宏硓，一個在幾乎沒有品牌的環(huán)境中成長起來的世界名牌；一個世界上股權最分散的上市公司；一個像賣漢堡包一樣賣電腦的IT名門；一個像小公司一樣迅捷抓住互聯(lián)網(wǎng)的大企業(yè)。
　　施振榮，一個從賣鴨蛋中悟出經(jīng)營之道的臺灣人；一個提倡下級面試上司的主管；一個自視為"伙計"的老板；一個從寬容與分享中收獲的中國企業(yè)家。
您，如果想當"現(xiàn)代企業(yè)老板"，請看宏硓施振榮的思路。

■　胡泳范海燕

無品牌的臺灣出了個宏硓
　　同為島嶼之地，日本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、松下，到東芝、豐田。而中國臺灣地區(qū)卻以加工大本營著稱，默默無聞的工人大量生產(chǎn)零部件乃至整機，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為臺灣的制造能力打分，大約可得70～95分；研究開發(fā)能力次之，介于30～70分；行銷能力也許只有5～30分。因此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效行銷，只能靠殺價競爭，更無法擺脫低品質(zhì)形象。在國際上甚至有"臺灣制造"代表殺價三成的"慣例"。
　　不過，請世人注意，臺灣現(xiàn)在有了一個響徹全球的著名品牌，它就是宏硓電腦（Acer）?！秮喼奚虡I(yè)周刊》發(fā)表亞洲企業(yè)評價報告，評選宏硓為最受推崇的亞洲籍高科技公司，超越索尼、東芝與松下。Acer集團目前是臺灣第一大資訊公司和最大的自創(chuàng)品牌廠商，同時也是全球第三大PC制造廠商。1999年，宏硓的營業(yè)額達到85億美元，利潤是75億臺幣。2000年，宏硓集團將向年收入100億美元的里程碑邁進。
　　推動這一切的是現(xiàn)年56歲的施振榮，宏硓的創(chuàng)始人，一個信奉挑戰(zhàn)哲學的企業(yè)首腦。《財富》稱他"集優(yōu)秀的工程師、傳統(tǒng)的中國生意人、先鋒派經(jīng)理與國際企業(yè)家于一身，有遠大的志向和寬闊的視野"。
賣鴨蛋的啟示
　　像許多領袖人物一樣，施振榮的少年時代充滿坎坷。父親在他3歲時就因病去世，留下他和母親相依為命。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具，織毛衣，甚至一度擺起檳榔攤。施振榮成功后，不止一次提到他童年時賣鴨蛋的經(jīng)驗。
　　他曾經(jīng)幫著媽媽在店里同時賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，差不多是10％的利潤，而且容易變質(zhì)，沒有及時賣出就會壞掉，造成經(jīng)濟上的損失。文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40％，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋好。但其實，施振榮講述經(jīng)驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。
　　鴨蛋利潤薄，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次；文具利潤高，但有時半年一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息吃光了。鴨蛋利薄，但是多銷，所以利潤遠遠大于周轉(zhuǎn)慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經(jīng)驗運用到宏，建立了"薄利多銷模式"，即產(chǎn)品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉(zhuǎn)快，庫存少，經(jīng)營成本大為降低，實際獲利大于同業(yè)。
　　幫媽媽做生意的另一點收獲是提高了施振榮的計算能力。他的理科成績一直很好，1964年考取了臺灣交通大學電子工程系，并在1971年獲得碩士學位。畢業(yè)后他先后在兩家電子公司工作，取得多方面的經(jīng)營礪煉。
