領(lǐng)導(dǎo)管得少,才能管得好!
作者:未知 80
作為總經(jīng)理,我曾為公司高層管理人員做了一次別開生面的培訓(xùn)游戲。游戲前一天,我給每個(gè)參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克球鞋。然后我問,今天為什么發(fā)帽子和鞋子?他們說,無非為了明天的登山活動(dòng)。我又問,假如我還發(fā)衣服乃至內(nèi)衣褲給你們,大家會(huì)有什么感覺呢?這時(shí),他們不約而同“噓”地一聲,連連搖頭說:“不要,不要!感覺怪怪的,好不舒服。”我說:“對(duì)了!你們不要,我也不該給。”管理之妙就在于只“管頭管腳”,而不是“從頭管到腳”。
習(xí)慣于相信自己,放心不下他人,經(jīng)常不禮貌地干預(yù)別人的工作過程,這可能是管理者的通病。問題是,這個(gè)病會(huì)形成一個(gè)怪圈:上司喜歡從頭管到腳,越管越變得事必躬親,獨(dú)斷專行,疑神疑鬼;同時(shí),部下就越來越束手束腳,養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習(xí)慣,把最為寶貴的主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時(shí)間長了,企業(yè)就會(huì)得弱智病。
管理大師德魯克說,注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為,讓管理進(jìn)入一個(gè)自我控制的管理狀態(tài)。為了進(jìn)入這種狀態(tài),管理者應(yīng)該管好“頭”和“腳”。
我想,“管頭”最重要的是解決“做什么”和“誰來做”的問題: 做什么 管理者應(yīng)該清晰地描繪企業(yè)的未來,聚焦戰(zhàn)略路線,把“做什么”這個(gè)問題想清楚,并透徹地講給部下,給他們指出極其明朗的方向。
誰來做 通用電氣公司用6年時(shí)間來選一位CEO,可見選人之重要。在“誰來做”的問題上,一定要養(yǎng)成對(duì)事不對(duì)人的思維習(xí)慣,重誠信,重結(jié)果。當(dāng)不良結(jié)果已經(jīng)出現(xiàn),即使是那些長期在公司忠誠服務(wù)的人員,一旦他不再適合原來的崗位,在兼顧到企業(yè)“良心”的同時(shí),必須堅(jiān)決予以調(diào)換。
而所謂“管腳”,要點(diǎn)有三:
資源到位 美國微軟公司項(xiàng)目開發(fā)效率很高,其原因之一就是給項(xiàng)目小組配置充分的工作資源,包括資金、人員、工具等。這是因?yàn)?,巧婦難為無米之炊。管理企業(yè)不是做官,而是做事。身為管理者,必須給部下創(chuàng)造一個(gè)寬松、信任并能獲得強(qiáng)有力支持的工作環(huán)境。韋爾奇說:“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì),同時(shí)最合理地分配資金。這就是全部。傳達(dá)思想,分配資源,然后讓開道路。”合適的人到合適的地方去做事,同時(shí)獲得合適的空間和資源,這樣,員工的潛能自然就會(huì)迸發(fā)出來。
教練角色 教練是不能上場的,只能在場下作指導(dǎo)。企業(yè)管理者的角色就像教練一樣,應(yīng)該多一些組織、輔導(dǎo)、制衡,而不是老想著自己上場??墒窃谌粘5墓芾韺?shí)踐中,一旦面對(duì)緊張階段或者棘手問題,管理者往往會(huì)不放心部下的辦事能力,把自己陷入到繁瑣的事務(wù)中去,甚至把事情搞得更糟。殊不知,越是有問題,越應(yīng)該放手讓部下去做他該做的事,越是要讓他按自己的方式去實(shí)踐。錯(cuò)了,讓他去體會(huì);對(duì)了,也讓他去感悟。難事和錯(cuò)事往往最能造就人才。
注重結(jié)果 工作結(jié)果是衡量成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。就如同進(jìn)行越野比賽,只要把起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑確定下來,每個(gè)人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢,為什么快,為什么慢,自然會(huì)看得清清楚楚。比如,美國有不少高科技公司采取彈性工作時(shí)間:不規(guī)定員工上午干什么,下午干什么,對(duì)于特定的任務(wù),只是給定一個(gè)完成期限,具體的過程就由員工自己來安排,最終以結(jié)果來衡量工作業(yè)績。公司給予員工足夠的空間,員工則回報(bào)公司極大的努力,形成一種良性循環(huán)。由此可見,把實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程交給部下,又用過程的結(jié)果來衡量部下,實(shí)在是一種很有效的管理方法。
領(lǐng)導(dǎo)管得少,才能管得好。中國足協(xié)的老閻做到了“管頭管腳”,他給了米盧一個(gè)難得的創(chuàng)造過程的空間,終于贏得了一個(gè)舉國歡慶的驚喜!
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