集團管控
時間: 2011年5月20日 地點：深圳
主講：白萬綱 資深管控專家 

課程背景
企業(yè)集團有規(guī)模性優(yōu)勢，具有內(nèi)部制度安排空間，又具有結構安排的優(yōu)勢。這就是它的厲害之處。它可以通過種種手段使用單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權威性”，可以用“看得見的手”進行集團內(nèi)部的資源配置，從而達到內(nèi)部交易，網(wǎng)絡狀協(xié)調(diào)，內(nèi)部資源體系內(nèi)多次循環(huán)等絕對優(yōu)勢，這是集團的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。
在白萬綱看來，任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。
管控層面：集團總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為指揮部，心中有系統(tǒng)，手中點狀指揮加系統(tǒng)運籌；即重點突破和多維度控制，又促進橫向戰(zhàn)略的實施和銜接。
整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，杠桿調(diào)節(jié)。對集團帶全局性的課題和基層重需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合一切資源，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，在點，面，體之間進行平衡運轉(zhuǎn)。
 單純地治理不起作用，必須治理＋管控；
 集團總部必須牢記：八分治理、二分服務；
 管控關系可以超越法律架構；
 總部文職化，空白化，缺乏復合型人才是目前管控的操作難點；
必須設計整個集團地利潤模式，如何限制各個單元之間的交易程序和路徑，如何用橫向戰(zhàn)略來強化這種路徑是發(fā)揮集團化效應，打造企業(yè)帝國的關鍵。

課程收益
本課程將幫助您掌握以集團管控體系、模式、運行機制、實施方法和實施技能。您將學習：
 集團管控體系設計相關方法和工具；
 集團治理結構、管控體系、運行機制設計和優(yōu)化方法；
 集團管控重點職能：戰(zhàn)略、人力資源、財務、風險管理相關體系設計方法和工具；
 集團管控體系實施思路和主要方法。


課程大綱
基于集團戰(zhàn)略下的集團管控
1. 集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略
1) 戰(zhàn)略境界越高，越能解決根本問題
2) 科學發(fā)展觀應該是戰(zhàn)略和管控的綜合
3) 分析型戰(zhàn)略與構建型戰(zhàn)略、集團戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異
2. 集團公司戰(zhàn)略的規(guī)劃
1) 理解企業(yè)領導層原始意圖、把握和研究宏觀大勢
2) 四層級戰(zhàn)略構建
3) 戰(zhàn)略支撐體系設計
4) 戰(zhàn)略實施與發(fā)展，優(yōu)化
3. 集團戰(zhàn)略方案的七個核心要素
1) 市場導向發(fā)展模式設計
2) 集團戰(zhàn)略路徑選擇
3) 集團戰(zhàn)略態(tài)勢組合
4) 橫向戰(zhàn)略(宏觀調(diào)控，總體商業(yè)模式價值創(chuàng)造，控制力建設)
5) 資本運作
6) 產(chǎn)業(yè)組合
7) 業(yè)務單元分類
4. 戰(zhàn)略管理能力建設
1) 戰(zhàn)略規(guī)劃體系
2) 內(nèi)外部經(jīng)營計劃體系
3) 內(nèi)部市場交易及核算——預算與控制體系
4) 戰(zhàn)略績效管理體系
5) 戰(zhàn)略流程與組織管理體系
6) 基于預測與假設的戰(zhàn)略變革體系
7) 戰(zhàn)略焦點管理
8) 戰(zhàn)略控制力管理
5. 關于集團管控體系：
1) 關于集團型公司——市場為導向的集團型公司總體特點
2) 從生產(chǎn)導向轉(zhuǎn)為市場導向：中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索
3) 內(nèi)生式集團管控三步曲：事實總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強化
4) 外延式集團管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運作體系的建立
5) 一站式保障市場化落地的策略——治理+控制+宏觀管理
6) 總部建設，強化市場“整體戰(zhàn)”
7) 子集團，事業(yè)部建設，構建市場化“主陣地”
8) 孫公司建設，打造市場化的“排頭兵“
6. 管控的各個子模塊
1) 集團戰(zhàn)略執(zhí)行的重點在于戰(zhàn)略管控
2) 財務管控模塊簡介
3) 人力資源管控模塊簡介
4) 企業(yè)文化管控、審計管控模塊簡介
5) 運營管控模塊簡介
7. 管控的運作機制
1) 集團管控的指揮與反饋體系的關系（集團管控的指揮體系、集團管理報告體系、內(nèi)部交易體系管理、橫向協(xié)調(diào)體系、制度化體系整合建設、管控體系的整體運作與持續(xù)優(yōu)化管理）
8. 管控體系設計七步法
1) 集團診斷
2) 集團戰(zhàn)略梳理
3) 管控思路與管控框架(管控導向，母公司對子集團，子集團對孫公司的寬度深度)
4) 管控體系-跨層次治理，控制，管理
5) 基于管控流程的集團組織設計與分權界面
6) 支撐管控的內(nèi)控與風險管理體系
7) 管控實施體系的深化設計