　　在創(chuàng)立宏硓之前，施振榮已是一名優(yōu)秀的技術人員，他發(fā)明了臺灣第一臺桌上型電子計算器、第一臺掌上型電子計算器以及世界上第一支電子表筆。
宏硓為什么叫"Acer"
　　1976年，施振榮與一些朋友以35000美元起家創(chuàng)辦了宏硓公司。公司最初投資在微處理芯片上。施振榮是最早看出微處理器發(fā)展?jié)摿Φ募夹g人員之一。他也果真在一場新的產(chǎn)業(yè)革命中扮演了重要角色。
"Acer"取自英文單詞尖銳（acute）和鋒利（sharp）的拉丁詞根,有"積極、有活力"之意，還隱含著"王牌"的意思，代表"優(yōu)秀和杰出"，而且不重名，在法律上能夠得到保障。事實印證了他的遠見。"Acer"出來后一炮打響，很快走紅市場，并連續(xù)多年蟬聯(lián)國際知名度最高的臺灣品牌電腦。
宏硓也曾面臨危機
　　根據(jù)美國某評估公司的數(shù)據(jù)，宏硓在1994年的品牌價值已達1.8億美元，是當時臺灣價值最高的品牌。然而，在輝煌的背后，施振榮也曾帶領宏硓走過一段艱難的歲月。
　　1988年11月，宏硓在臺灣上市。但此后，由于成長過快，國際化的步伐太大，連續(xù)兩個會計年度的運營表現(xiàn)不佳，1991年出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來首次財務赤字，虧損6億元。
　　施振榮明白，如果不對宏硓實施改造工程，公司的前途堪憂。他分析，導致宏硓體質(zhì)弱化的病因有五種：資金太多引起的"大頭癥"；組織大而無當造成的"肥胖癥"；缺乏憂患意識的"安樂癥"；反應遲鈍的"恐龍癥"；責權不分的"大鍋飯心態(tài)"。必須尋找這些病癥的解決辦法。
富于想象的"三大贏"策略
　　這時，美國《哈佛商業(yè)評論》的一篇重要文章吸引了施振榮的注意，對他正在進行中的改革產(chǎn)生了重要影響。這是一篇評論世界個人電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的文章，指出由于科技和交通的發(fā)達，未來能繼續(xù)保持競爭力、主宰市場的將是不制造電腦的電腦公司和不制造半導體的半導體公司。這個看似荒謬的預言，實際上預示著產(chǎn)銷分工、海外組裝的方向。
實際上，有成就的老板都很注意學習，尤其是"趨勢"、"動向"性文章。
　　施振榮看到：采用臺灣主板的兼容電腦廠商，全世界到處林立，但廠商品質(zhì)參差，沒有品牌形象可言，就好像遍布全球的中國餐館，雖然經(jīng)濟實惠，但卻缺乏企業(yè)化經(jīng)營一樣。而麥當勞卻以簡單的菜單、統(tǒng)一的品牌、企業(yè)化經(jīng)營雄霸一方。麥當勞在世界各地販賣的漢堡和其他食物并不是從美國總公司出貨，而是在各地采購原料，由當?shù)貑T工依照麥當勞嚴格規(guī)定的食譜烹調(diào)而成。它這種"當?shù)亟M裝"的做法，并沒有影響規(guī)定的口味，反而因為食物新鮮而大受歡迎。"宏硓為什么不能販賣'新鮮'的電腦？"施振榮想。
　　他提出"快餐店產(chǎn)銷模式"："很簡單，我們就是要像麥當勞一樣，在當?shù)夭少彛诋數(shù)亟M裝，讓消費者買到功能新鮮、品質(zhì)一致的宏硓電腦。"在此理念下，宏硓由系統(tǒng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)為零件發(fā)展模式。從1992年下半年起，宏硓已極少出口全系統(tǒng)的產(chǎn)品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅(qū)動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏基分散世界各地的34個組裝據(jù)點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規(guī)格隨時從臺灣空運到據(jù)點。
　　施振榮說："以前宏硓什么都做，現(xiàn)在宏硓什么都賣。什么都做，小量多樣，經(jīng)營效率陷入惡性循環(huán)；什么都賣，讓自己跟自己競爭，經(jīng)營效率走上良性循環(huán)?？觳偷杲?jīng)營模式讓宏脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現(xiàn)在賺腦力錢為主。宏硓現(xiàn)在賺的主要是大量生產(chǎn)、行銷和形象的附加價值。"
