)聲呼喚您們,千聲萬(wàn)聲喚不回。
  逝者已經(jīng)逝去,活著還要前行。
   ——2001年2月8日于深圳
活下去,是企業(yè)的硬道理
深圳華為公司總裁任正非
企業(yè)要一直活下去,不要死掉。

  作為一個(gè)自然人,受自然規(guī)律制約,有其自然生命終結(jié)的時(shí)間;作為一個(gè)法人,雖然不受自然規(guī)律的約束,但同樣受到社會(huì)邏輯的約束。一個(gè)人再?zèng)]本事也可以活60歲,但企業(yè)如果沒(méi)能力,可能連6天也活不下去。如果一個(gè)企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會(huì)法則,其生命可以達(dá)到600歲,甚至更長(zhǎng)時(shí)間。中國(guó)古人所講的"道法自然"講的就是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在講的實(shí)事求是也是這個(gè)道理。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須"法"(遵循)自然法則和社會(huì)法則,必須不斷地求"是"(規(guī)律)。

  對(duì)華為公司來(lái)講,長(zhǎng)期要研究的是如何活下去,尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值?;钕氯サ幕A(chǔ)是不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必然結(jié)果是利潤(rùn)的獲得,以及企業(yè)的發(fā)展壯大。這是一個(gè)閉合循環(huán)。

  對(duì)于個(gè)人來(lái)講,我沒(méi)有遠(yuǎn)大的理想,我思考的是這兩、三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重視近期的管理進(jìn)步,而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)?;钕氯ィ肋h(yuǎn)是硬道理。近期的管理進(jìn)步,必須有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)方向,這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商,這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。有了這個(gè)導(dǎo)向,我們抓近期的管理就不會(huì)迷失方向。朝著這個(gè)方向發(fā)展,我們的近期發(fā)展和遠(yuǎn)期發(fā)展就不會(huì)產(chǎn)生矛盾,我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)得到升華,我們也就有生存的理由和生存的價(jià)值。

  在管理上,我不是一個(gè)激進(jìn)主義者,而是一個(gè)改良主義者,主張不斷地管理進(jìn)步。

  我們引入美國(guó)Hay公司的薪酬和績(jī)效管理的目的,就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^(guò)去的主辦法,盡管眼前還活著,但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋,換上一雙美國(guó)的鞋,但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后,我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過(guò)的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(zhǎng)時(shí)間,他們走過(guò)的路被證明是一條企業(yè)生存之路,這就是我們先僵化和機(jī)械引入Hay系統(tǒng)的唯一理由,換句話講,因?yàn)槲覀円钕氯ァ?

  美國(guó)在人力資源管理上比較成功,使美國(guó)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機(jī)制發(fā)揮得比較好。這種創(chuàng)新精神有很多外部原因在發(fā)生作用,例如政策、法規(guī)等,內(nèi)部原因中最重要的是薪酬這個(gè)因素在起作用。

  華為公司從一個(gè)分公司發(fā)展過(guò)來(lái),是在中國(guó)發(fā)展起來(lái)的,外部資源不像美國(guó)那樣豐富,發(fā)展是憑著感覺(jué)走,缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律,因此要借助美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和方法,借用外腦。

  我們現(xiàn)在向Hay公司買(mǎi)一雙"美國(guó)鞋"(西方鞋),中國(guó)人可能穿不進(jìn)去,在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面,我們的方針是"削足適履",對(duì)系統(tǒng)先僵化,后優(yōu)化,再固化。

  我們必須全面、充分、真實(shí)地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想,而不是簡(jiǎn)單機(jī)械地引進(jìn)片面、支離破碎的東西。我們有很大的決心向西方學(xué)習(xí)。在華為公司,很多方面不是在創(chuàng)新,而是在規(guī)范,這就是我們向西方學(xué)習(xí)的一個(gè)很痛苦的過(guò)程。正像一個(gè)小孩,在小的時(shí)候,為生存而勞碌,腰都?jí)簭澚耍L(zhǎng)大后骨骼定形后改起來(lái)很困難。因此,我們?cè)谙蛭鞣綄W(xué)習(xí)過(guò)程中,要防止東方人好幻想的習(xí)慣,否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦。

  當(dāng)我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了,公司成熟穩(wěn)定之后,我們就會(huì)打破Hay公司的體系,進(jìn)行創(chuàng)新。我們那時(shí)將引入一批"胸懷大志,一貧如洗"的優(yōu)秀人才,他們不會(huì)安于現(xiàn)狀,不會(huì)受舊規(guī)范的約束,從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變,促進(jìn)企業(yè)的再次增長(zhǎng)。

  企業(yè)的發(fā)展要保持節(jié)奏,寬嚴(yán)有度。在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,必須有嚴(yán)格的管理和控制體系,而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,必須保持適當(dāng)?shù)膶捤?,不驕不躁,保?6度的體溫,激勵(lì)創(chuàng)新。

  我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢(qián)多,應(yīng)捐獻(xiàn)給社會(huì)。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力,不奮斗,不管他們多有才能,也只能請(qǐng)他們離開(kāi)公司。

  此外,管理既要走向規(guī)范化,又要?jiǎng)?chuàng)新,又要對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行管理,形成相互推動(dòng)和制約機(jī)制。

  結(jié)果也許是數(shù)十年、數(shù)百年才看得到。要告訴后代沒(méi)有吃到最好的蘋(píng)果,永遠(yuǎn)需要改進(jìn)、完善,不能讓他們將我們?nèi)〉玫姆椒ㄉ窕菢拥脑挘麄€(gè)操作就都毫無(wú)意義了。
華為的冬天
來(lái)自:華為老總在內(nèi)部的講話

公司所有員工是否考慮過(guò),如果有一天,公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn),我們?cè)趺崔k?我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了,在和平時(shí)期升的官太多了,這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信,這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái),我們?cè)鯓觼?lái)處理,我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪,盲目樂(lè)觀,如果想過(guò)的人太少,也許就快來(lái)臨了。居安思危,不是危言聳聽(tīng)。
我到德國(guó)考察時(shí),看到第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)恢復(fù)得這么快,當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來(lái),提出要降工資,不增工資,從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè),所以戰(zhàn)后德國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快。如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了,是不是員工工資減一半,大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子,就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話,危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)?,危險(xiǎn)一過(guò)去,我們可以逐步將工資補(bǔ)回來(lái)。或者銷(xiāo)售增長(zhǎng),將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái)。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行,都不能挽救公司,想過(guò)沒(méi)有。
十年來(lái)我天天思考的都是失敗,對(duì)成功視而不見(jiàn),也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái),大家要準(zhǔn)備迎接,這是我從不動(dòng)搖的看法,這是歷史規(guī)律。
目前情況下,我認(rèn)為我們公司從上到下,還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī),那么當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)刻,我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木,是不是頭腦里已經(jīng)沒(méi)有危機(jī)這根弦了,是不是已經(jīng)沒(méi)有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。那么,如果四面出現(xiàn)危機(jī)時(shí),那我們可能是真沒(méi)有辦法了。那我們只能說(shuō)“你們別罷工了,我們本來(lái)就準(zhǔn)備不上班了,快關(guān)了機(jī)器,還能省點(diǎn)電。”如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)方法和措施來(lái),我們就不可能持續(xù)活下去。
這三年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問(wèn)題。不抓人均效益增長(zhǎng),管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng)。當(dāng)然,這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率,而且也包含了人均潛力的增長(zhǎng)。企業(yè)不是要大,也不是要強(qiáng),短時(shí)間的強(qiáng),而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。我們有一位員工寫(xiě)了一篇文章《還能改進(jìn)嗎?還能改進(jìn)嗎?》,只有不斷改進(jìn),我們才有希望。但是華為公司有多少員工在本職崗位上在改進(jìn),有多少人在研究還能再改進(jìn)。我們的干部述職報(bào)告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均效益指標(biāo)降低了,我們就堅(jiān)定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受,我認(rèn)為你就沒(méi)有必要再留在華為公司奮斗了。一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有犯過(guò)什么錯(cuò)誤,但人均效益沒(méi)有增長(zhǎng),他應(yīng)下臺(tái)了。另一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)犯過(guò)一些錯(cuò)誤,當(dāng)然不是品德錯(cuò)誤,是大膽工作,大膽承擔(dān)責(zé)任,缺經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的錯(cuò)誤,而人均效益增長(zhǎng),他應(yīng)受到重視。若他犯的錯(cuò)誤,是集體討論過(guò)的,錯(cuò)了以后又及時(shí)改正了,他應(yīng)受到提拔。各級(jí)干部部門(mén),要防止明哲保身的干部被晉升。在一個(gè)系統(tǒng)中,人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長(zhǎng),那么主要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與干部部門(mén)的人,應(yīng)全部集體辭職。因?yàn)?,人是他們選的,您選了些什么人。
在當(dāng)前情況下,我們一定要居安思危,一定要看到可能要出現(xiàn)的危機(jī)。大家知道,有個(gè)是世界上第一流的公司,確實(shí)了不起,但去年說(shuō)下來(lái)就下來(lái)了,眨眼之間這個(gè)公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然,他們有很好的基礎(chǔ)研究,有良好的技術(shù)儲(chǔ)備,他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下,過(guò)兩年又會(huì)世界領(lǐng)先。而華為有什么呢?我們沒(méi)有人家雄厚的基礎(chǔ),如果華為再?zèng)]有良好的管理,那么真正的崩潰后,將來(lái)就會(huì)一無(wú)所有,再也不能復(fù)活。
華為公司老喊狼來(lái)了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的會(huì)來(lái)了。今年我們要廣泛展開(kāi)對(duì)危機(jī)的討論,討論華為有什么危機(jī),你的部門(mén)有什么危機(jī),你的科室有什么危機(jī),你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎?還能改進(jìn)嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率,我們每年都寫(xiě)了一些管理要點(diǎn),這些要點(diǎn)能不能對(duì)你的工作有些改進(jìn),如果改進(jìn)一點(diǎn),我們就前進(jìn)了。
一、均衡發(fā)展,就是抓短的一塊木板
我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)。同志們,你們要想一想,如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五,你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度 一年還不止只百分之十五吧。我們賣(mài)的越來(lái)越多,而利潤(rùn)卻越來(lái)越少,如果我們不多干一點(diǎn),我們可能保不住今天,更別說(shuō)漲工資。不能靠沒(méi)完沒(méi)了的加班,所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中,一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門(mén)、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展,不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè),在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下,不斷優(yōu)化你的工作,提高貢獻(xiàn)率。為什么要解決短木板呢?公司從上到下都重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo),但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng),這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板,前面干得再好,后面發(fā)不出貨,還是等于沒(méi)干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,統(tǒng)一的考評(píng)體系,才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害,但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn),創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化變成商品,才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營(yíng)銷(xiāo),這一點(diǎn)我并不反對(duì),但每一個(gè)鏈條都是很重要的。對(duì)研發(fā)相對(duì)用服來(lái)說(shuō),同等級(jí)別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給認(rèn)同,那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成的。不是由優(yōu)秀的人來(lái)組織,就是高成本的組織。因?yàn)樗w過(guò)去修機(jī)器,去一趟修不好,又飛過(guò)去修不好,又飛過(guò)去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好,甚至根本不用過(guò)去,用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好,我們將省了多少成本??!因此,我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展,不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。比如,我們公司老發(fā)錯(cuò)貨,發(fā)到國(guó)外的貨又發(fā)回來(lái)了,發(fā)錯(cuò)貨運(yùn)費(fèi)、貨款利息不也要計(jì)成本嗎?因此要建立起一個(gè)均衡的考核體系,才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板,桶裝水才會(huì)更多。我們這幾年來(lái)研究了很多產(chǎn)品,但I(xiàn)BM還有許多西方公司到我們公司來(lái)參觀時(shí)就笑話我們浪費(fèi)很大,因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣(mài)不出去,這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體系的建設(shè),就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板,就要建立均衡的價(jià)值體系,要強(qiáng)調(diào)公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
 二、對(duì)事負(fù)責(zé)制,與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的,一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系,一個(gè)是收斂體系。
為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢?現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部,他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的,已經(jīng)有規(guī)定,或者成為慣例的東西,不必請(qǐng)示,應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人,是對(duì)事情負(fù)責(zé),這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示,就是對(duì)人負(fù)責(zé)制,它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié),否則公司怎么能高效運(yùn)行呢?現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T(mén),以及相當(dāng)?shù)木幹?,在制造垃圾,然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理,制造一些人的工作機(jī)會(huì)。制造這些復(fù)雜的文件,搞了一些復(fù)雜的程序,以及不必要的報(bào)表、文件,來(lái)養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部。機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下,盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。秘書(shū)有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)行處理,經(jīng)理主要對(duì)例外事件,以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多,經(jīng)理就越少,成本就越低。一定要減少編制,我們的機(jī)關(guān)編制是過(guò)于龐大的。在同等條件下,機(jī)關(guān)干部是越少越好,當(dāng)然不能少得一個(gè)也沒(méi)有。因此我們一定堅(jiān)定不移地要把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。機(jī)關(guān)的考評(píng),應(yīng)由直接服務(wù)部門(mén)進(jìn)行打分,它要與機(jī)關(guān)的工資、獎(jiǎng)金的組織得分掛勾。這也是客戶導(dǎo)向,內(nèi)部客戶也是客戶。
市場(chǎng)部機(jī)關(guān)是無(wú)能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊,每天都向辦事處要報(bào)表,今天要這個(gè)報(bào)表,明天要那個(gè)報(bào)表,這是無(wú)能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表,放到數(shù)據(jù)庫(kù)里,機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫(kù)里找。從明天開(kāi)始,市場(chǎng)部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)小組,所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要,不能向辦事處要,辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分,你們不要給他們打那么好的分,讓他們吃一點(diǎn)虧,否則他們不會(huì)明白這個(gè)道理,就不會(huì)服務(wù)于你們,使你作戰(zhàn)有力。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。在這個(gè)變革過(guò)程中,會(huì)觸及到許多人的利益,也會(huì)碰到許多矛盾,領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任,不敢承擔(dān)責(zé)任的人就不能當(dāng)干部。當(dāng)工程師也很光榮嘛。
在本職工作中,我們一定要敢于負(fù)責(zé)任,使流程速度加快。對(duì)明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益,于是有人說(shuō)千萬(wàn)不要丟了這個(gè)位子,千萬(wàn)不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的職務(wù),他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里,如果沒(méi)有改進(jìn)行為的,甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò),工作也沒(méi)有改進(jìn)的,是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門(mén)的人均效益沒(méi)提高,他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊,沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎?有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯(cuò)誤,因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤,但他管理的部門(mén)人均效益提升很大,我認(rèn)為這種干部就要用。對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤,又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職。
三、自我批判,是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判,也不是為全面否定而批判,而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判?我們倡導(dǎo)自我批判,但不提倡相互批評(píng),因?yàn)榕u(píng)不好把握適度,如果批判火藥味很濃,就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,人們不會(huì)自己下猛力,對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,也比不打好,多打幾年,你就會(huì)百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判,組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我批判。通過(guò)自我批判,各級(jí)骨干要努力塑造自己,逐步走向職業(yè)化,走向國(guó)際化。只有認(rèn)真地自我批判,才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn),優(yōu)化自己。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法,還不能掌握這個(gè)武器的員工,希望各級(jí)部門(mén)不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。兩年后,還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對(duì)普通員工不作獻(xiàn)身精神要求,他們應(yīng)該對(duì)自己付出的勞動(dòng),取得合理報(bào)酬。只對(duì)有獻(xiàn)身精神的員工作要求,將他們培養(yǎng)成干部。另外,我們對(duì)高級(jí)干部實(shí)行嚴(yán)要求,不對(duì)一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求,我們管理成本就太高了。因?yàn)楣芩惨ㄥX(qián)的呀,不打糧食的事我們要少干。因此我們對(duì)不同級(jí)別的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。自我批判從高級(jí)干部開(kāi)始,高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì),民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。有人聽(tīng)了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭(zhēng)真激烈,你看他們說(shuō)起問(wèn)題來(lái)很尖銳,但是說(shuō)完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳,下面也要有民主生活會(huì),一定要相互提意見(jiàn),相互提意見(jiàn)時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為,批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯,應(yīng)該是繪畫(huà)、繡花,要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議,高級(jí)干部尖銳一些,是他們素質(zhì)高,越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說(shuō)完,一年不行,二年也可以,三年進(jìn)步也不遲。我希望各級(jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上,千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的,太痛了也不太好,象繪畫(huà),繡花一樣,細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn),提出改進(jìn)措施來(lái),和風(fēng)細(xì)雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去,這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。
 四、任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度。
我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)蒙估狀態(tài)。才會(huì)使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長(zhǎng)起來(lái)。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開(kāi),也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng)。
什么叫領(lǐng)導(dǎo)?什么叫做政客?這次以色列的選舉,讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識(shí)到以色列一個(gè)小國(guó),處在幾億阿拉伯人的包圍中,盡管幾次中東戰(zhàn)爭(zhēng)以色列都戰(zhàn)勝了。但不能說(shuō)50年、100年以后,阿拉伯人不會(huì)發(fā)展起來(lái),今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界,與周邊和平相處,那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來(lái),他們又會(huì)重新流離失所。要是這樣猶太人再過(guò)2000年還回不回得來(lái),就不一定了。而大多數(shù)人,只看重眼前的利益,沙龍是強(qiáng)硬派,會(huì)為猶太人爭(zhēng)得近期利益,人們擁護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也象我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾,但推進(jìn)組織目的,要注意工作方法。一時(shí)犧牲的是眼前的利益,但換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。我曾經(jīng)在與一個(gè)世界著名公司,也是我司全方位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作時(shí)講過(guò),我是拉賓的學(xué)生,我們一定要互補(bǔ)、互助,共同生存。我只是就崇敬拉賓,來(lái)比喻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系。如何掌握任職資格的應(yīng)用,是對(duì)各級(jí)干部的考驗(yàn)。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí),不要有短期行為,我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn),也要看到組織的長(zhǎng)期需求。不要對(duì)立起來(lái),不要完全短期化,也不要完全長(zhǎng)期化。同時(shí),我們要推行以正向考核為主,但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事,事就是事情的事。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查,找出根本原因,以改進(jìn)。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認(rèn)為正向考核很重要,逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功,特別是成功的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項(xiàng)目中,我們要善于總結(jié),其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績(jī)絕對(duì)化、形而上學(xué)。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能,且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。
干部要有敬業(yè)精心、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部,是不是忠臣,標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè):第一,你有沒(méi)有敬業(yè)精神,對(duì)工作是否認(rèn)真,改進(jìn)了,還能改進(jìn)嗎?還能再改進(jìn)嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。第二,你有沒(méi)有獻(xiàn)身精神,不要斤斤計(jì)較,我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不可能做到絕對(duì)公平。如果用曹沖稱(chēng)象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格來(lái)評(píng)價(jià)的話,那肯定是公平的。但如果用精密天平來(lái)評(píng)價(jià),那肯定公平不了。我們要想做到絕對(duì)公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過(guò)于斤斤計(jì)較,這個(gè)干部絕對(duì)做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤計(jì)較,你的手下能和你合作很好嗎?沒(méi)有獻(xiàn)身精神的人不要做干部,做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn),就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感?如果沒(méi)有責(zé)任心和使命感,為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺(jué)得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的,趕快改進(jìn),否則最終還是要把你免下去的。
五、不盲目創(chuàng)新,才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。
廟小一點(diǎn),方丈減幾個(gè),和尚少一點(diǎn),機(jī)關(guān)的改革就是這樣??偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān),為什么?因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT?道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士,煉鋼制軌要碩士,鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了,否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來(lái)的時(shí)候,就不要這么多的高級(jí)別干部,方丈就少了。建立流程的目的就是要提高單位生產(chǎn)效率,減掉一批干部。如果一層一層都減少一批干部,我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的語(yǔ)言,使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來(lái)越發(fā)達(dá),管理的層次就越來(lái)越少,維持這些層級(jí)管理的官員就會(huì)越來(lái)越少,成本就下降了。要保證IT能實(shí)施,一定要有一個(gè)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu),穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新,要保持穩(wěn)定的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新,但對(duì)一個(gè)正常的公司來(lái)說(shuō),頻繁地變革,內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率。變革,究竟變什么?這是嚴(yán)肅的問(wèn)題,各級(jí)部門(mén)切忌草率。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行,不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它,改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程,盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高,除非我們整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷,而且這個(gè)缺陷非改不可,其它時(shí)候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批、證實(shí),不能隨意去創(chuàng)新和改革,這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。我們要堅(jiān)持“小改進(jìn),大獎(jiǎng)勵(lì)”。“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上,不斷歸納,綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合,與周邊流程的和諧,要簡(jiǎn)化、化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn),要以貢獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我們有些員工,交給他一件事,他能干出十件事來(lái),這種創(chuàng)新就不需要,是無(wú)能的表現(xiàn)。這是制造垃圾,這類(lèi)員工要降低使用。所以今年有很多變革項(xiàng)目,但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來(lái)考核。 既要實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng),又要同時(shí)展開(kāi)各項(xiàng)管理變革,錯(cuò)綜復(fù)雜,步履艱難,任重而道遠(yuǎn)。各級(jí)干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識(shí),要熱烈而鎮(zhèn)定,緊張而有秩序。“治大國(guó)如烹小鮮”,我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎,不要隨意把流程破壞了,發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。大家在處理相互之間的人際關(guān)系上也要保持冷靜,稍不冷靜就惹麻煩。千萬(wàn)不要有浮躁的情緒,戒驕戒躁,收斂自我,少一些沖動(dòng),多一些理智。我們要堅(jiān)決反對(duì)形而上學(xué)、幼稚浮躁、機(jī)械教條和唯心主義。在管理進(jìn)步中一定要實(shí)事求是,特別要反對(duì)形左實(shí)右。表面上去做得很正確,其實(shí)效率是很低的。
六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控,它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要。
我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo),會(huì)計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo),就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求,取得“機(jī)會(huì)窗”的利潤(rùn)。也要善于抓住機(jī)會(huì),縮小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫會(huì)計(jì)為監(jiān)督,就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù),規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序,使帳務(wù)維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子,在服務(wù)的過(guò)程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì),追溯責(zé)任,從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部,鏟除沉淀層。以業(yè)務(wù)為主導(dǎo),會(huì)計(jì)為監(jiān)督的管理模式,就是要為推行區(qū)域、業(yè)務(wù)的行政管理與統(tǒng)一財(cái)務(wù)服務(wù)的行政管理相分離做準(zhǔn)備(財(cái)務(wù)IT,將實(shí)行全國(guó)、全球統(tǒng)一管理)。
七、面對(duì)變革要有一顆平常心,要有承受變革的心理素質(zhì)。
我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu),才能進(jìn)行利益的重新分配,改革才能運(yùn)行。在改革的過(guò)程中,從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過(guò)程,是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長(zhǎng)的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們?cè)谶M(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的,比如大方丈變成了小方丈,你的廟被拆除了,不管叫什么,都要有一個(gè)正確的心態(tài)來(lái)對(duì)待。如果沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài),我們的改革是不可以成功的,不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成,以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失,一大批干部將成為富余,各大部門(mén)要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去,及時(shí)地疏導(dǎo),才會(huì)避免以后的過(guò)度裁員。
我在美國(guó)時(shí),在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到,IT是什么?他們說(shuō),IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來(lái)替代人工的操作,以降低運(yùn)作成本,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開(kāi)和建立,中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。今天要看到這個(gè)局面,我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張,還有許多新崗位,大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位,以免被裁掉。不管是對(duì)干部還是普通員工,裁員都是不可避免的。我們從來(lái)沒(méi)有承諾過(guò),象日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開(kāi)始就是強(qiáng)調(diào)來(lái)去自由。同時(shí),公司與社會(huì)間的勞動(dòng)力交流是必要的,公司不用的、富余的勞動(dòng)力在社會(huì)上其它地方可能是需要的,社會(huì)上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長(zhǎng)木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動(dòng)。我們要及時(shí)地疏導(dǎo)員工到新崗位上去,才會(huì)避免以后過(guò)度裁員。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的。當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降,只要公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了,個(gè)人的升、降又何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天來(lái)說(shuō),我們各級(jí)部門(mén)真正關(guān)懷干部,就不是保住他,而是要疏導(dǎo)他,疏導(dǎo)出去。在新崗位上盡量使用和訓(xùn)練老員工,老員工也應(yīng)積極去占領(lǐng),不然補(bǔ)充了新人,他也有選擇的權(quán)利。只有公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提升,才會(huì)有全體員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)。我們要消除變革中的阻力,這種阻力主要來(lái)自高中級(jí)干部。我們正處在一個(gè)組織變革的時(shí)期,許多高中級(jí)干部的職務(wù)都會(huì)相對(duì)發(fā)生變動(dòng)。我們?cè)敢饴?tīng)取干部的傾訴,但我們也要求干部服從,否則變革無(wú)法進(jìn)行。待三年后,變革已進(jìn)入正常秩序,我們?cè)敢庾裾崭刹康囊庠讣肮ぷ鲘徫坏目赡?,接受干部的調(diào)整愿望。對(duì)于干部,我們只有這樣一個(gè)方法,愿意聽(tīng)你們?cè)V一訴,訴完后還是要到分配的崗位工作。對(duì)于基層員工要“干一行,愛(ài)一行,專(zhuān)一行”,努力提高自己本職工作的技能。要嚴(yán)格控制基層員工的轉(zhuǎn)崗,轉(zhuǎn)崗一定要得到嚴(yán)格的審查與批準(zhǔn)。我認(rèn)為基層員工就是要發(fā)展專(zhuān)業(yè)技能,專(zhuān)業(yè)技能提高了也可以拿高工資。對(duì)已經(jīng)轉(zhuǎn)崗的和以后還要轉(zhuǎn)崗的,只要不能達(dá)到新崗位的使用標(biāo)準(zhǔn),而原工作崗位已由合格員工替代的,建議各部門(mén)先勸退。各部門(mén)不能在自己的流程中,有多余的冗積和沉淀。哪一個(gè)部門(mén)的干部工作效率不高,應(yīng)由這一個(gè)部門(mén)的一把手負(fù)責(zé)任。我們要減少工作協(xié)調(diào)與調(diào)度會(huì)議,即使對(duì)于那些必須開(kāi)的、開(kāi)完要立即實(shí)行的會(huì)議,也要減少參加這些會(huì)議的人員數(shù)量。同時(shí)要禁止技能培訓(xùn)類(lèi)遠(yuǎn)期的目標(biāo)的會(huì)議在上班時(shí)間召開(kāi),其他活動(dòng)如體檢、溝通、聯(lián)歡之類(lèi)活動(dòng),更不得在上班時(shí)間舉行,要確保工作時(shí)間與質(zhì)量得到貫徹落實(shí)?! ?
八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶
我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化,什么叫做規(guī)范化?就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板,就按模板來(lái)做。一個(gè)新員工,看懂模板,會(huì)按模板來(lái)做,就已經(jīng)國(guó)際化、職業(yè)化,現(xiàn)在的文化程度,三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的,你不必再去摸索。各流程管理部門(mén)、合理化管理部門(mén),要善于引導(dǎo)各類(lèi)已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程,重復(fù)運(yùn)行的流程,工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績(jī)效,少用工,又少用時(shí)間,這才說(shuō)明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為,抓住主要的模板建設(shè),又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來(lái),才會(huì)使IT成為現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)問(wèn)題,我們要加強(qiáng)建設(shè)。
九、華為的危機(jī),以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的。
現(xiàn)在是春天吧,但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了,我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。我們可否抽一些時(shí)間,研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天,而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷,更冷一些。我們還太嫩,我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折,不經(jīng)過(guò)挫折,就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富,而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難,這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備,與技能準(zhǔn)備。
我們?cè)谟懻撐C(jī)的過(guò)程中,最重要的是要結(jié)合自身來(lái)想一想。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。我們提拔干部時(shí),首先不能講技能,要先講品德,品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn),死亡卻是永恒的,這一天一定會(huì)到來(lái),你一定要相信。從哲學(xué)上,從任何自然規(guī)律上來(lái)說(shuō),我們都不能抗拒,只是如果我們能夠清醒認(rèn)識(shí)到我們存在的問(wèn)題,我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來(lái)。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮,但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相背的,不可能有絕對(duì)的。今年我們還處在快速發(fā)展中,員工的收入都會(huì)有一定程度的增加,在這個(gè)時(shí)期來(lái)研究冬天的問(wèn)題,比較瀟灑,所以我們提前到繁榮時(shí)期來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題。我們不能居安思危,就必死無(wú)疑。
危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)地,我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題。如果說(shuō)你們沒(méi)有寬廣的胸懷,就不可能正確對(duì)待變革。如果你不能正確對(duì)待變革,抵制變革,公司就會(huì)死亡。在這個(gè)過(guò)程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好,提高組織效率,并把自己的好干部送到別的部門(mén)去,使自己部下有提升的機(jī)會(huì)。你減少了編制,避免了裁員、壓縮。在改革過(guò)程中,很多變革總會(huì)觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾,希望大家不要發(fā)牢騷,說(shuō)怪話,特別是我們的干部要自律,不要傳播小道消息。我認(rèn)為,每一個(gè)人都要站在嚴(yán)格要求自己的角度說(shuō)話,同時(shí)也要把自己的家屬管好。一個(gè)傳播小道消息、不能自律的人,是不能當(dāng)干部的,因?yàn)槟悴肯碌脑S多事你都知道,你有傳播習(xí)慣,你不會(huì)觸及部下?他們能相信您?因此,所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播,幫助公司防止這些人成為干部。
十、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論
對(duì)待媒體的態(tài)度,希望全體員工都要低調(diào),因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?,所以我們不需要公示社?huì)。我們主要是對(duì)政府負(fù)責(zé)任,對(duì)企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對(duì)政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法,我們?nèi)ツ杲唤o國(guó)家的增值稅、所得稅是18個(gè)億,關(guān)稅是9個(gè)億,加起來(lái)一共是27個(gè)億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十,可能要給國(guó)家交到四十多個(gè)億。我們已經(jīng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律,我們不要去參與,我們有的員工到網(wǎng)上的辯論,是幫公司的倒忙。媒體說(shuō)你好,你也別高興,你未必真好。說(shuō)你不好,你就看看是否有什么地方可改進(jìn),實(shí)在報(bào)道有出入的,不要去計(jì)較,時(shí)間長(zhǎng)了就好了。希望大家要安安靜靜的。前幾年國(guó)外媒體說(shuō)我們資不抵債,虧損嚴(yán)重,快要垮了,不是它說(shuō)垮就垮的。也許它還麻痹了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,幫我們的忙。半年前,也還在說(shuō)我司資不抵債,突然去年年底美國(guó)媒體又說(shuō)我司富得流油,還說(shuō)我有多少錢(qián)。我看公司并不富,我個(gè)人也沒(méi)多少錢(qián)。你們看我象有錢(qián)人嗎?你們最了解,我常常被人誤認(rèn)為老工人。財(cái)務(wù)對(duì)我最了解,我去年年底,才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有帳,這世紀(jì)才成為無(wú)債的人。當(dāng)然我買(mǎi)了房子、買(mǎi)了車(chē)。我原來(lái)是10萬(wàn)元買(mǎi)了一臺(tái)廣州廠處理的標(biāo)志車(chē),后來(lái)許多領(lǐng)導(dǎo)與我談,還是買(mǎi)一個(gè)好一些的車(chē),萬(wàn)一車(chē)禍能抗一下。所以媒體說(shuō)我們富,就富了?我看未必。而且美國(guó)媒體別有用心的編造,不知安的什么心。所以我們的員工都要自律,也要容忍人家的不了解,不要去爭(zhēng)論。有時(shí)候媒體炒作我們,我們的員工要低調(diào),不要響應(yīng),否則就是幫公司的倒忙。
我肯定的說(shuō),我同你們?cè)谧娜艘粯?,一旦華為破產(chǎn),我們都一無(wú)所有。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。要持續(xù)發(fā)展,沒(méi)有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉,都是永恒不變的自然規(guī)律,不可抗拒的,我也以平常心對(duì)待。
我認(rèn)為,我們要嚴(yán)格要求自己,把自己的事做好,把自己不對(duì)的地方改正。別人說(shuō)的對(duì)的,我們就改了;別人說(shuō)的不對(duì)的,時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)證實(shí)他說(shuō)的沒(méi)道理。我們要以平常心對(duì)待。我希望大家真正能夠成長(zhǎng)起來(lái),挑起華為的重?fù)?dān),分擔(dān)整個(gè)公司的憂愁,使公司不要走上滅亡。為了大家,大家要努力。希望大家正確對(duì)待社會(huì)上對(duì)我們的一些議論,希望大家安安靜靜的。我想,每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了才能為你提高帶來(lái)更大的效益。國(guó)家的事由國(guó)家管,政府的事由政府管,社會(huì)的事由社會(huì)管,我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民,就完成了我們對(duì)社會(huì)的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問(wèn)題,我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜,聽(tīng)黨的話,跟政府走。嚴(yán)格自律,不該說(shuō)的話不要亂說(shuō)。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候,你就是華為人;當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候,你就不是華為人,因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。
沉舟,擾锨Х?,病树前头万木春。网戮J傻謀┑亟遠(yuǎn)?、三年后的建设预普E跋歟鞘敝圃煲稻凸咝越肓聳賬酢Q矍暗姆比偈喬凹改暉绱笳塹墓咝越峁?。加H∫瘓浠?ldquo;物極必反”,這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天,也會(huì)象它熱得人們不理解一樣,冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見(jiàn),沒(méi)有預(yù)防,就會(huì)凍死。那時(shí),誰(shuí)有棉衣,誰(shuí)就活下。
數(shù)字不是全部,精采才是人生!
北國(guó)之春
華為公司總裁 任正非