基于集團管控下的戰(zhàn)略績效管理與風險管控
9. 集團管控的有效落地與考量：戰(zhàn)略績效管理
1) 中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的兩大誤區(qū)
a) 未與策略掛鉤
b) 重財務（預算），輕價值
2. 目前戰(zhàn)略績效管理與管控體系間的障礙
a) 愿景與策略無法付諸行動
b) 策略未能具體銜接部門、團隊及個人目標
c) 資源分配未與策略銜接
d) 僅限于戰(zhàn)術性反饋信息
3. 戰(zhàn)略績效管理的重要抓手：平衡記分卡
a) 一個把戰(zhàn)略變成可操作的框架
b) 平衡（內(nèi)部 VS 外部、財務 VS 價值、短期 VS 長期、結果 VS 流程）
c) 依公司戰(zhàn)略確定四大目標，分別滿足利害相關人的需要
d) 財務指標：投資人的滿意（收益增長、成本降低 / 效率提升、資產(chǎn)利用率）
e) 客戶指標：顧客滿意（客戶的獲得、客戶的獲利力、客戶的滿意度、市場占有率）
f) 流程指標：核心競爭力（創(chuàng)新流程、運作流程、服務流程）
g) 學習與創(chuàng)新指標：員工滿意（員工生產(chǎn)力、員工流動率、員工滿意度、新產(chǎn)品比重）
4. 平衡記分卡實戰(zhàn)案例
10. 風險管理首先必須基于管控
1) 八大管控難題構成風險管理導火索
2) 在風險管理上，集團公司面臨著許多單體公司不存在問題
3) 集團型企業(yè)的風險管理體系基于集團管控
4) 有效的風險管理體系使得企業(yè)能夠低風險高效率擴張
5) 集團管控問題的解決之道——治理+控制+管理
6) 風險成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突
11. 全面風險管理體系與全面風險管控體系
1) 建設風險管理體系的12個步驟
2) 全面風險管理體系建設的核心內(nèi)容是圍繞五大模塊建立一個經(jīng)營循環(huán)
3) 全方位的風險管理組織體系構建
4) 風險管控體系是管控體系的一個在風險范疇的投射
5) 全景案例：寶鋼董事會視角的風險管控實踐
12. 風險評估全流程的要點與難點
1) 目標設定是事項識別、風險評估和風險對策的基礎
2) 母子公司目標設定的博弈沖突
3) 中海油風險識別模型解讀
4) 風險分析的主客觀建模方式
5) 單體公司與集團的風險策略對比
6) 風險管理體系的監(jiān)督與優(yōu)化
7) 全景案例：應收賬款信用風險的目標設定、風險識別、風險分析及風險應對
13. 風險管控視角的集團化運作
1) 管控體系之下的風險管理子體系的搭建
2) 影響集團治理的六大風險因素
3) 集團戰(zhàn)略解讀央企地王現(xiàn)象
4) 復星集團投資風險駕馭之道
5) 集團視角的財務體系建設是風險防控的重要組成部分
6) 支撐風險管控的中糧集團人力資源管理實踐
7) 運營風險管控的中外實踐（五礦集團、中化集團、三井物產(chǎn)、家樂福、愛立信等）
8) 總結：風險管理的五重境界
5、問題解答與研討
講師簡介
白萬綱
 中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家；
 國務院國資委、多個省市國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20余省市；
 多家大型集團戰(zhàn)略、管控顧問：中石油集團、中航工業(yè)集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團；