　　施振榮最引人注目的地方是他的想象力。他的目標是建立一種全新的跨國公司，這一目標將通過"三大贏"的策略來實現(xiàn)，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造組織的"主從架構(gòu)"和在新的經(jīng)營學下產(chǎn)生的"全球品牌，結(jié)合地緣"。
　　"主從架構(gòu)"策略是從電腦網(wǎng)絡的觀念引申而來的。進入90年代，電腦的發(fā)展趨勢已由大型主機、小型機轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人電腦，客戶－服務器模式開始出現(xiàn)。1993年，施振榮借用這個新興的電腦架構(gòu)，著手建筑宏硓的新型組織。
　　簡單地說，主從架構(gòu)是指許多可以獨立作業(yè)的"主"（client）和功能更強的"從"（server）密切結(jié)合的網(wǎng)絡系統(tǒng)。用于宏硓的運營上，施振榮把分散的關系企業(yè)和子公司全都當成主從架構(gòu)中的"主"，要求它們自行決策，獨立經(jīng)營；企業(yè)總部則扮演"從"的角色，退居第二線，不再對子公司和關系企業(yè)發(fā)號施令，只在它們有所求時，出面發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。
　　與此并行不悖的第三項策略"全球品牌，結(jié)合地緣"國際化模式是1992年施振榮投資墨西哥時首次提出的，核心是"當?shù)毓蓹噙^半"，即海外子公司把大部分股權分配給當?shù)厝?，并由當?shù)厝私?jīng)營。
　　1994年，《世界經(jīng)理人文摘》首先大幅報道這一模式，指出宏硓已替亞洲企業(yè)開辟出有別于日本、美國和歐洲廠商的第四種國際化模式。同年，哈佛大學把施振榮改造宏硓的經(jīng)驗編成教材，評宏硓為"企業(yè)國際化管理的杰出個案"。
1996年，他被美國《商業(yè)周刊》選為全世界25位最佳企業(yè)總裁之一。曾為挽救宏硓心力交瘁而昏倒在住宅電梯里的施振榮終于可以欣慰地笑了。
"尊重人"的企業(yè)文化
　　施振榮不愿將他的企業(yè)改造歸類為西洋的或是中國的管理模式。"或許你可以說它是中西和璧的"他說，"我們在講究效率和責任之外，加入了對人性的尊重。"
　　施振榮認為股權分散、結(jié)合地緣，能使每位主管都覺得和公司的利益休戚與共，主從架構(gòu)讓每個人都能做主，又不能逃避責任。"宏硓的管理模式鼓舞了人性中善的部分，圍堵惡的部分，所以能夠成功。"
　　施振榮將創(chuàng)業(yè)分為對事的創(chuàng)業(yè)和對人的創(chuàng)業(yè)，他管自己的創(chuàng)業(yè)叫作"對人性的創(chuàng)業(yè)"："我一直認為人的潛能是無限的，信奉'人性本善'，把權力放下去，給下屬一個挑戰(zhàn)的目標，下屬的潛力就會發(fā)揮出來。我的創(chuàng)業(yè)始終是在設法尋找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發(fā)揮出來的方法。"施振榮認為，這是中國企業(yè)比較欠缺的東西。因此，他要進行人性組織的實驗，也實驗出了一些方法。"可以說，如果不是宏硓的集體創(chuàng)業(yè)、全員入股等等這些機制作為高科技企業(yè)發(fā)展的一種參考，臺灣高科技如果還是沿用傳統(tǒng)的、我們以前的家族企業(yè)的方式，那么根本不可能出現(xiàn)今天這樣蓬勃發(fā)展的局面。"
　　在對人的管理上，施振榮用"嚴于律己，寬以待人"體現(xiàn)他的"人性本善"主張。施振榮的身價在1995年即達3.2億美元，但他每次出行都使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。當臺灣許多老板身居豪宅、戒備森嚴時，施振榮卻安于小小的辦公室，家里沒有傭人。日常把散步當作運動，并不忘以使用過的紙張的背面來書寫。