2001年6月29日,《華為人》報(bào)上發(fā)表了一篇題為《北國(guó)之春》的文章,這是華為公司總裁任正非今年繼《華為的冬天》之后的又一次深度思維,一時(shí)間引起無(wú)數(shù)人的共鳴,在網(wǎng)上爭(zhēng)相傳頌?,F(xiàn)將全文轉(zhuǎn)發(fā)如下,以饗讀者。

  我曾數(shù)百次聽(tīng)過(guò)《北國(guó)之春》,每一次都熱淚盈眶,都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼?!侗眹?guó)之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的,而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。

  在櫻花盛開(kāi)春光明媚的時(shí)節(jié),我們踏上了日本的國(guó)土。此次東瀛之行,我們不是來(lái)感受異國(guó)春天的氣息,欣賞漫山遍野的櫻花,而是為了來(lái)學(xué)習(xí)度過(guò)冬天的經(jīng)驗(yàn)。

  北國(guó)之春總會(huì)來(lái)臨

  一踏上日本國(guó)土,給我的第一印象還是與十年前一樣寧?kù)o、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠(yuǎn)的農(nóng)村,到繁華的大城市,街道還是那樣整潔,所到之處還是那樣井然有序;人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮,腳步還是那樣匆匆;從拉面店的服務(wù)員,到鄉(xiāng)村小旅館的老太太,從大公司的上班族,到……所有人都這么平和、樂(lè)觀和敬業(yè),他們是如此地珍惜自己的工作,如此地珍惜為他人服務(wù)的機(jī)會(huì),工作似乎是他們最高的享受,沒(méi)有任何躁動(dòng)、不滿與怨氣。在我看來(lái),日本仍然是十年前的日本,日本人還是十年前的日本人。

  但誰(shuí)能想到,這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長(zhǎng)的冬天。正因?yàn)楝F(xiàn)在的所見(jiàn)所聞,是建立在這么長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)時(shí)期的基礎(chǔ)上,這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè),近八年沒(méi)有增加過(guò)工資,但社會(huì)治安仍然比北歐還好,真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛,這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天。華為若連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天,就不知道華為人是否還會(huì)平靜,沉著應(yīng)對(duì),克服困難,期盼春天。

  日本從20世紀(jì)90年代初起,連續(xù)十年低增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)、負(fù)增長(zhǎng)……這個(gè)冬天太長(zhǎng)了。日本企業(yè)是如何度過(guò)來(lái)的,他們遇到了什么困難,有些什么經(jīng)驗(yàn),能給我們什么啟示?

  這是我們赴日訪問(wèn)的目的所在。

  華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展,能不能長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展,會(huì)不會(huì)遭遇低增長(zhǎng),甚至是長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng);企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問(wèn)題; 員工在和平時(shí)期快速晉升,能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒; 快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)中斷,如在江河凝固時(shí),有涓涓細(xì)流,不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。華為總會(huì)有冬天,準(zhǔn)備好棉衣,比不準(zhǔn)備好。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天?

  這是我們?cè)谌毡緯r(shí)時(shí)思索和討論的話題。

  奮斗是一個(gè)民族崛起的動(dòng)力源泉

  在一個(gè)偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋,巧遇一群旅游的日本退休老人,他們?yōu)槲覀儫崆榈匮莩恕独W(wǎng)小調(diào)》,我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國(guó)之春》。 他們那樣樂(lè)觀、熱情、無(wú)憂無(wú)慮,感染了我。相比之下,我感到中國(guó)老人有操不完的心,心事重重,活得很累。我們父輩們沉重的心情,他們至死也沒(méi)有輕松過(guò)。

  我曾數(shù)百次聽(tīng)過(guò)《北國(guó)之春》,每一次都熱淚盈眶,都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼。《北國(guó)之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的,而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。

  當(dāng)一個(gè)青年背井離鄉(xiāng),遠(yuǎn)離親人,去為事業(yè)奮斗,惟有媽媽無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)懷他,以至城里不知季節(jié)已變換,在春天已經(jīng)來(lái)臨時(shí),還給他郵來(lái)棉衣御嚴(yán)冬。而我再?zèng)]有媽媽會(huì)給我寄來(lái)折耳根(魚(yú)腥草)、山野菜、辣腸……了,這一切只能長(zhǎng)存于永恒的記憶。兒行千里母擔(dān)擾,天下父母都一樣,擔(dān)憂著兒女。我寫(xiě)的《我的父親母親》一文,日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱,他們誤認(rèn)為我是孝子。我是因?yàn)闆](méi)有盡到照顧父母的責(zé)任,精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻(xiàn)給了工作,忘了父母的安危,實(shí)際上是一個(gè)不稱(chēng)職的兒子。

  一個(gè)人離開(kāi)家?jiàn)^斗是為了獲得美好的生活,愛(ài)情又是美好生活中最重要的部分,但愛(ài)情就像獨(dú)木橋一樣,人家過(guò)了,你就不能過(guò)。離家已經(jīng)五年,在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候,面對(duì)自橫的獨(dú)木橋,真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過(guò)去,心愛(ài)的姑娘可安在。那種惆悵,那種失落,那種迷茫,成功了又能怎么樣?