 多家政府院?？妥淌冢褐醒朦h校國資委分校、大連高級經(jīng)理學院、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京經(jīng)濟管理干部學院、上海經(jīng)濟管理干部學院等；
 多家重點院校客座教授：清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授；
 亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業(yè)研究中心研究員；
 他帶領團隊研發(fā)集團發(fā)展和管理理論：集中于集團戰(zhàn)略、管控和風險內(nèi)控體系研究，全新創(chuàng)始了“國家管控”、“集團戰(zhàn)略”、“集團管控”、“集團風險管控”、“集團內(nèi)控體系”、“四層級戰(zhàn)略”、“組織智商”、“管理型企業(yè)文化”等管理體系，并提出了基于資本運作和產(chǎn)業(yè)組合的集團戰(zhàn)略，基于內(nèi)控體系和風險管理的集團管控的咨詢服務思想和操作體系。
 他帶領團隊研發(fā)集團管控能力評價體系：推出中國集團管控百強排行榜；
 他帶領團隊為四百余家集團提供了專業(yè)的集團管控、集團戰(zhàn)略，集團風險管理與內(nèi)控等咨詢服務：中石油集團、中糧集團、中移動集團、招商局集團、五礦集團、長城資產(chǎn)、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、浦發(fā)集團、沙鋼集團、廣廈控股、華立集團等。
工作背景簡歷：
1992－1996安達信咨詢，歷任咨詢顧問、高級項目經(jīng)理、副董事
1996－2007江蘇油田化工公司副總經(jīng)理、執(zhí)行董事
2002－2008中國廣廈控股戰(zhàn)略和管控顧問
2005－2008中石油集團管控顧問
2006－2008中國郵政集團戰(zhàn)略及管控顧問
2006－2008榮程鋼鐵集團管控顧問
 個人專著：《母子公司管控109問》、《大象善舞》、《國家戰(zhàn)略與國家管控》、《集團大縱深戰(zhàn)略》、《集團管控大趨勢》、《大國的崛起》、《總裁制造——企業(yè)經(jīng)營哲學》、《鍛造高智商企業(yè)》、《集團管控110》、《基于管控的集團內(nèi)部控制》、《中國外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》、《世界財團管控案例》、《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃寶典》等20余部分別由機械工業(yè)出版社和中國發(fā)展出版社出版。系列管理音像教材： 《利潤飆升：進入利潤王國的6步法》、《集團管控十大問題》、《集團管控系列》、《卓越集團管控系列之集團管控》、《卓越集團管控系列之戰(zhàn)略管控》、《卓越集團管控系列之人力資源管控》、《卓越集團管控系列之財務管控》、《卓越集團管控系列之供應鏈管控》共10余部。
參加對象：本課程為參與企業(yè)管理的高級管理人員而設計，幫助學員從集團整體的高度來審視集團管控。以下相關人士可參加本課程學習：
 董事長、董事、監(jiān)事
 總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)
 投資、戰(zhàn)略、人力資源、財務、審計等職能部門負責人
 其他相關高級管理人員
費 用：2800元/人（含教材、中餐、茶點）
付款方式：為避免現(xiàn)場等候，建議通過轉(zhuǎn)賬支付。

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