　　但施振榮并不是吝嗇鬼。作為老板，他對下屬的錯誤極為寬容。當一個業(yè)務員不慎給公司造成十幾萬元損失時，他把這筆錢當作應繳的"學費"一筆勾銷。他對員工充分尊重，宏工廠里的工人上下班從不需要打卡。他甚至開創(chuàng)了"以下試上"的做法，即在招聘和提拔干部時，允許下屬面試上司。
　　施振榮認為人才流失的真正源頭是因為沒有用"人性本善"來思考，導致給予人才的空間舞臺太小，展露頭角的機會太少，所以人才難留。"如果高層愿意享受大權旁落，落實分散式管理，人才自然會有機會礪煉成大器。"
全面E化再造宏硓
　　宏硓走出困境、創(chuàng)造PC王國不過幾年，e時代的大潮又洶涌而至。1996年，就在宏硓20周年慶典的前夕，施振榮專門抽出時間上網(wǎng)感受Internet。在他的腦海里盤桓著這樣的疑問：Internet到底是怎么回事？它怎么可能如此簡單地將全世界連在一起？怎么可能如此快速方便地找到如此廣泛的信息？
　　從Internet下來，施振榮下決心成立了宏硓的第一個Internet公司--元硓，讓一批年輕人"去試新的東西"。當時，施振榮對即將到來的Internet時代中宏硓的定位以及宏硓應從何處、怎樣進入Internet并不很清楚，但他堅信"Internet的世界一定會出現(xiàn)"。他敢于先做了再說。結(jié)果元硓很快成為宏硓在Internet上的排頭兵，成為第一個做商業(yè)的華人網(wǎng)站，也是臺灣最大的做網(wǎng)上游戲、書和CD的網(wǎng)站。
　　2000年4月，施振榮在北京舉行的中國2000計算機大會上發(fā)表題為《華人在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中的角色》的專題演講，指出："24年前Acer看到微處理器會帶動二次工業(yè)革命，所以當時Acer發(fā)展的一切都圍繞微處理器。我們自詡為'微處理器的園丁'。今天，我們面對的是一個數(shù)字革命將會帶動整個社會轉(zhuǎn)型的時代，現(xiàn)在我們的一切活動都要為E－LIFE努力，并把自己定位為'網(wǎng)絡生活的推手'。"
　　讓網(wǎng)絡生活真正得到普及，需要三個條件，缺一不可：一是產(chǎn)品，網(wǎng)絡生活一定要通過信息家電來實現(xiàn)；二是產(chǎn)品背后要有對消費者有價值的服務內(nèi)容；三是通訊與網(wǎng)絡技術。這三方面宏現(xiàn)在都在涉足。從這個角度來講，宏硓是目前國際上少有的全面涉及互聯(lián)網(wǎng)三要素的企業(yè)。
　　在Internet方面，宏硓采取了多管齊下的策略：首先，在技術上，整個企業(yè)的研發(fā)重點從PC制造業(yè)向Internet方向轉(zhuǎn)移，研制更方便、更普及的上網(wǎng)設備；其次，宏硓也在拓展網(wǎng)絡服務業(yè)務，目前，宏硓在網(wǎng)絡領域所投入的資金已超過2億美元。
　　施振榮認為：在Internet時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的增長潛力很大，但在現(xiàn)有經(jīng)濟體系中，它的經(jīng)營規(guī)模與傳統(tǒng)企業(yè)相比還很懸殊；而傳統(tǒng)企業(yè)擁有很大的資源，但未來能否繼續(xù)保持現(xiàn)有的市場地位，關鍵在于自身"e"化的程度。傳統(tǒng)業(yè)務與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，宏硓都有。為了發(fā)展電子商務，宏硓除了自己的經(jīng)銷體系之外，還與大型的連鎖體系合作。行銷本身是一個利潤很薄的行業(yè)，但如果它們與Internet相結(jié)合，通過Internet平臺來提高整個體系的運行效率，將形成一種極具競爭力的新的盈利模式。