  棣棠叢叢,朝霧蒙蒙,靜靜的水車(chē),小屋,與陣陣無(wú)憂無(wú)慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數(shù)人能去讀大學(xué),都是父兄默默獻(xiàn)出自己的結(jié)果。他們含辛茹苦的,一點(diǎn)一點(diǎn)的勞動(dòng)積攢,來(lái)供應(yīng)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)孤立無(wú)助的游子,他們自身反而沒(méi)有文化。他們用自己堅(jiān)硬的脊梁,為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個(gè)臺(tái)階。但愿他們別太苦了自己了,愁時(shí)相對(duì)無(wú)言也沽兩杯薄酒。我們千萬(wàn)不要忘記他們,千萬(wàn)不要嫌棄他們,千萬(wàn)不要忘記報(bào)答他們。

  由此我想到,我們每一個(gè)人的成功,都來(lái)自親人的無(wú)私奉獻(xiàn),我們生活、工作和事業(yè)的原動(dòng)力,首先來(lái)自媽媽御冬的寒衣,來(lái)自沉默寡言的父兄,故鄉(xiāng)的水車(chē)、小屋、獨(dú)木橋,還有曾經(jīng)愛(ài)過(guò)你但已分別的姑娘……

  《北國(guó)之春》是日本人民奮斗的一個(gè)縮寫(xiě)。

  我親自領(lǐng)悟過(guò)日本人民的勤奮,沒(méi)有他們這種精神,就很難用二三十年時(shí)間,就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工,在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代大放過(guò)光芒,讓全世界人民對(duì)日本人民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們?cè)诶щy時(shí)期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂(lè)觀精神。

  日本是一個(gè)島國(guó),國(guó)土面積狹小,而且大多數(shù)是高山,日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長(zhǎng)大厚重”的東西,作成“短小薄輕”,長(zhǎng)期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。小小的花園,是那樣的美輪美奐; (上接第F3版) 小小的街道是那樣的整齊、精美,以至任何一個(gè)角落都讓人舒適愜意。小小的功能強(qiáng)大的相機(jī); 曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場(chǎng)的家用電器;一個(gè)無(wú)煤炭、鐵礦、石油……的國(guó)家,生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車(chē)遍布全球。日本人民的勤勞,與德國(guó)民族的執(zhí)著,在機(jī)電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時(shí)代,震撼了世界。他們無(wú)怨無(wú)悔,勤奮努力,不斷奉獻(xiàn)的精神,創(chuàng)建了日本的繁榮。

  日本目前雖然遇到了困難,但其國(guó)民的忍耐、樂(lè)觀、勤奮和奮斗的精神未變,信念未變,對(duì)生活和工作的熱愛(ài)未變。天道酬勤,相信日本能夠度過(guò)這寒冷的冬天。

  日本經(jīng)濟(jì)怎么了?

  戰(zhàn)后,日本50年代經(jīng)濟(jì)主要靠軍需訂貨和美國(guó)的扶持起步,六七十年代在機(jī)電產(chǎn)品制造業(yè)上,日本是世界的中心,那時(shí)的附加值主要在制造業(yè)上。在此基礎(chǔ)上,日本經(jīng)濟(jì)迅速起飛。冷戰(zhàn)結(jié)束后,美國(guó)迅速把軍工技術(shù)轉(zhuǎn)向民用,促成了信息技術(shù)的迅猛發(fā)展。由于信息技術(shù)進(jìn)入工業(yè)體系,其產(chǎn)業(yè)的附加值很快轉(zhuǎn)移到核心技術(shù)研發(fā)以及銷(xiāo)售環(huán)節(jié),制造業(yè)開(kāi)放成為競(jìng)爭(zhēng)劇烈而獲利微薄的合同制造,以制造為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本受到了重創(chuàng)。

  在批量生產(chǎn)、批量銷(xiāo)售、物質(zhì)生產(chǎn)效率甚高的70時(shí)代,日本經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)率約10%;80年代后,以混合創(chuàng)新、知識(shí)生產(chǎn)率為中心的環(huán)境發(fā)生變化,日本企業(yè)的體制,并沒(méi)有隨之變化,很快便由世界經(jīng)濟(jì)中心滑向利益圈的邊緣,成長(zhǎng)率不大于4%; 90年代以后,在以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)價(jià)值增值、信息化社會(huì)的大發(fā)展環(huán)境下,日本企業(yè)的體制仍然沒(méi)有根本改變,一下子被拋到這種經(jīng)濟(jì)圈的外面,成長(zhǎng)率約2%左右。日本企業(yè)曾經(jīng)大為成功過(guò),但企業(yè)不可能靠一種體制實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)。華為曾經(jīng)成長(zhǎng)過(guò)的模式就這么可靠嗎?也值得我們反思。

  在日本經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時(shí)期,美國(guó)視日本與德國(guó)為假想敵。他們認(rèn)真研究了日、德的弱勢(shì)。針對(duì)日、德的封閉政策,美國(guó)實(shí)行開(kāi)放的政策,采取的是引進(jìn)世界優(yōu)秀人才到美國(guó)工作,引進(jìn)所有國(guó)家的先進(jìn)技術(shù),炒旺股市,吸引全世界的資金。而且日本相對(duì)是單一民族的國(guó)家,內(nèi)部缺少競(jìng)爭(zhēng),人民的收入水平較為平均,也抑制了創(chuàng)新。日本雖然早已參加WTO,政府的開(kāi)放,不等于市場(chǎng)的開(kāi)放,日本人民的愛(ài)國(guó)情結(jié),使外國(guó)企業(yè)與產(chǎn)品在日本發(fā)展困難,例如媒體前些年廣為宣傳的日本人民出國(guó)也多乘日航班機(jī)(當(dāng)然日航服務(wù)好是一個(gè)原因),甚至出國(guó)旅游也帶著日本的大米和醬油。因此,外國(guó)企業(yè)在日本的發(fā)展不足以激活日本的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。只有激烈的競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)促使創(chuàng)新,日本在創(chuàng)新上是不足的,使原有的優(yōu)勢(shì)不能持續(xù)下來(lái)。

  現(xiàn)階段使日本制造業(yè)走入困境的是創(chuàng)新不足,真正拖累日本經(jīng)濟(jì)是由于日本房地產(chǎn)業(yè)的大量壞賬。日本在經(jīng)濟(jì)騰飛的年代,田中角榮提出了日本列島改造計(jì)劃,由于當(dāng)時(shí)日本企業(yè)與人民都很有錢(qián),島國(guó)的土地資源又少,一下子地價(jià)暴漲,房產(chǎn)暴漲,連續(xù)幾十年的興旺,地產(chǎn)歷年投入不低于幾百兆億日元。當(dāng)金融危機(jī)到來(lái)時(shí),加上制造業(yè)創(chuàng)新乏力,收益銳減,一下子地產(chǎn)就大幅跌價(jià),使擁有地產(chǎn)的公司,許多成為了負(fù)資產(chǎn),債務(wù)累累。這些地方公司的錢(qián)主要來(lái)自銀行,銀行也有被拖垮的危險(xiǎn)。不去掉這些不良債務(wù),企業(yè)就翻不過(guò)身來(lái)。當(dāng)然,日本當(dāng)時(shí)若乘著經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)機(jī),實(shí)行多元文化,大量引進(jìn)人才,振興教育,破除平均主義,促進(jìn)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng),把凝聚力耗散掉,激發(fā)出新的能量,使制造業(yè)的雄風(fēng)依舊,地產(chǎn)業(yè)再實(shí)行逐步收縮的方式,經(jīng)濟(jì)也不一定會(huì)垮下來(lái)。

  與日本國(guó)情顧問(wèn)竹內(nèi)倫樹(shù)教授的交流,對(duì)我啟發(fā)很深。日本不乏有識(shí)之士,他們真正理解日本的國(guó)情,清楚日本的病癥所在,也明白日本走出困境的必由之路。相信他們目前遇到的困難,是結(jié)構(gòu)調(diào)整上的困難,他們一定會(huì)重新走向振興之路。

  相比日本,中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很大的優(yōu)勢(shì)。日本基礎(chǔ)設(shè)備十分完備,找不到什么地方還需要建設(shè);日本的環(huán)保十分優(yōu)秀,這么一個(gè)工業(yè)化國(guó)家,環(huán)保如此之好,是令人羨慕的,環(huán)保投資也找不到投入的地方;人們普遍比較富裕,教育也比較發(fā)達(dá),啟動(dòng)內(nèi)需真不知道從何入手。而中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在興起,不說(shuō)西部,就說(shuō)東部基礎(chǔ)設(shè)施也十分不完善;東部的環(huán)保還不知要投入多少,才會(huì)重回青山綠水; 不說(shuō)西部還有尚未脫貧的人,就是東部下崗工人,都有待生活改善;13億人民居者有其屋,以及良好的公共交通體系,不知要投入多少才能解決。全國(guó)13億人受教育,提高全民族文化素質(zhì)的工程就十分巨大。減輕農(nóng)民負(fù)擔(dān),由國(guó)家來(lái)建設(shè)多媒體的農(nóng)村中小學(xué),就需要數(shù)千億元,更何況把現(xiàn)在的大學(xué)建成現(xiàn)代化大學(xué),還不知道有多大的投資機(jī)會(huì)。因此,中國(guó)的啟動(dòng)內(nèi)需,一旦社會(huì)各方面的力量投入,成為持續(xù)不斷行為,中國(guó)至少有二三十年的高速發(fā)展機(jī)會(huì)。不過(guò)在發(fā)展中要注意,一旦富裕起來(lái)后,可能產(chǎn)生福利社會(huì)的動(dòng)力不足問(wèn)題,提早預(yù)防,就不會(huì)出現(xiàn)日本出現(xiàn)的問(wèn)題。目前,加拿大、北歐這些福利國(guó)家都遇到稅收過(guò)高、福利過(guò)好、優(yōu)秀人才大量流失的困境。我們認(rèn)真研究吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),就會(huì)持續(xù)有效地發(fā)展。

  日本企業(yè)遇到了什么困難?

  我們?cè)L問(wèn)的是實(shí)業(yè)型公司,這樣的公司相比其他類(lèi)型的公司好一些。產(chǎn)品還在市場(chǎng)上有銷(xiāo)售,現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動(dòng)。只是八年的經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)曲線是一條平線,幾乎沒(méi)有增長(zhǎng),工資總額也幾乎沒(méi)有增長(zhǎng),甚至還略有下降。

  日本企業(yè)面臨的三種過(guò)剩,沉重地壓在企業(yè)的頭上,使之調(diào)整困難。這三種困難是雇傭過(guò)剩、設(shè)備過(guò)剩和債務(wù)過(guò)剩。這三種過(guò)剩的調(diào)整,涉及機(jī)構(gòu)改革、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組,向發(fā)展知識(shí)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過(guò)渡,以及培養(yǎng)核心經(jīng)營(yíng)能力和向速度經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。過(guò)去的日本企業(yè)體制,束縛了這種轉(zhuǎn)變,使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了,不是做什么事好,做什么事不好,關(guān)鍵在于有無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

  如果華為的增長(zhǎng)速度大幅減慢,日本企業(yè)的三種過(guò)剩都會(huì)在華為出現(xiàn)。沒(méi)有及早的認(rèn)識(shí)和充分的思想準(zhǔn)備,就會(huì)陷于被動(dòng)。

  隨著日本企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間不吸收新員工,員工平均年齡逐步增大,人才結(jié)構(gòu)由寶塔形轉(zhuǎn)向紡錘形,優(yōu)秀的人才少,新生力量少,年齡大的一般員工多,使企業(yè)缺少活力,而且工資成本較高。由于人才的流動(dòng)減弱,職位相對(duì)凝固,使創(chuàng)新明顯不足。

  日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后,國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不激烈,企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競(jìng)爭(zhēng)。促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因,并沒(méi)有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實(shí)行較大的改革,十分困難。如前所講,日本是一個(gè)治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國(guó)家,盡管八年未漲工資,并未足以威脅消費(fèi),人們比較安于現(xiàn)狀的生活,日本人連留學(xué)都很少出去。這種安定,也不利于迫使企業(yè)痛下決心進(jìn)行改革。

  盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制,加強(qiáng)了績(jī)效考核,日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開(kāi)始進(jìn)行改組,重新劃分結(jié)構(gòu),從一個(gè)大公司什么都干,逐步收縮到幾大領(lǐng)域,然后這幾大領(lǐng)域財(cái)務(wù)獨(dú)立,共同品牌,使核算目標(biāo)清晰化等等,但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見(jiàn)效不大。

  日本企業(yè)也開(kāi)始推行員工持股制度,激活和推動(dòng)員工之間和企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競(jìng)爭(zhēng)力提升上并沒(méi)有有力度的行動(dòng)。治標(biāo)不治本,深層次的問(wèn)題依然存在,苦熬是熬不出頭的。

  因?yàn)槿毡疽回灡容^求穩(wěn),致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年齡偏大,決策過(guò)程過(guò)于謹(jǐn)慎。許多重要決策必須一致通過(guò),少數(shù)人通不過(guò),要做工作,甚至有時(shí)做不通就拖著,這種決策的安全性拖累決策的及時(shí)性。過(guò)于民主的決策體系并不一定是好的。

  日本的企業(yè)相比亞洲其他國(guó)家已經(jīng)比較國(guó)際化,但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí),還是說(shuō)他們不國(guó)際化。想想華為比松下、NEC的國(guó)際化還差多少,有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國(guó)際化本來(lái)就難,我國(guó)在封閉幾十年后,短短廿年的發(fā)展,還不足以支撐國(guó)際化。華為的國(guó)際化步伐更難,僅僅因?yàn)榇罅康耐饧畣T工,讀不懂中文的文檔,大量的國(guó)內(nèi)員工英文也沒(méi)過(guò)關(guān),就足以看到華為的國(guó)際化是多么的困難。如果不克服這些困難,華為也可能是曇花一現(xiàn)。

  日本政府也決定在2003年之前,處理完不良債務(wù),把33兆億日元的債務(wù)從銀行買(mǎi)過(guò)來(lái)。實(shí)行小政府,確立地方分權(quán)。進(jìn)行稅制改革,降低所得稅,提高消費(fèi)稅。實(shí)行教育改革,改變過(guò)去的平均教育法,采取因材施教的分類(lèi)教育政策,開(kāi)發(fā)人的潛能,提高年輕人的創(chuàng)造力。改革社會(huì)保障制度,引進(jìn)美國(guó)的社會(huì)保障制度。加強(qiáng)IT建設(shè),以信息化帶動(dòng)工業(yè)化。為企業(yè)的進(jìn)一步改革打下基礎(chǔ)。

  華為怎么辦?

  有人將企業(yè)比做一條船,松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。在松下電工,我們看到不論是辦公室,還是會(huì)議室,或是通道的墻上,隨處都能看到一幅張貼畫(huà),畫(huà)上是一條即將撞上冰山的巨輪,下面寫(xiě)著:“能挽救這條船的,惟有你。”其危機(jī)意識(shí)可見(jiàn)一斑。在華為公司,我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈?是否傳遞到基層?是否人人行動(dòng)起來(lái)了。

  華為還未處在冬天的位置,在秋末冬初,能認(rèn)真向別人學(xué)習(xí),加快工作效率的整體提高,改良流程的合理性與有效性,裁并不必要的機(jī)構(gòu),精簡(jiǎn)富余的員工,加強(qiáng)員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高。居安思危,也許冬天來(lái)臨之前,我們已做好了棉襖。

  華為成長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期,特別是中國(guó)從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng),迅速發(fā)展的大潮流中,華為像一片樹(shù)葉,有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上,是躺在大船上隨波逐流到今天,本身并沒(méi)有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此,華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。

  什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣,經(jīng)九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功,只是在成長(zhǎng)。

  華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(zhǎng)了,在和平時(shí)期升的官太多了,這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。

  我們有許多員工盲目地在自豪,他們就像井底之蛙一樣,看到我們?cè)诰植慨a(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司,就認(rèn)為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵,也不知道世界的發(fā)展走勢(shì),以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕,幼稚,很不成熟。

  華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡,是低效率的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。就像一個(gè)桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣,不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如: 我公司初創(chuàng)時(shí)期處于饑寒交迫,等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)以快速適應(yīng)市場(chǎng)的做法是正確的?;畈幌氯?,哪來(lái)的科學(xué)管理。但是,隨著創(chuàng)業(yè)初期的過(guò)去,這種偏向并沒(méi)有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變,因?yàn)闀x升到高層的干部多來(lái)自研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)的干部,他們?cè)谔幚韱?wèn)題、價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí),有不自覺(jué)的習(xí)慣傾向,以使強(qiáng)的部門(mén)更強(qiáng),弱的部門(mén)更弱,形成瓶頸。有時(shí)一些高層干部指責(zé)計(jì)劃與預(yù)算不準(zhǔn)確,成本核算與控制沒(méi)有進(jìn)入項(xiàng)目,會(huì)計(jì)賬目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項(xiàng)目的核算做得不好,現(xiàn)金流還達(dá)不到先進(jìn)水平……但如果我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不能使公司的組織均衡的話,這些部門(mén)缺乏優(yōu)秀干部,就更不能實(shí)現(xiàn)同步的進(jìn)步。它不進(jìn)步,你自己進(jìn)步,整個(gè)報(bào)表會(huì)好?天知道。這種偏廢不改變,華為的進(jìn)步就是空話。

  華為由于短暫的成功,員工暫時(shí)的待遇比較高,就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示,僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話,生怕丟了自己的烏紗帽,成為對(duì)事負(fù)責(zé)制的障礙。對(duì)人負(fù)責(zé)制與對(duì)事負(fù)責(zé)制是兩種根本(不同)的制度,對(duì)人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)。對(duì)事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán),以及有效的監(jiān)控,使最明白的人具有處理問(wèn)題的權(quán)力,是一種擴(kuò)張的管理體系。而現(xiàn)在華為的高中級(jí)干部都自覺(jué)不自覺(jué)地習(xí)慣于對(duì)人負(fù)責(zé)制,使流程化IT管理推行困難。

  職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路,還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多,這就是效率不高的根源。我看過(guò)香港秘書(shū)的工作,有條有序地一會(huì)兒就把事做完了,而我們還要摸摸索索,做完了還不知合格否,又開(kāi)一個(gè)小會(huì)審查,你看看這就是高成本。要迅速實(shí)現(xiàn)IT管理,我們的干部素質(zhì),還必須極大地提高。

  推行IT的障礙,主要來(lái)自公司內(nèi)部,來(lái)自高中級(jí)干部因電子流管理導(dǎo)致權(quán)力喪失的失落。我們是否正確認(rèn)識(shí)了公司的生死存亡必須來(lái)自管理體系的進(jìn)步?這種進(jìn)步就是快速、正確,端對(duì)端,點(diǎn)對(duì)點(diǎn),去除了許多中間環(huán)節(jié)。面臨大批的高中級(jí)干部隨IT(管理)的推行而下崗,我們是否作好了準(zhǔn)備。為了保住帽子與權(quán)杖,是否可以不推行電子商務(wù)?這關(guān)鍵是,我們得說(shuō)服我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不要上,大家都手工勞動(dòng)?我看是做不到的。沉舟側(cè)畔千帆過(guò),我們不前進(jìn)必定死路一條。

  華為存在的問(wèn)題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚……

  但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,不斷地探索,不斷地自我批判,不斷地建設(shè)與改進(jìn),總會(huì)有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業(yè)員工一樣,能救華為的,也只有華為自己的員工。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主,也沒(méi)有神仙皇帝,要?jiǎng)?chuàng)造美好的明天,全靠我們自己。

  冬天總會(huì)過(guò)去,春天一定來(lái)到。我們乘著冬天,養(yǎng)精蓄銳,加強(qiáng)內(nèi)部的改造,我們和日本企業(yè)一道,度過(guò)這嚴(yán)冬。我們定會(huì)迎來(lái)殘雪消融,溪流淙淙,華為的春天也一定會(huì)來(lái)臨。

  創(chuàng)業(yè)難,守成難,知難不難。

  高科技企業(yè)以往的成功,往往是失敗之母,在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì),惟有惶者才能生存。
迎接挑戰(zhàn),苦練內(nèi)功,迎接春天的到來(lái)
華為任正非的講話

首先感謝大家,近一年比較辛苦。因?yàn)榻荒晔袌?chǎng)比較難做,一是電信投資規(guī)模還沒(méi)有完全定下來(lái),二是移動(dòng)與聯(lián)通受?chē)?guó)外股東的影響,可能建設(shè)投資會(huì)有所縮減。在這種情況下,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)一些暫時(shí)的困難,我們?cè)撛趺纯创@個(gè)問(wèn)題?我們認(rèn)為:

一、當(dāng)前市場(chǎng)困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時(shí)刻。
那種在大規(guī)模收割莊稼的時(shí)候,我們的思想里面,不管是在工作方法上、營(yíng)銷(xiāo)手段上還是對(duì)客戶需求的細(xì)分上,都沒(méi)有創(chuàng)造性思維,就是簡(jiǎn)單地把收割機(jī)嘩嘩嘩開(kāi)過(guò)去,一大堆割下來(lái)。過(guò)去,形勢(shì)好,莊稼割了一茬,又長(zhǎng)一茬。沒(méi)有割上的也不急,反正還會(huì)長(zhǎng)出來(lái)?,F(xiàn)在,形勢(shì)不同了,莊稼一年只長(zhǎng)一茬,割了就沒(méi)有了。你說(shuō)大家會(huì)怎樣?國(guó)內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)在短暫的困難期最能夠鍛煉人的思維,不能再用原來(lái)的老思想、老方法去看待問(wèn)題。這樣的時(shí)候,我們認(rèn)為各個(gè)口各個(gè)地方各個(gè)系統(tǒng)部,都應(yīng)該發(fā)揮自己創(chuàng)造性思維,想想在你這個(gè)區(qū)里怎么實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的勝利。比如說(shuō)北京提出120萬(wàn)線的交換機(jī)可以撤掉,問(wèn)我有什么政策,那市場(chǎng)部就得趕快拿出自己的策略與分析來(lái)。

二、公司規(guī)模是未來(lái)運(yùn)營(yíng)商合作的基礎(chǔ)
我認(rèn)為很多東西已進(jìn)入到一種理性狀態(tài),這種理性狀態(tài)對(duì)我們有利還是有害?我認(rèn)為市場(chǎng)走進(jìn)理性狀態(tài)后對(duì)我們是有利而不是有害。原因是什么?運(yùn)營(yíng)商目前經(jīng)營(yíng)狀況不是太好,利潤(rùn)不是太多了,會(huì)買(mǎi)什么呢?大家說(shuō):“那就買(mǎi)最便宜的東西!”我想如果你們家里裝修,至少不會(huì)這么做吧,否則你老婆就把你開(kāi)除了。如果你們家裝修時(shí)說(shuō)買(mǎi)最便宜的東西,你們家老婆是董事長(zhǎng),她是管投資的,她絕不認(rèn)為你這種投資是有效的。反過(guò)來(lái),她會(huì)認(rèn)為必須發(fā)揮綜合投資效益,那么她選擇供應(yīng)商時(shí),就會(huì)更加趨于理智。我在拉美走了一圈,拉美市場(chǎng)應(yīng)該說(shuō)泡沫化比中國(guó)嚴(yán)重。主要是寬帶泡沫對(duì)他們拖累很大?,F(xiàn)在所有這些大電信運(yùn)營(yíng)商找我談話,告訴我兩點(diǎn):第一點(diǎn),你不能放棄對(duì)窄帶系統(tǒng)的開(kāi)發(fā);第二點(diǎn),他們不會(huì)去再找小公司合作。為什么呢?美國(guó)IT泡沫時(shí)候,許多小公司開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品現(xiàn)在裝在網(wǎng)上,可現(xiàn)在倒閉了,沒(méi)有維護(hù)了,不可避免地被撤下來(lái),給了我們空間。這時(shí)候,運(yùn)營(yíng)商選什么,是選公司。大家知道我們這次在巴西電信拿了一個(gè)從ATM交換系統(tǒng)一直到接入服務(wù)器的合同,他們的副總裁親自把合同送到中國(guó)交給我,我感到很光榮。華為公司十幾年來(lái),我沒(méi)有看到合同什么樣子,我終于看到了合同是什么樣子。因?yàn)樗麄兿旅娴娜藖?lái)訪問(wèn)中國(guó)以后,都對(duì)華為公司的評(píng)價(jià)很高,說(shuō)華為公司可以持久生存。但是他們主管這個(gè)事情的副總裁,很不放心。他說(shuō)他頭頂上的帽子是與這個(gè)合同連在一起的,所以要親自過(guò)來(lái)看一下。看完后,說(shuō)要把合同給我,做為禮品給我。為什么運(yùn)營(yíng)商如此之謹(jǐn)慎,因?yàn)榻?jīng)濟(jì)在越來(lái)越走向困難的情況下之后,用戶不再選擇產(chǎn)品,用戶選擇公司。
大家知道下個(gè)星期孫總就要到美國(guó)去,與AT&T進(jìn)行結(jié)構(gòu)性談判。當(dāng)然AT&T財(cái)務(wù)狀況不是很好,銀行不大愿意借錢(qián)給他。這次,AT&T的美國(guó)銀行要到中國(guó)來(lái),跟我們談?wù)剬?duì)它的方案和分析。
美國(guó)是最少保守的國(guó)家。以前我們進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí),思想上老是擔(dān)心,我們小公司進(jìn)入美國(guó)是否會(huì)受排擠。 AT&T來(lái)了一個(gè)班子在公司進(jìn)行測(cè)試,這個(gè)班子就告訴華為公司:“美國(guó)是最少保守的,誰(shuí)的東西好就用誰(shuí)的。”但是美國(guó)現(xiàn)在也變了,他不知一些小公司能生存多久,就不敢使用這些公司的設(shè)備。因此CISCO就占了很多便宜,這些小公司的出路就只有把自己賣(mài)給CISCO。美國(guó)小公司的出路,不是尋找自己建立市場(chǎng)的出路,因?yàn)檫@個(gè)成本實(shí)在是太高了,他們尋找的出路是怎么讓CISCO收購(gòu),然后打著CISCO的旗子賺個(gè)便宜。所以他們是以CISCO做互補(bǔ)性的開(kāi)發(fā)和研究。所以美國(guó)也在變化,一個(gè)世界上最少保守的國(guó)家都發(fā)生了這么大的變化,說(shuō)明這次IT泡沫對(duì)世界大局的影響和人們思維模式的影響還是很深刻的。
有些員工老是埋怨華為公司修了二個(gè)漂亮樓,浪費(fèi)。我們?cè)诮o生產(chǎn)總部做核算時(shí)候,把玻璃幕墻拿下來(lái),給市場(chǎng)部,算在市場(chǎng)的核算里,做為他們的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行核算。
為什么,因?yàn)檫@個(gè)玻璃幕墻是為市場(chǎng)部建的。因?yàn)?,客戶?lái)一看,說(shuō)這個(gè)公司很漂亮,不象垮的樣子,把合同給他吧!所以說(shuō)這個(gè)房子也是客戶掏錢(qián)建的,不是我們掏錢(qián)建的,這一點(diǎn)一定要明白。我們是為客戶服務(wù)嘛,客戶看了舒服,我們就為他建。因此,在這個(gè)階段,我們的思路就是使客戶對(duì)我們寄予一種安全感。這次我們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中,在上海要建立一個(gè)房子,市場(chǎng)部是少數(shù)派,據(jù)理力爭(zhēng),最后把我們多數(shù)派說(shuō)服了。修了一個(gè)美國(guó)AMBOY公司設(shè)計(jì)的上海研究所的基地,當(dāng)然也包括市場(chǎng)部的辦公機(jī)構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊,有22米寬,35米高,650米長(zhǎng),我看里面可以起降五臺(tái)直升飛機(jī)了,可以在房子里面可以進(jìn)行飛行表演了。市場(chǎng)部說(shuō)五年以后要把客戶嚇一跳,把他們震撼住,把合同給我們。

三、普遍客戶關(guān)系是我們差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
創(chuàng)造一種合同來(lái)源的思維方式是多方面的,不要單純的就那一個(gè)棋眼。去年,我和一個(gè)部門(mén)接觸,我對(duì)他們很不高興,我發(fā)現(xiàn)他們工作有問(wèn)題。他們把工作面縮小到針尖那么大,搞來(lái)搞去似乎決策的就那么一個(gè)人,處級(jí)干部,副總裁級(jí)干部什么的都不考慮了。這是戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性的錯(cuò)誤,所以那時(shí)我就提出要搞好普遍客戶關(guān)系。
我認(rèn)為普遍客戶關(guān)系,華為公司在近一、二年進(jìn)展情況是很好的。小公司只搞一個(gè)二個(gè)關(guān)系,最關(guān)鍵的關(guān)系,成本最低。但是現(xiàn)在決定事情的時(shí)候,也是要大家討論的,大家的意見(jiàn)也不可能逆水行舟。中國(guó)現(xiàn)在的政治環(huán)境下,誰(shuí)敢逆水行舟?即使本來(lái)自己是問(wèn)心無(wú)愧的事情,也不敢逆水行舟,就包括我。我在華為公司這么長(zhǎng)時(shí)間,問(wèn)題討論不出來(lái)就下次再討論。我心里怎么想的,嘴上也不說(shuō)。最后大家說(shuō)的和我想的一樣,我就說(shuō)也贊成這個(gè)方案,最后是大家的?,F(xiàn)在的決策體系,個(gè)人霸道的決策已經(jīng)不存在了,這個(gè)環(huán)境不存在了。想不想都得開(kāi)個(gè)會(huì),開(kāi)會(huì)后,周邊環(huán)境都會(huì)有很大的影響。我們有二百多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)部。有人說(shuō)撤消了可以降低很多成本,反正他們手里也沒(méi)合同,我們還要不斷的讓他們和客戶搞好關(guān)系。我相信這就是我們與西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶,分擔(dān)客戶的憂愁,客戶就給了我們一票。這一票,那一票,加起來(lái)就好多票,最后,即使最關(guān)鍵的一票沒(méi)投也沒(méi)有多大影響。當(dāng)然,我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。這就是我們與小公司的區(qū)別、做法是不一樣的。小公司就是很勢(shì)利。我在拉美時(shí),與胡厚昆談話,胡厚昆講到了拉美市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義。有合同,呼啦啦就來(lái)了,沒(méi)合同,呼呼呼就走了。我認(rèn)為他們的關(guān)系是不鞏固的,至少普遍客戶關(guān)系不鞏固。

四、活下來(lái)是我們真正的出路
當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)困難時(shí),我們?cè)趺丛谑袌?chǎng)上產(chǎn)生一種能保持我們非常好的形象,給人增強(qiáng)信心,是很重要的。好多人打電話跟我說(shuō)合同少了,去年一做就二個(gè)億,今年一做二千萬(wàn)的合同都沒(méi)有了,難做了。其實(shí),難做以后才方顯英雄本色呀。好做,人人都好做。難做的時(shí)候,你多做一個(gè)合同,別人就少一個(gè)。就象下圍棋,我們多了一個(gè)氣眼,別人就少了一個(gè)氣眼。就是多一口氣嘛。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),我們講多留點(diǎn)給別人,首先我們得自己先活下來(lái),如果我們自己也活不下來(lái),按市場(chǎng)法則本身就是優(yōu)勝劣汰。國(guó)際上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則不是計(jì)劃法則,是優(yōu)勝劣汰,客戶也是賺貧愛(ài)富的,銀行也是嫌貧愛(ài)富的。富人誰(shuí)想到貸款,銀行抓住你,窮人見(jiàn)死都不救。因?yàn)榫人婪鰝敲裾块T(mén)的事,不應(yīng)該由銀行來(lái)承擔(dān)對(duì)社會(huì)的救死扶傷問(wèn)題,也不能依靠我們這樣的先進(jìn)企業(yè)。我們交納稅收,由國(guó)家拿這些稅收來(lái)解決這些救死扶傷的問(wèn)題。兄弟公司之間競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候,我們要爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額和合同金額,這才是我們真實(shí)的出路。

五、海外市場(chǎng)已呈現(xiàn)勝利的曙光
我們現(xiàn)在要有精神準(zhǔn)備,要振奮起精神來(lái)。海外情況非常地好。今年獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部、亞太地區(qū)部會(huì)在上半年開(kāi)始有規(guī)模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大于內(nèi)銷(xiāo),國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售低于出口。當(dāng)然國(guó)內(nèi)是因?yàn)槲s了一點(diǎn),但是出口也漲得太猛了一點(diǎn),與去年同期增長(zhǎng)了357%。今年下半年后,我們認(rèn)為中東、北非地區(qū)部要起來(lái)。昨天走在馬路上,聽(tīng)了東太平洋地區(qū)部的的匯報(bào),今年也要銷(xiāo)售7000多萬(wàn)美金,在發(fā)達(dá)地區(qū),發(fā)達(dá)國(guó)家。發(fā)達(dá)地區(qū)歐洲地區(qū)部我還沒(méi)聽(tīng)匯報(bào)。去年匯報(bào)比較保守的今年也起來(lái)了,我想明年南美地區(qū)部也要起來(lái),南美地區(qū)現(xiàn)在在做什么呢?到處在測(cè)試,到處在開(kāi)實(shí)驗(yàn)局,這就是市場(chǎng)開(kāi)始走向新的培育的跡象。中東北非地區(qū)今年夏天可能起來(lái)。9.11后,常征坐不住了,本在公司還能工作半年,坐不住了,要回北美去。我對(duì)他說(shuō),9.11后大家不想做飛機(jī),開(kāi)起會(huì)來(lái),會(huì)議電視肯定就有市場(chǎng),美國(guó)我想幾十億美金左右的市場(chǎng)可能還是存在的。我們的產(chǎn)品還是有一定競(jìng)爭(zhēng)性。最近孫總?cè)ピL問(wèn)了中東北非地區(qū),中東北非地區(qū)在9.11后,伊斯蘭與基督教鬧了點(diǎn)矛盾,佛教撈了便宜。因?yàn)榉鸾虥](méi)去摻和,所以撈點(diǎn)便宜。以前中東是向西看,現(xiàn)在是向東看,東一看,就看到我們的交換機(jī),看到我們的傳輸。所以說(shuō),我們?cè)趪?guó)內(nèi),為了搶一個(gè)二千萬(wàn)的項(xiàng)目投入的力量是七八十人,而我們?cè)趪?guó)外,一個(gè)2000萬(wàn)的項(xiàng)目還分配不了一個(gè)人,一個(gè)人同時(shí)得管好幾個(gè)項(xiàng)目。我認(rèn)為今年中東北非地區(qū)會(huì)起來(lái),去年銷(xiāo)到幾千萬(wàn),今年應(yīng)該有相當(dāng)大規(guī)模的起來(lái)。出口的利潤(rùn)還是很好的。智能網(wǎng)國(guó)內(nèi)6塊一線,國(guó)外15美金到40美金一線。還是要出口。我認(rèn)為有必要?jiǎng)訂T大家,至少動(dòng)員在座的部下,要輸出一些到海外去,海外的進(jìn)步是很大的。當(dāng)時(shí)出來(lái)時(shí),一些人認(rèn)為公司不要我們了,把我扔出來(lái)了,出來(lái)幾年一看,感覺(jué)在海外的鍛煉很大的,進(jìn)步很快,成長(zhǎng)很快。這是客觀事實(shí)。新的一年里,我們還會(huì)繼續(xù)遇到困難,其實(shí)越困難時(shí)我們?cè)接邢M灿泄饷鞯臅r(shí)候。因?yàn)槲覀冏约簝?nèi)部的管理比較好,各種規(guī)章制度的建立也比較好。發(fā)生市場(chǎng)波折時(shí),我們是最可能成存活下來(lái)的公司,只要我們最有可能存活下來(lái),別人就最有可能從這上面消亡。在人家走向消亡時(shí),我們有二個(gè)原則,我們應(yīng)該吸納別的公司的好的員工,給他們以成長(zhǎng)、出路的機(jī)會(huì)。所以市場(chǎng)部的員工心胸要開(kāi)闊,能包納很多優(yōu)秀員工進(jìn)來(lái);同時(shí),在座的及你們的部下,要選派一些好的到海外去。加強(qiáng)對(duì)中東及好多國(guó)家的增兵,增加能量。大家要有新思維、新方法和創(chuàng)造性的工作及思維方法去改善這種市場(chǎng)的狀況。

六、對(duì)全年工作的期望
1.要努力應(yīng)用新思維、新方法,和創(chuàng)造性的工作改善市場(chǎng)情況。
市場(chǎng)的好與壞,是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的。有人說(shuō)我們以前賣(mài)交換機(jī)很好賣(mài),今年應(yīng)該比去年還好賣(mài),明年還要更好賣(mài)。賣(mài)到什么程度?賣(mài)到你們家客廳得把交換機(jī)裝進(jìn)去。不然往哪里裝啊,市場(chǎng)總是有限的嘛。好好好,好到一定時(shí)候就會(huì)下滑,這是客觀性規(guī)律。不可能一直好,有下滑是正常的,我們不能指望以前好做,今年明年還好做。好做到最后,你們家客廳里就裝滿機(jī)器。如果家里不裝機(jī)器,電信局的交換機(jī)往哪里裝呢?市場(chǎng)是一定會(huì)有尺度和限度的,這時(shí)候我們一定要有很好的生存之道。今年和去年相比,我們減少了一些困難,去年在CDMA和PHS受到一些困難,今年我們的CDMA也會(huì)出來(lái),我們的1X在中國(guó)市場(chǎng)還是很有前途的。PHS技術(shù)不是什么先進(jìn)的技術(shù),但沒(méi)有想到連續(xù)5年會(huì)持續(xù)建設(shè),這是政策造成的,但是不是后悔還是什么東西,得過(guò)幾年再來(lái)總結(jié)。今年我們的市場(chǎng)環(huán)境比去年還是有一定程度的改善。這是我個(gè)人的觀點(diǎn)。下半年開(kāi)始南北分拆,進(jìn)入實(shí)際階段。分拆后緊接著就會(huì)開(kāi)始建設(shè),這對(duì)我們?cè)龃罅松婵臻g。中國(guó)電信今年投資額與去年一樣,不下降。這是我在上海與俄羅斯郵電部長(zhǎng)坐在一起時(shí),吳部長(zhǎng)說(shuō)的。投資總額沒(méi)有下降,華為就會(huì)有更多機(jī)會(huì)。因此我認(rèn)為我們要關(guān)注問(wèn)題的產(chǎn)生,而且南北分拆后我不認(rèn)為他們會(huì)轉(zhuǎn)向非常新的NGN之類(lèi)的技術(shù)。估計(jì)建網(wǎng)的思路還是現(xiàn)在的電路交換。盡快把市場(chǎng)鞏固住,占領(lǐng)住。這使我們有很大的希望。