　　今年8月5日，宏硓對自身組織結(jié)構(gòu)再次舉起手術刀。施振榮常說的一句話是你"go big or go home"，意思是你"要么做大，要么回家"，因為激流之中，不進則退，"你不躋身世界前十名，就沒有機會。"這就是競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。對于此次改組，施振榮表示，信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化越來越快，當年用以推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的"主從架構(gòu)"組織管理模式已不能符合發(fā)展的要求。當時采用的"分工再整合"模式有利于在產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化時各子公司迅速作出調(diào)整：在經(jīng)營順利時，各公司既能獨立作戰(zhàn)，又能發(fā)揮集體的力量；在經(jīng)營困難時，比較容易隔離和解決問題，不會牽扯到其他聯(lián)屬公司而影響整個集團的發(fā)展。但是到今天，產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈，"主從架構(gòu)"使集團資源過于分散，各公司"各自為政"削弱了集團作戰(zhàn)的能力，致使集團性的競爭力無法提升。因此，施振榮進行二次再造，大膽進行調(diào)整，實際上實施的是"整合再分工"的戰(zhàn)略。
　　現(xiàn)在宏硓的組織模式是：集團總公司成為虛擬的，它不做事情，真正有經(jīng)營業(yè)務的是其下的宏電腦集團等5個實體性的子公司和第三波資訊等8家事業(yè)部。每一個公司和事業(yè)單位都代表獨立的法人，專精于某個領域，并且是世界領先的。然后通過內(nèi)部的整合，來形成集團的模式。
觸網(wǎng)后的一兩年間，宏硓還在美國發(fā)展了16家"創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)"，施振榮表示將來要發(fā)展數(shù)百家這樣的企業(yè)。宏硓在這些企業(yè)中只占10％～15％的股份。這種做法不同于風險投資，宏硓是創(chuàng)業(yè)的合作者，可以利用自己的經(jīng)驗、行銷網(wǎng)絡補充創(chuàng)業(yè)者的能力?？恐@樣的方式，宏硓很快在Internet上結(jié)成了自己的企業(yè)網(wǎng)。風險分攤，利益共沾，這就是宏硓Internet戰(zhàn)略的精髓。
施振榮談合伙創(chuàng)業(yè)
　　經(jīng)營企業(yè)真是非常復雜的。在我的想法里，生意人必須是"整套"的，必須把生意的整個循環(huán)，分門別類地分配成每個人的任務，執(zhí)行的人也許只清楚屬于自己份內(nèi)的任務，但決策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能湊成一套。
　　經(jīng)濟的起伏和遭受挫折都是現(xiàn)實環(huán)境的常態(tài)，所以，創(chuàng)業(yè)機制一定要設計成能夠面對各種各樣的失敗，而不至于遭受一次打擊就全線崩潰。集體創(chuàng)業(yè)是很重要的，個人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一次失敗就不能成功，而集體創(chuàng)業(yè)卻可以失敗多次都不會垮掉。而一個企業(yè)不可能失敗五次之后，還不成功。創(chuàng)業(yè)不能依靠偶然因素。我做任何事情都會考慮它可能會虧錢，但我要保證即使一時虧錢也不至于關門，只有這樣我們才能把虧的錢當作投資和學費。
施振榮談自創(chuàng)品牌
　　宏硓剛成立時，我就有自創(chuàng)品牌的計劃。很多人認為，自創(chuàng)品牌是大公司的專利，但我認為，自創(chuàng)品牌的成敗與公司規(guī)模并無太大關聯(lián)。微軟、蘋果電腦等國際級企業(yè)，都是還在車庫創(chuàng)業(yè)階段就自創(chuàng)品牌。因此，若有心自創(chuàng)品牌，最好從小規(guī)模開始。自創(chuàng)品牌是一條艱難的路，路程遠，回收慢，但卻是打通行銷瓶頸的關鍵。曾有人貼切地比喻，自創(chuàng)品牌就像在許多座山頭間跳躍前進，如果不能一躍而上就會掉落山谷，投資也等于白費。因此，企業(yè)必須準備充分，一舉過關，再就地培養(yǎng)實力，準備下回的跳躍。
　　我認為，自創(chuàng)品牌有幾個要件：訂立階段性目標，看得遠，出發(fā)得早，小步快跑，體力不濟立刻稍作休息，最最重要的是，絕對不要放棄。