2.重視現(xiàn)金流對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的意義
我們要加強(qiáng)隊(duì)伍的建設(shè),現(xiàn)在要總結(jié)西方公司存在的缺點(diǎn)和問(wèn)題。我們看一下西方公司的現(xiàn)狀。LUCENT大概裁了將近一半以上的員工,北電裁了三分之二的員工。財(cái)務(wù)報(bào)表顯示,LUCENT銷(xiāo)售額原來(lái)是375億,賣(mài)掉了85億的,應(yīng)該是270億,去年實(shí)際完成銷(xiāo)售是189億美元,人員裁掉5萬(wàn)5千人,在裁員過(guò)程中LUCENT繼續(xù)丟失的市場(chǎng)是將近80億美元;北電裁掉了三分之二的人員,市場(chǎng)份額下降了一半以上。當(dāng)然,市場(chǎng)下降不完全是因?yàn)椴脝T引起的,也是由于市場(chǎng)空間引起的。但裁員也對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生了極大的影響。馬可尼是世界五百?gòu)?qiáng)之一,大家不要看低馬可尼,他是無(wú)線電的創(chuàng)始人。馬可尼在很多無(wú)線領(lǐng)域都是世界領(lǐng)先的,現(xiàn)在股票降到了6個(gè)先令。弟兄們趕快去買(mǎi),6個(gè)先令象垃圾一樣很便宜啊。象我們公司如果想買(mǎi)的話,出手就可以把他買(mǎi)過(guò)來(lái),不過(guò)買(mǎi)過(guò)來(lái)后他還有42億美元的負(fù)債,咱們沒(méi)有那么大的能量。所以看看這些西方大公司受到的極大打擊。大家問(wèn)小公司是否會(huì)比大公司更好一些?看看美國(guó)的現(xiàn)狀:美國(guó)IT風(fēng)暴損失了9萬(wàn)億美金。但這9萬(wàn)億美金不全在信息制造業(yè),也不全在信息網(wǎng)絡(luò)業(yè),很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在其中受到影響。我們假定三分之一資金在信息制造業(yè),總投資就是三萬(wàn)億美元。平均三億美金一個(gè)公司,那么美國(guó)的信息公司有一萬(wàn)家左右。現(xiàn)在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)投資極度過(guò)剩,就是沒(méi)有空間去銷(xiāo)售,不是說(shuō)大公司沒(méi)有地方銷(xiāo)售,小公司也沒(méi)有地方銷(xiāo)售。大家知道,三億美金的公司,每一年的消耗至少在三千萬(wàn)美元到四千萬(wàn)美元,這是最低消耗。這種市場(chǎng)情況下如何生存,沒(méi)有可能。大公司都沒(méi)有生存空間了,小公司更加困難。但也不是絕對(duì)的,如果說(shuō)有百分之一左右的公司是可能活下來(lái)的,那美國(guó)現(xiàn)在的剩下三億美金投資的公司大概還有一百家,現(xiàn)在有沒(méi)有100家呢?天知道,可能沒(méi)有。昨天我們排個(gè)表,我們準(zhǔn)備收購(gòu)這樣的公司,都是投資二、三百億美元的公司,現(xiàn)在二三百萬(wàn)美金就可把他們買(mǎi)下來(lái)。要自己開(kāi)發(fā),再走直路,也得投10億美金。最近我們收購(gòu)了一些公司,主要在國(guó)外新聞里報(bào)道,國(guó)內(nèi)沒(méi)有做這些事情,口頭對(duì)大家說(shuō)一下。收購(gòu)對(duì)進(jìn)一步提高我們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是有非常大的好處的。因此這種情況下,不是大公司困難,而是小公司死亡。大公司為什么死不了?大公司是銀行不讓他死,不是他自己不想死。馬可尼之所以宣布他破產(chǎn),其實(shí)就是和銀行談判失敗。再借我三十億英鎊,2004年后把毛利提高到24%(這個(gè)數(shù)值是很低的),不借我三十億美金,我就宣布破產(chǎn),宣布破產(chǎn)后就可以賴(lài)帳。最后銀行談判失敗,宣布破產(chǎn)。破產(chǎn)就賴(lài)帳。大公司因此也欠了銀行的巨額債務(wù)。小公司的風(fēng)險(xiǎn)投資失敗,導(dǎo)致美國(guó)的基金破產(chǎn),接著還會(huì)有連環(huán)性的破產(chǎn)。比如說(shuō)環(huán)球經(jīng)濟(jì)破產(chǎn)了,又會(huì)帶動(dòng)設(shè)備制造商的破產(chǎn),使經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步惡化。環(huán)球電信從前250億美金,現(xiàn)在賣(mài)7.5億美金,至少還不了帳。沒(méi)有收回投資的錢(qián),銀行就被套住了。這種連環(huán)性的社會(huì)影響還會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)才能完成。所以希望在這個(gè)時(shí)間里能產(chǎn)生奇跡,在現(xiàn)實(shí)是不可能的。在這種情況下,我們公司要以守為攻。大家總說(shuō)華為的冬天是什么?棉襖是什么?就是現(xiàn)金流,我們準(zhǔn)備的棉襖就是現(xiàn)金流。存在銀行、倉(cāng)庫(kù)的錢(qián)算不算現(xiàn)金流呢?算,但錢(qián)總是會(huì)坐吃山空的。所以必須要有銷(xiāo)售額。大家有時(shí)對(duì)銷(xiāo)售額的看法也有問(wèn)題。我賣(mài)的設(shè)備原來(lái)是100塊錢(qián),我90元賣(mài)掉了就虧10元,這種合同堅(jiān)決不做。堅(jiān)決不做呢,公司就虧損了23元,因?yàn)樗械馁M(fèi)用都分?jǐn)偭?,在座的開(kāi)會(huì)的桌子,屁股坐的椅子費(fèi)用都分?jǐn)傔M(jìn)去了,還要多拿23元貼進(jìn)去才能解決這個(gè)問(wèn)題,甚至可能還不止這個(gè)數(shù)。如果虧了10塊錢(qián)賣(mài),能維持多長(zhǎng)時(shí)間呢?就是消耗庫(kù)存的錢(qián)。消耗消耗消耗,看誰(shuí)能消到最后。就是誰(shuí)消耗得最慢,誰(shuí)就能活到最后。市場(chǎng)是這種規(guī)律,網(wǎng)站也是如此。我們假設(shè)國(guó)內(nèi)有一個(gè)網(wǎng)站手里還有5000億美元的現(xiàn)金在燒,它就可能會(huì)把中國(guó)電信燒死。反正我不要錢(qián),我就與電信拼燒錢(qián)。不要錢(qián),花光用光,現(xiàn)金流都沒(méi)有了,沒(méi)有現(xiàn)金流就死了。死了就成功了。可惜他沒(méi)有現(xiàn)金。我沒(méi)有5千億。我算了一算,中國(guó)電信的最后一口氣是多少,是500億美金,那我只要有501億美金,這個(gè)商業(yè)模式就成功了。所以說(shuō),現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)金的把握是非常重要的。幾年前,我組織市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部,大家死都不愿意去,現(xiàn)在一看,市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部的人,嘩拉拉老升官、升高官到國(guó)外升官。沒(méi)辦法,不升他升誰(shuí)呀,升你你不會(huì)呀。不升他,在國(guó)外那么大的合同,錢(qián)拿不回來(lái)如何辦?那是棉衣啊。大家看市場(chǎng)財(cái)經(jīng)的人升得很快,心里不舒服,不舒服也得舒服。大家要轉(zhuǎn)變啊,一定要轉(zhuǎn)變??!現(xiàn)在有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的人也可以轉(zhuǎn)到市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部。用你的思維方法做這個(gè)事的話,你會(huì)更有前途。純粹的財(cái)務(wù)人員就沒(méi)有市場(chǎng)人員有前途。因?yàn)閲?guó)外銷(xiāo)售有二個(gè)條件:一是把技術(shù)澄清了,講清楚是怎么一回事;二是把商務(wù)講清了,然后等著吧,中標(biāo)OK。商務(wù)澄清不就是商務(wù)承諾,融資條件和手段嗎,國(guó)外已變得越來(lái)越清晰,銷(xiāo)售也越來(lái)越清晰?,F(xiàn)在證明幾年前進(jìn)行市場(chǎng)財(cái)經(jīng)的建設(shè)是正確的。美國(guó)佬死都想不清楚,組織這么一個(gè)龐大的收款隊(duì)伍是為什么,因?yàn)樗麄儾恢乐袊?guó)是怎么一回事。所以我們要重視現(xiàn)金流。現(xiàn)金流必須要有銷(xiāo)售規(guī)模來(lái)支持。智能網(wǎng)、交換機(jī)等是盈利比較好的,光傳輸遭遇到困難了,現(xiàn)在不太好(就是因?yàn)橐郧疤昧四銈兘裉觳藕ε拢?,以前是嘩啦嘩啦賺錢(qián),眼睛都不眨一下,這個(gè)領(lǐng)域引來(lái)很多人的羨慕和嫉妒,他們現(xiàn)在也要拼?,F(xiàn)在一投標(biāo),西方公司的價(jià)格與我們差不多,我們有什么優(yōu)勢(shì),我們沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。我們以前說(shuō)質(zhì)量高價(jià)格低,現(xiàn)在價(jià)格低不敢說(shuō)了,再說(shuō)價(jià)格低虧得就厲害了。我們的優(yōu)勢(shì)在一定程度上不斷的消失和衰退。但在消逝和衰退中,我們還是有比較好的方法手段。比如說(shuō)網(wǎng)通這個(gè)大環(huán)DWDM中標(biāo),這次中標(biāo)不是因?yàn)槲覀儍r(jià)格便宜,西方投標(biāo)價(jià)格也很便宜啊,現(xiàn)在局方已經(jīng)不再看價(jià)格了。價(jià)格沒(méi)什么談的,就是這個(gè)樣子了,不是真實(shí)的,就是策略??凑l(shuí)性能多,就買(mǎi)哪一家。這給我們很大一口氣。咱們多一口,多一口,多一口,只要?dú)舛鄮卓?,我們就活過(guò)來(lái)了。所以我們?cè)谶@個(gè)問(wèn)題上我認(rèn)為,我們一定要重視現(xiàn)金流。夏收,搶收中有句話‘家有糧,心不慌”,口袋里有錢(qián)心不慌,說(shuō)的就是這個(gè)意思嘛。有錢(qián)就不慌了。在深圳口袋里有錢(qián),心就不慌。不信我現(xiàn)在把錢(qián)收了,把車(chē)子也收了。放你們假,你們回家吧。你沒(méi)有錢(qián),你就慌了,你再不賣(mài)衣服,今天中午就得餓肚皮,下午還得餓肚皮。所以在最關(guān)鍵的歷史時(shí)刻,我們一定要重視現(xiàn)金流對(duì)公司的支持。在銷(xiāo)售方法和銷(xiāo)售模式上,要改變以前的粗放經(jīng)營(yíng)模式。我寧肯低一些,一定要拿到現(xiàn)金。我認(rèn)為這是一個(gè)非常重要的方法。大家說(shuō)這么苦為什么要過(guò)冬天?我讓大家說(shuō)說(shuō)為什么要過(guò)冬天?北方有個(gè)瑞雪兆豐年的說(shuō)法。大家聽(tīng)過(guò)這句話吧,瑞雪為什么會(huì)兆豐年?(提問(wèn)的回答:因?yàn)橄卵┚蜁?huì)把害蟲(chóng)和有病的苗凍死,春天來(lái)的時(shí)候,好莊稼就會(huì)長(zhǎng)得更茂盛。)這個(gè)冬天過(guò)去,沒(méi)有足夠現(xiàn)金流支撐的公司,在春天就不存在了。這個(gè)時(shí)候我們的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就會(huì)有大幅度的改善。我們說(shuō)熬過(guò)了冬天就是春天,春天來(lái)了他們沒(méi)有現(xiàn)金流,就支撐不了了。海外市場(chǎng)上節(jié)節(jié)勝利,與西方公司現(xiàn)金流的支撐有很大的關(guān)系。我到拉美去,我們?cè)诳ū壤墓S參觀,對(duì)面就是LUCENT的工廠。我一看LUCENT的工廠那么漂亮,我說(shuō)我們一定要把它買(mǎi)下來(lái)。為什么,他已經(jīng)把除開(kāi)門(mén)的人外,基本都裁光了,這種情況下用戶的信心也不存在了。并不是說(shuō)我們公司不裁人了,我們公司是考核末位淘汰制,排在后面的還是要請(qǐng)他走的。在上海辦事處時(shí),上海的用服主任跟我說(shuō),他們的人獨(dú)生子女挺嬌氣的。我說(shuō)獨(dú)生子女回去找你媽媽去,我們送你上火車(chē),再給你買(mǎi)張火車(chē)票,回去找你媽去,我不是你爹也不是你媽。各位,只要你怕苦怕累,就裁掉你,就走人。西方公司由于巨大的財(cái)務(wù)泡沫對(duì)他們已產(chǎn)生了打擊的影響,他們自己已經(jīng)亂了陣腳。亂了陣腳我們此時(shí)我們做什么呢?乘勝追擊,爭(zhēng)取更多的市場(chǎng),更多的機(jī)會(huì),我們就能活到春天?;畹酱禾?,我們存的糧食都吃光了,就再種。我認(rèn)為大家要幫助安圣的工作。安圣來(lái)了沒(méi)有,市場(chǎng)為什么不請(qǐng)他們來(lái),為什么只通知付恒科一個(gè)人呢?我認(rèn)為以后這種市場(chǎng)分析會(huì),也應(yīng)該通知安圣每個(gè)辦事處都來(lái)一個(gè)主任培訓(xùn)培訓(xùn)。通知他們?nèi)拷裉熠s過(guò)來(lái),明天不是還有會(huì)嗎?明天的會(huì)他們還能學(xué)到東西。高級(jí)干部全都趕過(guò)來(lái)。你們不能這樣子,人家送給我們一件大棉襖,我們采取這種態(tài)度是不正確的。我們現(xiàn)在帳上還有幾十億現(xiàn)金存著,是誰(shuí)送給我們的,是安圣給我們的,我們?nèi)绾文茉诖┲抟屡偷臅r(shí)候,忘了做棉衣的人,這怎么行啊?!在市場(chǎng)上每個(gè)主任都要認(rèn)真幫助安圣的工作,幫助他們的銷(xiāo)售。這點(diǎn)不要?jiǎng)訐u,一定要堅(jiān)決幫助他們,人家送了我們一件大棉襖,這個(gè)棉襖夠我們穿二年的啊!我們和別的公司不一樣,我們現(xiàn)在心里還沒(méi)有多大的壓力,我們今年的工資肯定夠發(fā),明年的工資肯定也夠了,就是沒(méi)有銷(xiāo)售額也夠了。我們熬到第三代移動(dòng)通訊投入的時(shí)候,就可以好好撈一塊蛋糕,好好慶祝一下。更何況我們還不是這個(gè)樣子,我們還保持很好的市場(chǎng)份額,還在繼續(xù)成長(zhǎng),海外的成長(zhǎng)還是非??斓?。要重視這個(gè)問(wèn)題,要幫助他們,這點(diǎn)我還是要強(qiáng)調(diào)。

3.華為公司的發(fā)展需要建立廣泛的同盟軍
這里,我還是強(qiáng)化建立廣泛的同盟軍的概念。我們規(guī)定,辦事處主任、直銷(xiāo)系統(tǒng)的人不得干預(yù)分銷(xiāo)系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)。盡管有規(guī)定并不等于不可以合作。我認(rèn)為為什么不要干預(yù)他們呢?系統(tǒng)是他們?cè)诠芾?,但是我們的代理商,只要明確是哪個(gè)領(lǐng)域的代理商、分銷(xiāo)商,有困難的時(shí)候,我們是可以幫助他們的。電力系統(tǒng)問(wèn)我們?nèi)A為公司的產(chǎn)品怎么樣,我們推廣一下,華為公司的產(chǎn)品不錯(cuò)。為什么?他簽了合同,就送了我們一件小夾襖,我也能過(guò)幾天。分銷(xiāo)系統(tǒng)也是一樣的,不要干預(yù)人家,至少可以幫助人家,不要說(shuō)“這事我不管”,這個(gè)態(tài)度可不好,這是對(duì)同盟軍的打擊。我們公司勝利后,大家知道,這是一條供應(yīng)鏈,將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。我們的供應(yīng)鏈上要連著數(shù)百個(gè)廠家,有器件的、標(biāo)準(zhǔn)的、系統(tǒng)的、合同的制造商、分銷(xiāo)商、代理商,是非常龐大的體系。這個(gè)體系要當(dāng)成我們的同盟軍,你們只是不能干涉人家的經(jīng)營(yíng),但在刨松環(huán)境土壤上做出貢獻(xiàn),一件件的小夾襖送來(lái),只要送到二萬(wàn)件小夾襖就夠了。我們冬秋的棉襖就夠了,安圣已經(jīng)給了我們一件大棉襖披上,再配上我們同盟軍,冬天就不存在了。還有就是各個(gè)公司要把對(duì)安圣公司的不滿批評(píng)直接報(bào)到我這里。我這次在上海,有對(duì)安圣的批評(píng),問(wèn)我管不管。我說(shuō)我當(dāng)然管,我是他美國(guó)公司的顧問(wèn)。他們提完批評(píng)說(shuō),這些事情不報(bào)告你,我們的合同就不給他們了。你看,多大的影響。你們要幫他們提批評(píng)意見(jiàn)??赡苡袝r(shí)他們自己不肯告訴他們的總部他們有什么缺點(diǎn)。你們把他存在的問(wèn)題報(bào)給我,我們不是給他們小鞋穿,不會(huì)整他們,就是解決棉襖問(wèn)題,讓他們也有件棉被,我們是互相相襯的。我們的一部分零部件是安圣公司幫我們采購(gòu),平均下降成本到百分之七以上,一般可以到20%。安圣公司和華為公司之間要互相團(tuán)結(jié)、互相幫助。我們建立代理商、分銷(xiāo)商的體系以后,要理解分銷(xiāo)商體系與代理商的困難,代理商體系,分銷(xiāo)商體系要好好算一下,當(dāng)前情況下他們有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,我們給他們的價(jià)格他們有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,他們能不能活下來(lái),他們不活下來(lái)是他們不努力還是努力做不到。比如說(shuō)我們給他們的價(jià)格比較高,再努力也做不到。如果他們不努力,我們也不支持。如果是我們的原因,努力的有困難的,我們要給予適當(dāng)?shù)膸椭m當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)調(diào)整,使我們的同盟軍還在。春天來(lái)了,我們一排排開(kāi)出去,就象是有幾百萬(wàn)拖拉機(jī),前面的拖拉機(jī)是500萬(wàn)馬力,我們能收回多少東西!我們春天把種子搶播下去了,人家都晚了,季節(jié)不對(duì)頭了,收成就沒(méi)有了。這次,我們又把俄羅斯高層市場(chǎng)占住了,而且這條線可是俄羅斯大環(huán)的重要一環(huán)。俄羅斯的大環(huán)可不是網(wǎng)通的環(huán)能所比的,要大好多倍,俄羅斯國(guó)土實(shí)在太大了!這就是大公司與小公司的不同,大公司在于輸?shù)闷?,贏得起,一定要有這種氣派。 我們?cè)谂c同盟軍及與他們的合作中,也是要有這個(gè)氣派,這樣我們才能渡過(guò)最嚴(yán)重的困難時(shí)期。大家對(duì)IT泡沫對(duì)社會(huì)的影響理解可能還不深刻,我希望你們讀讀美國(guó)的雜志,所以我們以后休假,動(dòng)員大家到美國(guó)看看,大家看看美國(guó)的現(xiàn)狀,是凄凄慘慘的景象,一片凄涼啊。硅谷除了一批窮光蛋,還有一批負(fù)資產(chǎn)階級(jí),資產(chǎn)階級(jí)現(xiàn)在是負(fù)的了,原來(lái)有錢(qián),現(xiàn)在欠了一屁股債了,資產(chǎn)已經(jīng)是負(fù)的。大家看香港報(bào)紙,大量的人已經(jīng)是負(fù)資產(chǎn)階級(jí)了。在這樣的情況下,重新出現(xiàn)第二次高潮的機(jī)會(huì)我認(rèn)為是不大有可能的。但是對(duì)于不同的公司還是有不同的做法。即便我們公司有3G之類(lèi)的好的時(shí)機(jī),我們也不會(huì)盲目地把隊(duì)伍擴(kuò)大的很大。我們還是要組織外包合同的方式。外包有什么好處呢?中國(guó)有句諺語(yǔ)說(shuō)人少好過(guò)年,人多好干活。外包單位法律上是與我們是獨(dú)立的,我們不對(duì)他的生死負(fù)責(zé)任,但他們必須按照合同為我們服務(wù)。我們戰(zhàn)勝別人的機(jī)會(huì)越多,我們就越可能存活下來(lái)。大家說(shuō)是不是想做世界五百?gòu)?qiáng)?我說(shuō),我們公司從上到下杜絕這個(gè)名詞,我們永遠(yuǎn)不說(shuō)進(jìn)入五百?gòu)?qiáng),至少不是一代、二代人、三代人能夠?qū)崿F(xiàn)的。我說(shuō)的一代、二代人不是說(shuō)華為公司的領(lǐng)導(dǎo)一代、二代,而是說(shuō)華為公司垮了再起來(lái),再垮再興起,才有可能。一個(gè)國(guó)家,一個(gè)公司不可能孤立在世界環(huán)境中獨(dú)家前進(jìn),這是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)槲覀兌x是要活下來(lái),就一定活得下來(lái)。當(dāng)然,我們現(xiàn)在已經(jīng)有活下來(lái)的可能。好在我們銀行里還有幾十億現(xiàn)金流,大家說(shuō)是不是要多發(fā)一點(diǎn),多分一點(diǎn),我們說(shuō)把困難渡過(guò)去后,再看看。災(zāi)年過(guò)去之前,還是要控制我們的支出。

4.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要大力支持海外的拓展
現(xiàn)在,我要號(hào)召各位領(lǐng)導(dǎo)從部下中,推薦一些人、放一些人到海外去,特別是到非洲去。為什么要講這個(gè)呢?這次我和胡厚昆到南非開(kāi)會(huì),胡厚昆說(shuō)了一句話,堅(jiān)決不準(zhǔn)南美地區(qū)部的從南非轉(zhuǎn)飛機(jī)。非洲這么好,這么漂亮,都跑非洲來(lái)了,我這個(gè)南美如何干?胡厚昆在散步時(shí)從心里說(shuō)了這句話。南非地區(qū)代表部辦公環(huán)境的地方比我們現(xiàn)在的龍崗都漂亮得多得多,包括美國(guó)硅谷都比不上。整個(gè)非洲并不象你們想象得那么艱苦。如果把中國(guó)的社會(huì)陰暗面天天登在報(bào)紙的話,人家對(duì)中國(guó)也是很害怕的。我認(rèn)為海外是有很多希望和機(jī)會(huì)的。希望你們能放放你們的員工,到那里去,越是艱難的地方,越是能鍛煉人的,越是成長(zhǎng)的速度快。希望未來(lái)二三年把我們的出口銷(xiāo)售額提高到20億美金左右,這樣整個(gè)公司生存安全的基礎(chǔ)就比較可靠的。今天講的主要是這幾點(diǎn)。希望大家在新的一年里保持良好的成長(zhǎng),大家不要有太多的思想顧忌。心理壓力,可以與我溝通,大家不想出國(guó)也沒(méi)有關(guān)系,但要?jiǎng)訂T部下,愿意走的就給他們走。我走到好多地方有人問(wèn)我,我說(shuō)可以報(bào)名啊,積極報(bào)名。多給機(jī)會(huì)給部下,國(guó)內(nèi)人的密度,已經(jīng)大于國(guó)外的項(xiàng)目密度。孫總與俄羅斯郵電部長(zhǎng)、國(guó)家的吳部長(zhǎng),在杭州開(kāi)會(huì)時(shí)俄羅斯記者采訪她,在采訪中問(wèn)她,你們又中了一個(gè)20萬(wàn)線的交換機(jī)你知道嗎?孫總說(shuō)不知道,忙不過(guò)來(lái)了,已經(jīng)不知道有多少合同。海外市場(chǎng)有很大的前景,到海外去。從非洲抽調(diào)一些英勇奮戰(zhàn)的有經(jīng)驗(yàn)的員工補(bǔ)充到歐洲,西歐和東太平洋地區(qū)部,再?gòu)膰?guó)內(nèi)調(diào)一些人到非洲。新的一年里我們還是比別人充滿了信心。應(yīng)該說(shuō)今年年初時(shí)還是有一定壓力的。過(guò)春節(jié),要放假了,大家都高高興興地過(guò)年了。結(jié)果王誠(chéng)與李杰打起來(lái)了。今年年初泰國(guó)簽了個(gè)GSM的大合同,王誠(chéng)就把公司資源都調(diào)到泰國(guó)了,然后李杰簽到合同后發(fā)愁了。還是我做了協(xié)調(diào)。我在春節(jié)前,動(dòng)員一些電信系統(tǒng)的施工單位,能夠出去參與海外的項(xiàng)目建設(shè),電信施工單位也找到了一些出路。頂著華為公司的名義出去,這樣也是我們改善國(guó)內(nèi)關(guān)系的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)。這個(gè)要支持,上海局就積極的要他們出去,在上海辦因私護(hù)照,每個(gè)人要多少錢(qián),我們公司給他出勞務(wù)費(fèi),頂著我們的名義,把海外的局給干了。他們干了后,回來(lái)說(shuō)華為很好,我們也買(mǎi)一套吧。國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)相互呼應(yīng)的。用服的不要算小帳,這種帳找市場(chǎng)部要,找楊漢超要,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要多方面多元化改善市場(chǎng)關(guān)系。國(guó)際市場(chǎng)上,整個(gè)北美,拉美地區(qū),還有西歐地區(qū),我們的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品前景非常好,對(duì)我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)有非常好的契機(jī)。傳輸設(shè)備也非常好,就是沒(méi)有備用電源。整個(gè)世界開(kāi)始回歸冷靜。運(yùn)營(yíng)商已轉(zhuǎn)變思路,基本上以電路交換為主建立通信系統(tǒng),NGN的問(wèn)題在南美已開(kāi)始降溫,這樣一來(lái),我們所有的優(yōu)勢(shì)都是我們市場(chǎng)上未來(lái)的希望。因此可能會(huì)在這個(gè)歷史時(shí)期里,產(chǎn)生了一個(gè)非常有利的推動(dòng)。我今年和孫總輪流跑,基本上要把每個(gè)國(guó)家跑下來(lái),過(guò)問(wèn)一些事情,解決問(wèn)題。過(guò)幾天我就到越南、孟加拉地區(qū)了。五一后去中東北非,包括中亞,哈薩克斯坦,烏茲別克,我希望國(guó)內(nèi)國(guó)外聯(lián)起手來(lái),一定要打一場(chǎng)勝仗。這個(gè)時(shí)候隊(duì)形不能亂??纯磭?guó)家的戰(zhàn)爭(zhēng)片電影,關(guān)鍵歷史時(shí)刻,一個(gè)隊(duì)伍的組織不亂,隊(duì)形不亂,就是最后的勝利的基礎(chǔ)。遼沈戰(zhàn)役,共產(chǎn)黨還是很懸的,最終共產(chǎn)黨獲得了勝利,就是因?yàn)閲?guó)民黨的隊(duì)形亂了,然后我們勝了。但是,我們還要保持隊(duì)形不亂的時(shí)候裁掉一些后面的員工。在隊(duì)形不散的情況下,我們可能在未來(lái)二、三年在國(guó)際市場(chǎng)上取得極大的勝利。希望已經(jīng)看得很明顯了。國(guó)際市場(chǎng)有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人,除去生活條件,交通條件其實(shí)都好過(guò)國(guó)內(nèi)。南非這個(gè)地區(qū),如果說(shuō)現(xiàn)在上海長(zhǎng)江三角洲追趕南非地區(qū),至少十年、二十年以后才有可能趕上。胡厚昆跟我開(kāi)地區(qū)部的述職會(huì),說(shuō)不準(zhǔn)在南非轉(zhuǎn)機(jī),寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富,有很大的市場(chǎng)前景的。諾得西亞,他是一個(gè)獨(dú)裁,但是他個(gè)人掏錢(qián),資助到這個(gè)國(guó)家移民,讓法國(guó)、英國(guó)的移民來(lái)建設(shè)這個(gè)國(guó)家。以前,國(guó)家以他個(gè)人名字命名的,現(xiàn)在改名了。說(shuō)剛果窮,剛果為什么窮,你們知道嗎?多數(shù)人不知道,少數(shù)人知道。就是因?yàn)閯偣涣?,這個(gè)國(guó)家才會(huì)這么貧窮。地下全是鉆石。這個(gè)派別打過(guò)來(lái),占領(lǐng)這個(gè)國(guó)家,開(kāi)始挖鉆石。然后呢,再過(guò)幾年,那個(gè)也過(guò)來(lái),人到了就挖鉆石,誰(shuí)也不管?chē)?guó)家建設(shè)。聯(lián)合國(guó)禁止鉆石走私,就是想消滅非洲的戰(zhàn)爭(zhēng)。鉆石不是經(jīng)過(guò)合法礦產(chǎn)開(kāi)采的,不準(zhǔn)在市場(chǎng)上進(jìn)行銷(xiāo)售。整個(gè)非洲的資源大大地好過(guò)中國(guó)。所以我們準(zhǔn)備在波茨瓦納建一個(gè)旅游景點(diǎn),把這個(gè)國(guó)家做為我們漂亮的旅游國(guó)家,在那里你會(huì)感覺(jué)不到在非洲,比歐洲還美。比美國(guó)好,美國(guó)破破爛爛的,到處都是垃圾。包括巴基斯坦,是一個(gè)比較貧窮的國(guó)家,周邊比較差一點(diǎn),但伊斯蘭堡是一個(gè)非常漂亮的首都。所以我認(rèn)為年輕人,在你生命非常旺盛的歷史時(shí)期,勇敢地走向國(guó)際市場(chǎng),去多經(jīng)風(fēng)雨,多見(jiàn)世面,對(duì)你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力,這樣的話,我們東方不亮西方亮,黑了北方有南方,我們公司的生存平衡就會(huì)變得更加好。

華為:土狼向獅子的演進(jìn)
來(lái)自:IT經(jīng)理世界 孫麗
通信制造業(yè)的草原上有三種動(dòng)物:獅子——跨國(guó)公司;豹子——跨國(guó)公司在中國(guó)的合資企業(yè); 土狼——地道的中國(guó)本土企業(yè)。
  在獅子眼中,土狼是什么?就是以100對(duì)1的兵力蠶食獅子的邊緣戰(zhàn)場(chǎng),直至腹心;就是以獅子難以理解的目的瘋狂發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn),使獅子的利潤(rùn)直線下降;就是以對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)無(wú)與倫比的適應(yīng)性和理解能力,運(yùn)用各種“不規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)手段”,在復(fù)雜的利益關(guān)系中靈活穿梭,使獅子的技術(shù)優(yōu)勢(shì)變得蒼白無(wú)力。
  土狼對(duì)成功的強(qiáng)烈渴望、面對(duì)挫折屢敗屢戰(zhàn)的可怕執(zhí)著和忍耐、對(duì)多變環(huán)境的適應(yīng)和求生能力以及不惜代價(jià)集體作戰(zhàn)的方式,都向獅子證明:這是兇猛而難纏的對(duì)手。
  最杰出的土狼是華為。如果說(shuō)華為是一群土狼,任正非正是這群土狼的唯一首領(lǐng)。他親手締造了業(yè)內(nèi)最大的神話——用三流的產(chǎn)品賣(mài)出了一流的市場(chǎng)。華為名列2002年中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第7名,利潤(rùn)率卻連年蟬聯(lián)榜首。盡管不是上市公司,但在行業(yè)外,華為的名氣絲毫不減。
  然而華為的成功難以復(fù)制,甚至連華為自己都無(wú)法再次復(fù)制。華為的秘密多得使它不像一個(gè)企業(yè),而太多的秘而不宣令許多人質(zhì)疑“華為的紅旗能打多久”。任正非近乎刻意的低調(diào)姿態(tài)、華為人對(duì)外界近乎森嚴(yán)的戒備和防范,使得華為更像一個(gè)半軍事化組織,破解華為神話幾乎不可能。而一旦有機(jī)會(huì)觸及到真實(shí),就會(huì)發(fā)現(xiàn)這其中隱含著太多不可重復(fù)的因素和任正非個(gè)人的影響力——在任正非率領(lǐng)的“土狼時(shí)代”,華為以生存為唯一法則,活用兵法和卓越的人際關(guān)系智慧,將各種非常規(guī)市場(chǎng)手段化作規(guī)范的企業(yè)行為,使這支狼群的數(shù)量在短短數(shù)年內(nèi)從幾百繁殖成幾萬(wàn),同時(shí)讓垂涎同一塊食物的競(jìng)爭(zhēng)者——獅子也不得不懼怕三分。
  任正非的個(gè)人意志直達(dá)華為的每根神經(jīng)末梢。但是,任正非,這個(gè)早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”,一手寫(xiě)就華為生存哲學(xué)的神秘領(lǐng)袖,正漸漸老去。他手下的群狼也從1995年時(shí)的幾百號(hào)上升到今天的3萬(wàn)有余。58歲的土狼首領(lǐng)能否繼續(xù)將自己的哲學(xué)灌輸?shù)矫恳粋€(gè)土狼的血液中?今年第一季度,華為海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額首次高于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售額,揮師海外的土狼是否不得不發(fā)生變異?以成功與否為判斷對(duì)錯(cuò)的唯一標(biāo)準(zhǔn),華為非規(guī)范操作方式背后所蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)日積月累,會(huì)在某一天撼動(dòng)多年打拼下來(lái)的江山嗎?
  任正非也希望華為變成獅子。不過(guò)看上去他并不著急。重金聘請(qǐng)的洋咨詢(xún)?cè)谌A為大揮板斧,但揮舞范圍僅限于華為的支撐體系。而任正非仍舊以自己慣用的方式,指揮著主力隊(duì)伍在主業(yè)市場(chǎng)上我行我素地撕殺。所謂主業(yè),對(duì)華為而言就是銷(xiāo)售,就是市場(chǎng)。與那些將自己和盤(pán)托給洋咨詢(xún)的企業(yè)相比,任正非絕不是輕易將命脈交給別人改造的人。
  從土狼向獅子演進(jìn),華為剛剛開(kāi)始。
  土狼時(shí)代
  “銷(xiāo)售是一段刻骨銘心的經(jīng)歷。沒(méi)有做過(guò)銷(xiāo)售的人生是不完整的。”華為市場(chǎng)人員將這句話掛在嘴邊。銷(xiāo)售是土狼時(shí)代的華為唯一的主業(yè),銷(xiāo)售的秘密是華為最大的秘密。

  不打領(lǐng)帶的關(guān)系
  2000年,重慶郵電大學(xué)電信專(zhuān)業(yè)一個(gè)40余人的畢業(yè)班,39人被華為招走。東南大學(xué)無(wú)線電專(zhuān)業(yè)當(dāng)年30余人畢業(yè),有25人進(jìn)了華為。這種整班成建制掠奪性招人的盛況,自1996年華為進(jìn)入大發(fā)展階段后年年上演。華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因,是因?yàn)槿握菢?lè)意重用剛出校門(mén)的學(xué)生,因?yàn)樗麄儐渭儓?zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲,并真誠(chéng)地相信華為的產(chǎn)品是最好的。也許還因?yàn)樗麄冏钅軌蚪邮苋A為的哲學(xué)——所有市場(chǎng)手段,如果變成了企業(yè)行為,就是正常而高效的,你是華為人就應(yīng)該這么做。
  在華為的銷(xiāo)售人員當(dāng)中,剛出校門(mén)的學(xué)生往往比有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷(xiāo)售人員通常以3年為限,也許還沒(méi)等到3年,變得能客觀認(rèn)識(shí)華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷(xiāo)售人員就已離開(kāi)這個(gè)崗位。期限滿了,就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力!”任正非說(shuō)。
  對(duì)一線人員期望如此之高,源于華為奉客戶關(guān)系為至上。在非市場(chǎng)化環(huán)境中殺出來(lái)的華為,這是適者生存的秘笈,并被華為發(fā)揚(yáng)到無(wú)與倫比的極致。如今華為與各地用戶從高層到執(zhí)行層密不可分的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),就是靠生啃一步步羅織起來(lái)的。最初創(chuàng)業(yè)時(shí),華為并沒(méi)有什么高層關(guān)系可以依賴(lài),只好從跨國(guó)公司無(wú)暇顧及的縣城做起。愛(ài)立信當(dāng)時(shí)只有三四個(gè)人負(fù)責(zé)盯黑龍江的本地網(wǎng),華為卻派出200多人常年駐守,每個(gè)縣電信局的本地網(wǎng)項(xiàng)目都必爭(zhēng)。
  那時(shí)的縣局有采購(gòu)權(quán),華為哪怕只是吃跨國(guó)公司的雞肋也能吃飽?,F(xiàn)在,縣局的采購(gòu)權(quán)已收至省局,但華為的投入并沒(méi)減少,因?yàn)榭h局對(duì)設(shè)備的選型有建議權(quán)和評(píng)估權(quán)。而且,當(dāng)華為的設(shè)備出了問(wèn)題時(shí),良好的客戶關(guān)系不會(huì)令不利消息過(guò)快擴(kuò)散。華為的技術(shù)人員往往會(huì)星夜兼程趕到現(xiàn)場(chǎng)日夜守護(hù),哪里出問(wèn)題,立馬維修更換。“就算人家產(chǎn)品有問(wèn)題,人家給你成天守著,還要怎么樣?”突發(fā)性事件的完美解決反而增進(jìn)了與客戶的關(guān)系。
  2000年春節(jié),黑龍江的一個(gè)本地網(wǎng)交換機(jī)中斷,網(wǎng)上運(yùn)行著多種機(jī)型,不知道問(wèn)題出在哪個(gè)廠家的設(shè)備上。華為的技術(shù)人員在1天內(nèi)從深圳趕到黑龍江,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不在華為。偏偏出問(wèn)題的廠商遲遲沒(méi)有回應(yīng),華為將自己的接入網(wǎng)改接到另一路由,通話恢復(fù)了。用戶大喜過(guò)望,親熱地招呼:走走,出去喝酒。
  華為的不計(jì)成本表現(xiàn)在,為做一個(gè)項(xiàng)目,會(huì)花費(fèi)七八個(gè)月時(shí)間和遠(yuǎn)遠(yuǎn)入不敷出的金錢(qián),先后三次把地市局的幾十人請(qǐng)到深圳總部去。在沒(méi)有項(xiàng)目的時(shí)候,類(lèi)似不計(jì)回報(bào)的做事方式也不曾改變。1999年,華為進(jìn)入山東省菏澤地區(qū),舉目四望,已是朗訊和西門(mén)子的天下,自己連電信局的門(mén)都進(jìn)不去。頭兩個(gè)月,華為打著解決老產(chǎn)品(如華為電源)問(wèn)題的旗號(hào),設(shè)法和客戶接上頭,絕口不提銷(xiāo)售,有機(jī)會(huì)就講華為的企業(yè)文化和過(guò)往的華為人與事。到第三個(gè)月,局方高層終于點(diǎn)頭答應(yīng)到深圳參觀華為,此時(shí)華為仍絕口不提銷(xiāo)售。第四個(gè)月開(kāi)始,華為分批將局方從中層到基層所有相關(guān)人員50多人請(qǐng)到深圳參觀。大半年后,菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo),華為勝出。
  華為有太多這樣看似愚不可及的故事,令國(guó)內(nèi)外的同行領(lǐng)教了究竟誰(shuí)才是短視。多年苦心經(jīng)營(yíng),其客戶關(guān)系已經(jīng)滲透到市場(chǎng)的每個(gè)枝節(jié),任何跨國(guó)公司和本地企業(yè)都無(wú)法與之抗衡。華為在全國(guó)有200多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)部。曾有建議說(shuō),撤銷(xiāo)這些經(jīng)營(yíng)部可以節(jié)約成本,反正現(xiàn)在縣局手里已沒(méi)有采購(gòu)權(quán)了。任正非的批復(fù)是:“我相信,這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級(jí)都貼近客戶,不放棄對(duì)我們有利的任何一票。”
  任何一個(gè)企業(yè)都重視經(jīng)營(yíng)客戶關(guān)系。但在華為,這已是一門(mén)需要研究的科學(xué),一個(gè)需要經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品,遠(yuǎn)不止“人海戰(zhàn)術(shù)”那么簡(jiǎn)單??蛻絷P(guān)系這個(gè)多少帶著曖昧意味的詞,在華為絕對(duì)正面,專(zhuān)門(mén)設(shè)置的客戶關(guān)系管理部就是負(fù)責(zé)研究、評(píng)估并督促這種關(guān)系的建立和改善的。
  從名片上,你很難判斷一個(gè)華為人的具體角色。實(shí)際上,龐大的華為機(jī)器只有兩條清晰的主線:客戶線和產(chǎn)品線。前者相當(dāng)于炮彈的彈道,確保炮彈能打得到目標(biāo);后者負(fù)責(zé)準(zhǔn)備炮彈。從某種意義上說(shuō),瞄得準(zhǔn)比炮彈本身更重要。
  正因此,為瞄得準(zhǔn)而采用的一切常規(guī)和非常規(guī)手段都因其已是企業(yè)行為而變得堂而皇之,“不計(jì)成本”在這里從來(lái)都不是貶義詞。
  但是,任正非既強(qiáng)調(diào)要和客戶結(jié)成“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”,也強(qiáng)調(diào)要給客戶一個(gè)選擇華為的“正當(dāng)理由”。其他公司還將客戶關(guān)系停留在“降價(jià)、喝酒、回扣”的層次上,華為已在各地進(jìn)行“咨詢(xún)+營(yíng)銷(xiāo)”,幫助運(yùn)營(yíng)商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀,以真正的實(shí)力搶奪大客戶,發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年,華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上,獲得了高度認(rèn)可,省局還追問(wèn):“是誰(shuí)做的?”華為高薪聘請(qǐng)IBM公司的專(zhuān)家,打著“飛的”給華為各地客戶進(jìn)行國(guó)際電信發(fā)展趨勢(shì)和經(jīng)營(yíng)管理的培訓(xùn)??蛻絷P(guān)系管理在華為內(nèi)部被總結(jié)為“一五一工程”——一支隊(duì)伍、五個(gè)手段(參觀公司、參觀樣板點(diǎn)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營(yíng)研究)、一個(gè)資料庫(kù)。
  華為最絕也最富爭(zhēng)議的一招是:前幾年,華為與各地用戶組建了很多合資公司,如1998年和鐵通成立北方華為,和當(dāng)?shù)仉娦殴芾砭帧⒄闪⒌纳蜿?yáng)華為、成都華為、安徽華為、上海華為等。這些合資公司自誕生起就是個(gè)空殼——和通常意義的合資企業(yè)使命迥異,華為從來(lái)沒(méi)有把產(chǎn)品特別是有技術(shù)含量的產(chǎn)品放進(jìn)去,這些企業(yè)的作用只是簽單走賬。以四川華為為例,每年有四五億元的銷(xiāo)售額,去年更高達(dá)10億元,合資公司有當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府的股份,他們的年分紅比例高達(dá)投資額的60%到70%。當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商和政府投資合資公司的錢(qián),甚至可以先由華為出。很明顯,這既促進(jìn)了華為的銷(xiāo)售,又疏通了長(zhǎng)期客戶關(guān)系。不過(guò)還有更高明處:令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問(wèn)題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個(gè)絕妙的主意。而且,這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用。
  從華為傳出的消息看,這些合資公司已經(jīng)完成歷史使命,將逐漸退場(chǎng)。去年,上海華為改制后成為華為市場(chǎng)部真正意義上的華東分部,逐漸成為其華東的新?lián)c(diǎn)。
  華為用一種自然的方式令員工相信,為了市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的。在這種強(qiáng)烈的企業(yè)暗示中,員工能把省電信管理局上下領(lǐng)導(dǎo)的女兒上大學(xué)、愛(ài)人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了;能夠冒充別的企業(yè)的人,從機(jī)場(chǎng)把對(duì)手的客戶接到自己的展廳里;能夠比一個(gè)新任處長(zhǎng)的朋友更早得知其新地址,在他上任第一天將《華為人報(bào)》改投到新單位。“局方的人每天一睜眼,看見(jiàn)的就是華為的人。”這一點(diǎn)也不夸張。
  能把這些并不稀奇的“常規(guī)武器”用得淋漓盡致,是因?yàn)槿A為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中,并深刻影響了一批又一批新華為人,變成了華為骨子里的東西。說(shuō)起華為的“不擇手段”,同行多數(shù)不是鄙夷,而是敬畏。
  銷(xiāo)售提成和辦事處本地化,是華為堅(jiān)決反對(duì)的兩件事。這保證了在諸多非正常市場(chǎng)行為實(shí)施時(shí),企業(yè)奇跡般地沒(méi)有陷入無(wú)法管理的混亂。一線的客戶資源和市場(chǎng)人員的一言一行,從來(lái)都牢牢控制在總部手里。
  不用“銷(xiāo)售提成”的刺激方式,是為避免銷(xiāo)售人員重短期收益而忽視長(zhǎng)期客戶關(guān)系維系。大Sales常常會(huì)獨(dú)霸一地的客戶資源,華為則規(guī)定,本地人不得任辦事處正職,辦事處只允許5%到10%是本地人,一般銷(xiāo)售人員定期在各辦事處間輪崗。
  亦正亦邪,邪正相倚,華為就這樣與對(duì)手拉開(kāi)了距離。