施振榮談企業(yè)文化
　　我常想，宏硓能夠快速成長，從無形資產(chǎn)看，是同仁的高度向心力。而緊密結(jié)合公司與同仁的力量，就是企業(yè)文化。
　　企業(yè)文化是員工共同的價值觀。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為有效的溝通有助于共識的達成。因此一般而言，人數(shù)越少，越容易凝聚共識。
　　宏硓今日的企業(yè)文化是從草創(chuàng)期11個員工的小規(guī)模開始營造的。早期的員工到公司應征時，我總對他們誠實相告："宏基薪水不高，起薪才不過5000元新臺幣，在同業(yè)中是相當偏低的水準，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏倒閉，到處都會要你。"
　　這是宏硓"姜太公釣魚"的用人哲學。即不相信過多的承諾，因為它往往造成員工錯誤的期待，而只要宏訓練的員工符合未來社會發(fā)展所需，就一定能吸引有抱負的人才到宏來"自討苦吃"。宏的企業(yè)文化所以能夠落實，就是因為交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直保持高度的士氣與向心力。
　　宏硓的企業(yè)文化，幾乎都和中國的傳統(tǒng)文化息息相關。例如，因為對"寧為雞首，不為牛后"的創(chuàng)業(yè)精神的認同，我們喊出"小老板的成就"，以員工入股制度讓同仁分享當老板的成就感；"接力式馬拉松"期許同仁"在崗位上全力沖刺，交棒時圓滿完成任務，使公司永續(xù)經(jīng)營"。
　　宏硓的"硓"字"，意義等同于圍棋的"棋"，宏硓的喻意在于公司永遠是一盤棋、一盤永無止境的大圍棋，它還體現(xiàn)了公司的一種經(jīng)營觀。棋道即商道，圍棋最講究布局，每一著棋就是一項資源（人才、金錢），所以每一個動作都要考慮全盤、長期的作用。一盤棋要活，必須有氣，延氣需要彼此相聯(lián)。在宏內(nèi)部，講求團隊精神，充分發(fā)揮每一個人的聰明才智。宏的企業(yè)信條是"客戶第一，員工第二，股東第三"。你要**，很多人都要**，那么，你憑什么**？最后還是要憑你為客戶作出什么貢獻。只有這樣這個問題才有解答。讓客戶滿意，讓員工滿意，最后股東不**才怪呢，也只有這樣才能長期地**。
施振榮談"人性本善"
　　早期，宏硓的企業(yè)文化源自創(chuàng)辦人的信念，雖已在員工中形成共識，但不成體系。在宏成立的第10年，我們把企業(yè)文化歸納成四點--人性本善，平實務本，貢獻智慧，顧客為尊。
　　宏硓的管理是以人為中心的模式，未來的經(jīng)濟發(fā)展，借助人的比重會越來越多。自然資源有限，而腦力資源開發(fā)無限，找到開發(fā)腦力的有效機制就擁有了發(fā)展的最好辦法。從創(chuàng)立的第一天起，"人性本善"就一直是宏硓最重要的企業(yè)文化。
　　1988年前后，我常向外國媒體記者這么形容："宏硓以制造電腦聞名，也以制造百萬富翁聞名。"當時宏硓電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個，千萬富翁則有上百個。在全世界科技界里，股權像宏硓這么平均而分散的，可說絕無僅有。宏硓從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動員工入股，有一個非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是"龍頭"，但不是老板，我和大家一樣都是伙計。這是宏硓建立互信基礎的關鍵所在。
　　舉例而言，因為大家合伙經(jīng)營公司，同仁疏忽造成損失，我不會責怪他"輸?shù)粑业腻X"，因為輸錢大家有份，只是我損失多一點而已。也就是說，當決策者存有"你花我的錢"或是"我的錢，當然有權決定怎么花"的想法時，組織的信任感就完全被破壞。事實上，我之所以不愿意以老板自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認為是老板，就會希望部屬看他的臉色辦事。但如果大家不能對自己負責，成天看老板的臉色才有所行動，企業(yè)的發(fā)展方向很容易被誤導，工作效率也會減低。我從來不喜歡同仁看我的臉色辦事，如果真有人拿我當老板看，我一定不會欣賞他。