  “學(xué)毛標(biāo)兵”的策略戰(zhàn)
  熟讀毛選的任正非善于用兵。
  通信制造業(yè)是國(guó)內(nèi)目前競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一,任何企業(yè)的優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的。這就決定了這是一場(chǎng)“有策略的戰(zhàn)爭(zhēng)”。華為的一個(gè)市場(chǎng)人員說(shuō):華為得勢(shì)絕不是“拉攏客戶,打價(jià)格戰(zhàn)”那么簡(jiǎn)單??鐕?guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)上每一次看似偶然的成功,實(shí)際上都是周密策劃的結(jié)果。華為狠,狠是學(xué)來(lái)的。
  1997年,華為在煤炭系統(tǒng)擁有90%以上的市場(chǎng)占有率。當(dāng)年,一家經(jīng)濟(jì)效益很差的礦務(wù)局引入了華為等3家企業(yè),對(duì)礦務(wù)局全網(wǎng)改造進(jìn)行投標(biāo),付款方式是以煤易貨。華為經(jīng)過(guò)調(diào)查認(rèn)為:客戶對(duì)付款沒(méi)有誠(chéng)意,只是希望找?guī)讉€(gè)廠家壓價(jià);華為在該項(xiàng)目中客戶關(guān)系方面無(wú)優(yōu)勢(shì);競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手急于在煤炭行業(yè)樹(shù)立樣板點(diǎn),因此對(duì)該項(xiàng)目勢(shì)在必得,價(jià)格戰(zhàn)在所難免。
  華為決定放棄,但并沒(méi)有退出,而是繼續(xù)參與報(bào)價(jià)。第二回合后,對(duì)手的報(bào)價(jià)已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價(jià)高達(dá)1300元/線,其客戶經(jīng)理卻報(bào)出了270元/線的價(jià)格,并針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)弱點(diǎn),設(shè)置了“陷阱”。不出所料,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛報(bào)出230元/線的價(jià)格,算上以煤易貨的費(fèi)用,最終不到200元/線,還不得已附加了很多額外服務(wù)承諾。用戶最終選擇其中的一家進(jìn)行全網(wǎng)改造。3個(gè)月后,設(shè)備如期到貨,但用戶的預(yù)付款仍無(wú)著落,廠商堅(jiān)持不肯開(kāi)箱裝機(jī),雙方矛盾激化。這是華為在市場(chǎng)潛力小,商務(wù)、技術(shù)和市場(chǎng)不占優(yōu)勢(shì)的情況下,降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn)、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)典案例。
  華為各部門(mén)都有專(zhuān)門(mén)做市場(chǎng)分析的人。這些極端務(wù)虛的“閑人”,其實(shí)是企業(yè)的頭腦??催^(guò)華為市場(chǎng)分析報(bào)告的人,第一反應(yīng)就是:丟掉“華為的成功是出于僥幸”這一判斷。業(yè)內(nèi)人往往認(rèn)為,華為最?lèi)毫拥目醇冶臼戮褪墙?jīng)常性地挑起價(jià)格戰(zhàn)。但是,華為內(nèi)部卻將價(jià)格戰(zhàn)視為最原始的戰(zhàn)爭(zhēng),打價(jià)格戰(zhàn)往往是出于銷(xiāo)售之外的目的。
  在什么情況下打價(jià)格戰(zhàn)?華為的原則是:產(chǎn)品、客戶關(guān)系、品牌無(wú)明顯差異,市場(chǎng)能力弱;降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利潤(rùn),扼殺野草(新進(jìn)入者)長(zhǎng)出;集中資源,把有限財(cái)力投向有價(jià)值市場(chǎng),即“有所為有所不為”;技術(shù)上有重大創(chuàng)新或變革,不惜以自我淘汰方式強(qiáng)迫產(chǎn)業(yè)進(jìn)步,等等。單純打擊對(duì)手不是最好的選擇,通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)建立持久的優(yōu)勢(shì),極力避免競(jìng)爭(zhēng)的破壞性作用才是上策。
  在自家的地盤(pán)上,華為要做的是畫(huà)地為牢,以守為攻,把這個(gè)已有的收益市場(chǎng)封閉起來(lái),讓敵人針插不進(jìn),水潑不進(jìn)。守的策略主要是:主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)市場(chǎng)縫隙;主動(dòng)否定自己以提高用戶滿意度,阻止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入;利用產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)封殺對(duì)手的進(jìn)攻機(jī)會(huì);主動(dòng)讓利降價(jià),不在價(jià)格上給對(duì)手以可乘之機(jī);同時(shí)在客戶關(guān)系和服務(wù)上主動(dòng)防守。目的只有一個(gè):不斷將收益市場(chǎng)中的地位轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售額,同時(shí)將收益市場(chǎng)的勢(shì)能輻射到全國(guó)。
  在對(duì)手的地盤(pán),華為搖身一變?yōu)槊土疫M(jìn)攻型,千方百計(jì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn),以一切手段打擊對(duì)手的利潤(rùn)和銷(xiāo)售目標(biāo),阻撓其市場(chǎng)進(jìn)展,逐步擠占空間,最后取而代之。1999年華為進(jìn)入四川時(shí),上海貝爾在四川的市場(chǎng)份額是90%。剛開(kāi)始,華為仍然絕口不提銷(xiāo)售,主動(dòng)將自己的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶使用,借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點(diǎn)。而對(duì)手忽略了華為的這個(gè)小動(dòng)作。隨后,華為又將接入網(wǎng)的新增點(diǎn)搶了過(guò)來(lái),逐漸把點(diǎn)連成了面。網(wǎng)上運(yùn)行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后,華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)順理成章地延伸到了交換機(jī),最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式,躋身主流機(jī)型?,F(xiàn)在,華為已占四川新增市場(chǎng)70%的份額。

  攻心為上
  在中國(guó)企業(yè)家群落中,最有個(gè)人魅力的是教父式企業(yè)家。柳傳志、任正非是其中的代表人物。他們深諳國(guó)情,善做哲學(xué)總結(jié),極具煽動(dòng)力。他們的商業(yè)辭典中幾乎都是戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ),他們最推崇不戰(zhàn)而屈人之兵,攻心為上。
  任正非對(duì)內(nèi)的訓(xùn)話中,常??梢哉业竭@樣的詞句:“不要把客戶關(guān)系當(dāng)作買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。要做誠(chéng)實(shí)的商人,要把優(yōu)惠和好處讓給客戶,要關(guān)心客戶最關(guān)心的問(wèn)題,真正贏得人心——得人心者得天下!”
  對(duì)外靠攻心戰(zhàn)取勝,其實(shí),任正非最成功的攻心術(shù)是對(duì)內(nèi)。這才是3萬(wàn)多華為員工愿意用全部青春和熱情,和“強(qiáng)大得令自己頭暈”的對(duì)手貼身肉搏的奧秘。
  隨手一翻華為領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部講話和宣傳材料,感覺(jué)像重回到戰(zhàn)爭(zhēng)年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動(dòng)、號(hào)令和誘惑,任正非卓越的口才和煽情被公認(rèn)為這種企業(yè)傳統(tǒng)的源泉。
  在1997年華為市場(chǎng)部的迎新大會(huì)上,市場(chǎng)部老總揮動(dòng)著雙手,無(wú)比激動(dòng)地演說(shuō):“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是華為的先鋒部隊(duì)。在沙漠里,在高原上,在繁華的都市,在貧瘠的農(nóng)村,等著我們的都是困難。我們的責(zé)任就是披荊斬棘,用生命、熱血去鋪筑華為的發(fā)展之路。勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝,燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰!市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是華為最具機(jī)會(huì)的部門(mén),已經(jīng)有2000人的隊(duì)伍?,F(xiàn)在我們正在積極拓展海外市場(chǎng),讓我們?nèi)W洲、進(jìn)美洲、奮戰(zhàn)在非洲!當(dāng)我們的生命點(diǎn)燃成熊熊大火時(shí),華為已經(jīng)遍及全球。我可以驕傲地說(shuō):我今生無(wú)怨無(wú)悔!”一篇檄文,像戰(zhàn)前動(dòng)員一般令臺(tái)下的年輕人熱血沸騰,一批新員工就此毅然響應(yīng)號(hào)召,去了當(dāng)時(shí)最艱苦的邊遠(yuǎn)市場(chǎng)。
  煽動(dòng)之外,“胡蘿卜”也沒(méi)少。在任正非眼中,華為是“三高”企業(yè):高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信,高工資是第一推動(dòng)力,重賞之下才有勇夫。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。除了高工資以外,還有獎(jiǎng)金和股票分紅。內(nèi)部職工股的投資回報(bào)率每年都在70%以上,去年更高達(dá)80%。“絕不讓焦裕祿累出肝病,絕不讓雷鋒穿破襪子!”任正非說(shuō)。
  華為的高速增長(zhǎng)還有賴(lài)于任正非在創(chuàng)業(yè)初期營(yíng)造的“亂世出英雄”氛圍。有人總結(jié)說(shuō),任正非帶兵酷似曾國(guó)藩。曾國(guó)藩招兵時(shí)對(duì)讀書(shū)人說(shuō):太平天國(guó)的軍隊(duì)不講人倫、破壞禮教,你來(lái)我這里是衛(wèi)國(guó)衛(wèi)教;對(duì)窮人說(shuō):太平天國(guó)打家劫舍、殺人放火,你到我這里當(dāng)兵剿匪,有飯吃有錢(qián)拿,還可能發(fā)財(cái)。同樣,華為員工有純粹為錢(qián)而來(lái),也有為理想而來(lái)。完全不同的人,就這樣同在任正非麾下拼死保華為。
  當(dāng)年曾國(guó)藩為激發(fā)士兵打仗的積極性,甚至許愿:打下城池,可大掠三天,軍法不管。而年增長(zhǎng)速度200%以上的華為創(chuàng)業(yè)期,價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)同樣是“只以成敗論英雄”。“攻占一個(gè)山頭,活捉一個(gè)師長(zhǎng),立馬被提拔成排長(zhǎng)或連長(zhǎng)——畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門(mén),最年輕的高級(jí)工程師19歲,提升最快的高級(jí)工程師是在工作后第7天,做成一兩件事就能平步青云!”經(jīng)歷過(guò)“那個(gè)年代”的員工回憶說(shuō)。
  1994年,中科大少年班畢業(yè)的李一南到華為第二天即被提拔成工程師,2個(gè)星期后晉升主任工程師,半年后任中研部副總經(jīng)理,一年后升任中研部總經(jīng)理。次年,23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。
  1997年,剛從清華畢業(yè)的延俊華給任正非寫(xiě)了一封題為《千里奔華為》的信,指出了華為存在的問(wèn)題和發(fā)展建議,被任正非以“一個(gè)會(huì)思考并熱愛(ài)華為的人”為由,直接提升成為部門(mén)副部長(zhǎng)。
  充斥著機(jī)會(huì)主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創(chuàng)業(yè)初期的高速增長(zhǎng)。亂世之下,唯一的價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)是華為主業(yè)的增長(zhǎng),這個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)也一直承襲到現(xiàn)在。主業(yè)就是銷(xiāo)售,不把精力消耗在與主業(yè)無(wú)關(guān)的事情上,是華為的一貫原則。
  日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核,保證了主業(yè)的不斷增長(zhǎng)和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長(zhǎng),就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力,我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力,員工就會(huì)拼命而樂(lè)此不疲。
  事實(shí)證明,華為通過(guò)主業(yè)的帶動(dòng),把所有人的注意力和熱情聚焦到一點(diǎn),龐大的企業(yè)機(jī)器才能在一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖的魅力和意志下,打出如此統(tǒng)一的集體節(jié)拍。為了始終給員工以“增長(zhǎng)的激情”,即使在因交換機(jī)打不開(kāi)局面、原有用戶機(jī)市場(chǎng)萎縮導(dǎo)致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年,員工每月的工資仍有增加,盡管不過(guò)一兩百元錢(qián),卻讓員工覺(jué)得,還在增長(zhǎng),還有希望。
  “進(jìn)入華為的人會(huì)被洗腦”,對(duì)于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質(zhì)員工的神秘力量,有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣說(shuō)。對(duì)此,任正非并不否認(rèn)——最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。
  早年的“學(xué)毛標(biāo)兵”任正非甚至多次發(fā)動(dòng)群眾運(yùn)動(dòng)。1996年2月,銷(xiāo)售額年增長(zhǎng)200%的華為召開(kāi)的集體辭職大會(huì)就是一次著名的群眾運(yùn)動(dòng):所有辦事處主任、市場(chǎng)部的正職向公司集體請(qǐng)辭,然后接受公司的再挑選。從市場(chǎng)部總裁到各辦事處主任,無(wú)一例外要向公司提交兩份報(bào)告——述職報(bào)告和辭職報(bào)告。公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要,批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。
  此事當(dāng)時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)價(jià)為“炒作”。但事實(shí)上,在1996年通信市場(chǎng)爆發(fā)大戰(zhàn)前夕,華為市場(chǎng)體系高達(dá)30%的人真的下崗了。公司發(fā)展需要變革,但變革難免有阻力,最大的阻力來(lái)自于現(xiàn)有組織的慣性。任正非借群眾運(yùn)動(dòng)淘汰了一批曾經(jīng)立下汗馬功勞的落伍者,并讓華為人明白,“在市場(chǎng)一線捕殺的人,不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來(lái)承擔(dān)最大的責(zé)任。”但據(jù)知曉?xún)?nèi)情的人說(shuō),這次群眾運(yùn)動(dòng)的真實(shí)用意在于,任正非在老將羽翼未豐時(shí)先發(fā)制人,手段又高又狠,從此開(kāi)創(chuàng)一種風(fēng)氣——任正非要升誰(shuí)要免誰(shuí),可以沒(méi)有任何先兆,不需要事先醞釀,不需要理由——華為的干部是沒(méi)有任期一說(shuō)的。
  不過(guò),任正非也深知“恩威并施”的重要。每年華為會(huì)從一線撤換下來(lái)很多人,這些人可調(diào)往海外市場(chǎng)或升遷、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是鼓勵(lì)員工出去創(chuàng)辦企業(yè),華為可免費(fèi)提供一批產(chǎn)品供員工所創(chuàng)公司銷(xiāo)售。據(jù)說(shuō),免費(fèi)提供的產(chǎn)品價(jià)值=員工所持華為內(nèi)部股×1.7。2000年底,曾被認(rèn)為是任正非接班人的李一南離開(kāi)華為,創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的北京港灣公司。據(jù)透露,華為當(dāng)時(shí)給了他不小的支持,其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。北京港灣成立第一年銷(xiāo)售額就以數(shù)億元計(jì)。而現(xiàn)在,北京港灣已成為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。去年,有很多人離開(kāi)華為,用創(chuàng)業(yè)的辦法將自己擁有的華為內(nèi)部股套現(xiàn)。
  離開(kāi)的人似乎依舊愿意保守華為的秘密,仍在華為的人更是三緘其口。外人到華為,常常能感覺(jué)到員工自發(fā)形成的強(qiáng)烈戒備氣氛。一個(gè)基層工作人員會(huì)跳起來(lái)用身體擋住記者的鏡頭,言辭激烈地質(zhì)問(wèn):你是哪兒的?誰(shuí)允許你拍照?
  這是個(gè)充滿危機(jī)感和防范心理的企業(yè),從創(chuàng)業(yè)期開(kāi)始就面臨著嚴(yán)酷的國(guó)際級(jí)競(jìng)爭(zhēng),他們小心維護(hù)自己僅有的那點(diǎn)機(jī)密,生怕任何一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的喪失就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)垮掉。企業(yè)的地位相對(duì)穩(wěn)固了,這種危機(jī)感和防范心理卻沒(méi)有絲毫懈怠。
  最刻意回避公眾的是任正非。外界只能從不斷流傳出來(lái)的一篇篇文章中揣摩這個(gè)神秘領(lǐng)袖的心理。從《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬天》、《北國(guó)之春》,到最近的《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功,迎接春節(jié)的到來(lái)》,可以體會(huì)到他無(wú)時(shí)無(wú)刻都危機(jī)感沉重又無(wú)時(shí)無(wú)刻都堅(jiān)忍能熬的雙重心態(tài)。他不失時(shí)機(jī)地反復(fù)提醒手下:暫時(shí)的冬天并沒(méi)有使國(guó)際企業(yè)真正進(jìn)入冬眠,經(jīng)歷了太多寒冬酷暑的他們應(yīng)對(duì)起來(lái)并不太困難,而同樣的寒冷對(duì)華為來(lái)說(shuō)也許就意味著毀滅。
  沒(méi)有一個(gè)員工愿意眼看華為垮掉——這個(gè)傾注了太多青春血汗的企業(yè)里還有他們?cè)絹?lái)越多尚未兌現(xiàn)的內(nèi)部股。