但歸根究底，要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色辦事。這也就是宏硓將"人性本善"列為首要企業(yè)文化的意義所在。
施振榮談寬容與分享
　　客觀地說，老板是掌握全局的人，任何事情由他來做，當然最有效率，特別是當公司發(fā)生狀況時，為了立即有效解決問題，老板自然而然就會全權做主，久而久之，就陷入獨斷專行的窠臼當中。
　　若要跳脫這樣的窠臼，首先，老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而接手親為，員工永遠不能獨當一面，而授權管理也就成為空談。
　　其次，老板要能接納部屬和自己不同的做事方式。雖然員工做事方法有所不同，但結(jié)果的好壞卻往往是見仁見智的。老板不僅該試著接受，更要學會去欣賞。
　　其實，多數(shù)的老板都是聰明人，不會不明白這些道理，但何以許多企業(yè)發(fā)展到中大規(guī)模，甚至開始國際化了，仍舊難逃脫獨裁管理的處境？
　　因為人畢竟存在弱點與盲點。認真深究起來，隱藏在最深處，也是多數(shù)老板不愿承認的原因，其實就是個"貪"字。貪權、貪利固然是貪，貪效率、貪方便也是貪。因為貪，所以權力一把抓。
　　在我個人的事業(yè)觀當中，"分享"是一個相當重要的概念。想通這一點，與同仁分享成果時就不會覺得犧牲與損失。慢慢地，這些理念又讓我們嘗到甜頭，得到回饋，更證明這種堅持是對的?，F(xiàn)在，即使我們遭遇挑戰(zhàn)，也不會對理念的本質(zhì)產(chǎn)生懷疑，因為它們已經(jīng)被證實是行得通的。
　　有一回，我在電視上看到我太太接受采訪，她提到這20年來我們兩人的股權比例越來越低，但是股票的總數(shù)與總值卻越來越多，"以絕對值來看，將股權分享出去反而讓我們獲得更多。"如此簡單的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏硓的每一位高層主管都是如此深信著。
分享，使我們收獲更加豐盈。
施振榮談授權與"學費"
　　我常說的一句話是："寧可失去控制而**，不愿控制而賠錢。"
　　企業(yè)的存活，比人延續(xù)生命要困難許多，因為企業(yè)是由一群生命組成的，出錯、失控的機率比單獨一人大得多。仔細想想，一個人的成長必須接受許多教育，那么，企業(yè)所受的教育應該更多才對。實際上，企業(yè)領導人是否提供組織成員足夠的教育呢？授權的過程中，老板一定要舍得為員工的成長付出學費。
　　早期，宏硓曾發(fā)生過這么一個案例。當宏硓推出"天龍中文電腦"時，頗獲外界好評，但業(yè)務卻遲遲無法推展。一位新近業(yè)務員費了一番功夫才賣出一套，當他正為此高興時，卻發(fā)現(xiàn)客戶原來是家專事詐騙的空殼公司，我們因此損失十幾萬元。
　　事發(fā)后，主管并沒有責怪他，反而說："這個情況還真有點怪，我們來看看哪里出了毛病。"于是，他們逐一檢視客戶信用管理的步驟，發(fā)現(xiàn)他的確詢問了客戶銀行帳號，也向銀行進行了查對，唯一的疏漏是沒有進一步查詢往來時間。這是我們當時征信手續(xù)還沒確實建立的部分。這件事產(chǎn)生了三個影響：第一，我們的信用管理制度更加完備；第二，由于上司的寬容，這位業(yè)務員更加努力工作，后來奪得年度業(yè)績的第一名；第三，其他同仁親眼所見，使"人性本善"的文化更具說服力。這些收獲當然遠遠超過十幾萬元錢。
　　其實，換個角度想，宏硓未來要面臨那么多未知的挑戰(zhàn)，如果不自己替自己付學費，誰來替我們付學費？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是臺灣付出學費最多的企業(yè)負責人。
　　當公司**的時候，也就是有能力繳學費、從錯誤中學習的時候。世事往往如此，在處于順境不需要別人幫助的時候，就不會想到要培養(yǎng)人才，而一旦發(fā)現(xiàn)必須求助別人，再去培養(yǎng)人才時，為時已晚。因此，為了在需要時有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時候培養(yǎng)人才。

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