  一流產(chǎn)品的華為定義
  “華為的產(chǎn)品也許不是最好的,但那又怎么樣呢?什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力?選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力!”
  也就是任正非及具備任氏強(qiáng)悍性格的華為,才敢把一句老實(shí)承認(rèn)的話說(shuō)得如此底氣十足。
  任正非說(shuō):“技術(shù)人員不要對(duì)技術(shù)宗教般崇拜,要做工程商人。你的技術(shù)是用來(lái)賣(mài)錢(qián)的,賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值。”這給華為的技術(shù)研發(fā)定下了調(diào)子。而2000年底華為能在一夜之間把自己從窄帶設(shè)備供應(yīng)商包裝成寬帶設(shè)備供應(yīng)商,也取決于任正非的技術(shù)“拿來(lái)主義”。
  為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感,華為硬性規(guī)定,每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場(chǎng),同時(shí)有一定比例的市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。即使以前沒(méi)有這樣嚴(yán)格的制度,研發(fā)人員也會(huì)自發(fā)地到市場(chǎng)部門(mén)串門(mén),感覺(jué)市場(chǎng)需求的變化。追逐功利和實(shí)用的企業(yè)文化,已滲透到公司的每個(gè)角落。一條法則自發(fā)形成了:一切以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向。這使得華為成功并受益至今。事實(shí)上,華為大多數(shù)獲得市場(chǎng)成功的產(chǎn)品,都不是憑借什么技術(shù)上的先進(jìn)性。
  但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達(dá)年?duì)I業(yè)額1/5的華為,比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能。“現(xiàn)在,價(jià)格已不是最有利的競(jìng)爭(zhēng)手段,因?yàn)榭鐕?guó)公司的報(bào)價(jià)也很低。往往就是一兩個(gè)功能的差別決定了客戶選擇誰(shuí)?,F(xiàn)在比的是誰(shuí)多一口氣,多一口氣我們就贏了!”華為的一個(gè)市場(chǎng)人員說(shuō)。而對(duì)新業(yè)務(wù)和新功能的發(fā)現(xiàn),全憑研發(fā)人員對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)。
  1997年,天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說(shuō),任正非當(dāng)時(shí)緊急指示:“這是個(gè)金點(diǎn)子,立刻響應(yīng)。”華為2個(gè)月后就做出了201校園卡,推出后市場(chǎng)反應(yīng)熱烈,很快推往全國(guó)。等其他公司反應(yīng)過(guò)來(lái)時(shí),華為已做了近一年。實(shí)際上這項(xiàng)新業(yè)務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號(hào)功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”技術(shù)創(chuàng)新,但就是這個(gè)能為運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)新利潤(rùn)的小創(chuàng)新,使得華為在交換機(jī)市場(chǎng)變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì),最終虎口奪食,占據(jù)了40%的市場(chǎng)份額。
  華為產(chǎn)品成功的另一個(gè)理由是,響應(yīng)客戶需求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快。華為市場(chǎng)策劃與推廣部部長(zhǎng)郭海衛(wèi)說(shuō),1999年,華為成為最先和中國(guó)移動(dòng)一起做神州行預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)他們已經(jīng)提前覺(jué)察到這個(gè)將要出現(xiàn)的市場(chǎng),暗自做了技術(shù)儲(chǔ)備。中國(guó)移動(dòng)一提出需求,華為立刻全力響應(yīng)。一期工程全國(guó)鋪了25個(gè)省市的點(diǎn),只有華為一家承建。據(jù)說(shuō),2年時(shí)間,華為沒(méi)賺到一分錢(qián)。結(jié)果業(yè)務(wù)推出后,中國(guó)移動(dòng)嘗到了甜頭,在二期招標(biāo)時(shí)一次性給了華為8.2億元,這是華為有史以來(lái)最大的一筆合同,利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于其他產(chǎn)品。之后別的廠家跟進(jìn),如今該工程項(xiàng)目的價(jià)格只有當(dāng)初的1/5了。


  前獅子時(shí)代
  摩托羅拉評(píng)價(jià)說(shuō),華為的優(yōu)勢(shì)不可能一直延續(xù)下去,很多隱患會(huì)在其繼續(xù)壯大的過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)。
  對(duì)手把華為的弱點(diǎn)看得清清楚楚。任正非要結(jié)束華為的土狼時(shí)代,作一只與對(duì)手比肩的獅子。
  不IPD就下崗
  “華為可以小米加步槍?zhuān)找姹镜鼗目鐕?guó)公司也不一定非要用坦克。”摩托羅拉中國(guó)電信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理高瑞彬說(shuō)。
  作為老對(duì)手,摩托羅拉琢磨華為這匹難纏的土狼可不是一天兩天了。高瑞彬說(shuō),用戶總覺(jué)得華為的反應(yīng)速度快,機(jī)房一有問(wèn)題,華為就能派人連夜趕到,立馬修改。但這并不一定就是好事,改來(lái)改去,各地的版本差異越來(lái)越大,將來(lái)設(shè)備升級(jí)時(shí)很可能一團(tuán)糟?,F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速,是因?yàn)榻佑|面小。將來(lái)在全球市場(chǎng)發(fā)展,現(xiàn)在的這套適合中國(guó)情況的機(jī)制還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎?
  今年第一季度,華為出口額首次大于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售額,比去年同期增長(zhǎng)357%。在最近的一次大會(huì)上,任正非以其一貫的煽動(dòng)口吻,動(dòng)員各部門(mén)抽出更多員工增援國(guó)際市場(chǎng):“在國(guó)內(nèi),我們已經(jīng)達(dá)到為搶一個(gè)2000萬(wàn)元的項(xiàng)目投入七八十人的程度;而在國(guó)外,一個(gè)2000萬(wàn)元的項(xiàng)目平均投入不到一個(gè)人。國(guó)內(nèi)智能網(wǎng)每線6元,國(guó)外15到40美元!今年中東、北非、南美市場(chǎng)都會(huì)迅速起來(lái)!”趁國(guó)際電信市場(chǎng)寒冬而收購(gòu)了一些國(guó)外企業(yè)的華為,下一階段的市場(chǎng)重點(diǎn)無(wú)疑是海外。
  進(jìn)軍海外市場(chǎng)意味著什么?那將是更高一階的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。高瑞彬說(shuō),做個(gè)要打通電話的軟件可能只需要10%的成本,其余90%都要花在可維護(hù)性和可靠性上。要打國(guó)際項(xiàng)目,很多測(cè)試在國(guó)內(nèi)可能想都想不到。
  摩托羅拉看得很準(zhǔn)。任正非也已經(jīng)看到,企業(yè)文化引導(dǎo)下的自發(fā)行為,不能滿足華為進(jìn)一步規(guī)?;腿蚧囊?。另外,以前的華為更多地是做跟隨者,但是今后,更多地是要自己決定做什么。
  耗費(fèi)巨資的IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))變革就這樣開(kāi)始了。之所以請(qǐng)IBM做IPD顧問(wèn),是因?yàn)樵?994年,低谷時(shí)期的IBM對(duì)自身進(jìn)行IPD變革,用全新管理流程成功激活了整個(gè)組織。2000年,任正非在華為干部大會(huì)上沒(méi)留一點(diǎn)余地:“不學(xué)習(xí)IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部,都給我下崗!”
  簡(jiǎn)單地說(shuō),IPD就是把以前由研發(fā)部門(mén)獨(dú)立完成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā),變成為打通全流程、跨功能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,產(chǎn)品研發(fā)不再是研發(fā)部門(mén)的自留地。目的在于,在企業(yè)大到可能患上大公司病的時(shí)候,以IPD打通部門(mén)隔閡之墻,保持從前的活力和敏銳。
  以前,華為的研發(fā)的確比其他企業(yè)更能主動(dòng)貼近市場(chǎng),但產(chǎn)品是否適合需要,還是要等到銷(xiāo)售甚至裝到客戶機(jī)房后才知道,而那時(shí)一切調(diào)整都來(lái)不及了。1998年,華為在九江的傳輸產(chǎn)品曾經(jīng)出過(guò)重大問(wèn)題,按慣例是用新設(shè)備把故障機(jī)換回來(lái)。任正非卻說(shuō):不能換。換回來(lái)研發(fā)就不會(huì)感到痛,我要讓他們痛一痛。結(jié)果華為付出了巨額賠償。
  理論上,IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場(chǎng)后才會(huì)暴露的重大問(wèn)題。以前華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都在中研部(中央研究部),現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì))來(lái)承擔(dān)。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT,每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門(mén)抽調(diào)的代表組建,像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè),從研發(fā)開(kāi)始,對(duì)市場(chǎng)、利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任,共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā),到生產(chǎn)、上市的全過(guò)程,從而真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)的同步進(jìn)行。
  孫雨辰是目前華為寬帶產(chǎn)品PDT的頭兒,以前是做市場(chǎng)的。按理負(fù)責(zé)研發(fā)的頭兒應(yīng)由有多年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員擔(dān)任,但當(dāng)時(shí)華為高層強(qiáng)調(diào)說(shuō):PDT的頭目一定得是市場(chǎng)人員。
  中研部是華為頭一個(gè)面臨IPD挑戰(zhàn)的部門(mén)。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā),市場(chǎng)部門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售,中研部做什么,市場(chǎng)部門(mén)就賣(mài)什么。孫雨辰說(shuō),現(xiàn)在可熱鬧了,產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員,別人都得參與,而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。
  新的運(yùn)作流程變?yōu)?,市?chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場(chǎng)上搜集客戶反饋,據(jù)此考慮市場(chǎng)空間、客戶需求的排序,哪些需求會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等等。在市場(chǎng)人員的強(qiáng)烈參與下,產(chǎn)品的概念得以形成。
  接著,財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場(chǎng)代表提供的市場(chǎng)數(shù)據(jù)算賬:需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等,一份“商業(yè)計(jì)劃書(shū)”誕生了,用以說(shuō)服IPMT(投資管理委員會(huì),分產(chǎn)品線設(shè)立,共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。
  用戶服務(wù)工程師以前對(duì)中研部意見(jiàn)最大,因?yàn)楫a(chǎn)品出了問(wèn)題,沒(méi)完沒(méi)了替中研部兜著的是他們。推行IPD后,在產(chǎn)品策劃階段,用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”,一口氣提出100多條可維護(hù)性需求,讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開(kāi)始意識(shí)到,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求,對(duì)提高產(chǎn)品未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力極有好處。
  采購(gòu)人員也沒(méi)等項(xiàng)目開(kāi)始研發(fā),就引入了元器件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)和談判,結(jié)果使整個(gè)產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定,他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大,很少?gòu)慕档统杀窘嵌瓤紤]。財(cái)務(wù)和采購(gòu)的及早加入,使產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力提高了許多。
  這樣,以前貼近市場(chǎng)需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為,以流程的方式固化下來(lái)了。
  2000年,華為以無(wú)線業(yè)務(wù)部作為第一個(gè)IPD試點(diǎn),無(wú)線業(yè)務(wù)部副部長(zhǎng)李承軍和他那支從各個(gè)部門(mén)抽出來(lái)的10人團(tuán)隊(duì),在IBM顧問(wèn)手把手的指導(dǎo)下,把華為的大容量移動(dòng)交換機(jī)MSC6.0送上了IPD流程,經(jīng)歷了10個(gè)月的開(kāi)發(fā)周期,把整套程序走了一遍。到現(xiàn)在,華為牽涉到IPD變革中的人已達(dá)60%到70%。今年開(kāi)始,所有的新項(xiàng)目都將導(dǎo)入IPD。
  李承軍說(shuō),以前那種坐電梯般直升的提拔機(jī)會(huì),隨著公司的規(guī)范和成熟將越來(lái)越少??蛻艨赡芤矔?huì)很懷念從前一出問(wèn)題華為員工就飛奔至機(jī)房、就地改就地?fù)Q的時(shí)光?,F(xiàn)在按照IPD的流程走,華為的反應(yīng)速度可能比以前慢了不少。但那些多數(shù)屬于應(yīng)急的問(wèn)題,隨著前期研發(fā)環(huán)節(jié)的充分考慮,會(huì)越來(lái)越少出現(xiàn)。同時(shí)產(chǎn)品研發(fā)周期大大縮短,風(fēng)險(xiǎn)也大大降低了。


  為未來(lái)而變
  盡管幾位IPD當(dāng)事人都對(duì)這一變革表現(xiàn)出了極大熱情,并表示這一流程對(duì)原來(lái)的決策體系和行為方式改變很多,但一些來(lái)自華為內(nèi)部的意見(jiàn)認(rèn)為,IPD并沒(méi)有觸及這個(gè)企業(yè)的最本質(zhì)處。質(zhì)疑IPD的聲音從來(lái)就沒(méi)有斷過(guò)。
  任正非交了學(xué)費(fèi),任憑IBM的顧問(wèn)在自家后院折騰。
  有熟悉任正非的人說(shuō):對(duì)于曾國(guó)藩來(lái)說(shuō),理學(xué)是旗幟,不會(huì)影響他的通權(quán)達(dá)變;對(duì)于任正非來(lái)說(shuō),IPD是旗幟,不會(huì)影響華為的核心優(yōu)勢(shì)。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為,他所要求的只是有所提升。這個(gè)常常將手下煽動(dòng)得無(wú)比激昂的教父式領(lǐng)袖,其人生基調(diào)是:灰色但不乏激情。他不會(huì)把一個(gè)事物看得很有用,也不會(huì)輕易判斷為沒(méi)用;不會(huì)被美好理想沖昏頭腦,也不會(huì)固步自封。這一點(diǎn),從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好,但沒(méi)到最壞”的情緒中,可以得到印證。任正非認(rèn)定的事,必定會(huì)堅(jiān)持做下去。但他非常明白,華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動(dòng)的,土狼變獅子的過(guò)程,不會(huì)是突變,只能是演進(jìn)。正在攀巖的任正非,絕不會(huì)在另一只腳還沒(méi)踩穩(wěn)之前,挪動(dòng)現(xiàn)在賴(lài)以支撐的這只腳。
  與其說(shuō)IPD改變了華為的行為方式,不如說(shuō)IPD使華為過(guò)去的行為方式在操作上更富于效率,目標(biāo)導(dǎo)向更明確,壓力傳遞機(jī)制更完善。從這個(gè)意義上說(shuō),IPD是對(duì)原有方式的強(qiáng)化,而不是改變。在任正非看來(lái),目前做到這一點(diǎn)就夠了。
  在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐體系上,華為真心實(shí)意地做著IPD。但在市場(chǎng)上,任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群,以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。IPD顧問(wèn)說(shuō)要追求效率,控制成本,但華為今年的市場(chǎng)投入依然是不計(jì)成本;后方的產(chǎn)品線改來(lái)改去,一線的辦事處該怎么干還怎么干;IPD顧問(wèn)說(shuō)產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā),但在2001年,當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí),任正非一聲令下,所有程序打亂,突擊搞研發(fā),產(chǎn)品得以在極短時(shí)間內(nèi)鋪向市場(chǎng)。
  外界傳言,華為負(fù)債太重,已成為未來(lái)隱患,銀行已不愿再向華為貸款。但是來(lái)自華為內(nèi)部的消息說(shuō),他們現(xiàn)在并不缺錢(qián)——華為對(duì)外宣布企業(yè)負(fù)債率為53%,銀行搶著借錢(qián)給華為,各大商業(yè)銀行對(duì)華為都有60億到70億元的信貸額度。去年,華為實(shí)現(xiàn)了回款200多億元。任正非一直非常重視回款和現(xiàn)金流,2年前就頗有先見(jiàn)之明地設(shè)立了專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)回款的市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部。眼下,華為有40多億元的現(xiàn)金贏余,貸款額度根本用不完。去年又賣(mài)掉了安圣電器,他自稱(chēng)是給自己披上了一件越冬的大棉襖,即使兩年沒(méi)有銷(xiāo)售額,華為也能安全過(guò)冬。
  由于不缺錢(qián),再加上華為獨(dú)特的行為方式可能在資本市場(chǎng)上受到約束,華為一直缺少上市的積極性。任正非認(rèn)為,高科技公司缺的是機(jī)制而不是錢(qián)。但是,作為一個(gè)膨脹到今天這個(gè)規(guī)模的民營(yíng)企業(yè),華為不可能不考慮上市的問(wèn)題。目前正在進(jìn)行的內(nèi)部職工股轉(zhuǎn)化為期權(quán),據(jù)說(shuō)就是為上市做準(zhǔn)備。
  變是注定的。在中國(guó)通信業(yè)長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)的順勢(shì)中成長(zhǎng)起來(lái)的華為,面對(duì)的是一個(gè)劇烈變化的環(huán)境。原先簡(jiǎn)單的運(yùn)營(yíng)商和供應(yīng)商鏈條,已演化為設(shè)備供應(yīng)商、集成商、軟件提供商、業(yè)務(wù)和內(nèi)容提供商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、終端用戶運(yùn)營(yíng)商、虛擬運(yùn)營(yíng)商等組成的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈。面對(duì)變化的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境和國(guó)際市場(chǎng),任正非的個(gè)人意志還能繼續(xù)支持華為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)嗎?
  任正非在有意識(shí)地改變自己:“現(xiàn)在個(gè)人霸道決策的環(huán)境已經(jīng)不存在了。”有時(shí)候,即使他心里已有了主意,嘴上也不說(shuō)。如果最后大家開(kāi)會(huì)的結(jié)果和他想的一樣,他就表示“我也贊成”,以示決策是大家做的。
  在IPD之外,華為也在進(jìn)行其他的探索。企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部是目前華為唯一實(shí)行事業(yè)部制的部門(mén),并且在銷(xiāo)售方式上改變了華為慣用的直銷(xiāo)方式。作為華為走上分銷(xiāo)路的先遣部隊(duì),企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部正在為華為探索另一種生存方式。另外,華為開(kāi)始像跨國(guó)公司那樣,注重與供應(yīng)鏈上連接著的幾百家供貨商的同盟關(guān)系。在一根筋比拼銷(xiāo)售“主業(yè)”的同時(shí),任正非也會(huì)說(shuō):“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。”
  但改朝換代式的變化遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)生。任正非設(shè)想的“沒(méi)有任正非,華為也一樣能走下去”,并不是靠表面上的“集體決策”就能達(dá)到的。幾年來(lái),任正非其實(shí)一直在物色接班人。先后有幾個(gè)人已經(jīng)被內(nèi)部人接受為“真命太子”了,結(jié)果卻是沒(méi)有給出任何理由的出局。作為最有個(gè)性的中國(guó)企業(yè),華為存在自己獨(dú)特的問(wèn)題,也有著與眾多中國(guó)企業(yè)同樣的軟肋。
  任正非說(shuō)過(guò),三代人之內(nèi),華為不說(shuō)要進(jìn)世界500強(qiáng)。這三代,不是說(shuō)華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人,而是華為垮了再起來(lái),再垮再起來(lái)的三代。
  土狼也是令人尊敬的。如果真能夠“垮了再起來(lái),再垮再起來(lái)”而完成土狼向獅子的演進(jìn),將更令人尊敬。
 母親 父親 我的

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