卓越的產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新之道—集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）

培訓(xùn)費(fèi)用 3600元
課程對(duì)象 總經(jīng)理、研發(fā)副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理
【課程背景】
未來是產(chǎn)品創(chuàng)新制勝的時(shí)代，CEO必須是CIO（Chief Innovation Officer）
所以，建立產(chǎn)品創(chuàng)新體系是企業(yè)的重中之重
作為公司總裁/CEO/研發(fā)總監(jiān)，您是否經(jīng)常為以下問題所困擾？
 新產(chǎn)品開發(fā)成功率低，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，新業(yè)務(wù)/新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)緩慢！
 過去自己拍腦袋拍得挺準(zhǔn)的，現(xiàn)在設(shè)了規(guī)劃部門和產(chǎn)品經(jīng)理，但產(chǎn)品規(guī)劃越來越不準(zhǔn)！
 頻繁立項(xiàng)，研發(fā)人員疲于奔命，但產(chǎn)品上市后成功率低，很多產(chǎn)品基本上沒有什么訂單！
 研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)嚴(yán)重，研發(fā)不關(guān)注市場(chǎng)要求，市場(chǎng)不考慮研發(fā)實(shí)際，出了問題相互推諉！
 自己經(jīng)常參加產(chǎn)品決策和評(píng)審會(huì)議，但議程不明確，依據(jù)不充分，時(shí)間拖得沒完沒了！
 產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)明顯，差異化競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)調(diào)了無數(shù)次，但總是沒有什么起！
 部門壁壘森嚴(yán)，各部門相互之間不通氣，部門各自為政，溝通、協(xié)調(diào)越來越難！
 流程制作了不少，大家總是覺得過于繁瑣，不愿意按照流程做事，流程成了擺設(shè)！
 研發(fā)人員的績(jī)效考核搞了好幾年，除了一大堆抱怨和形式化的填表工作外，正向作用很小！
 研發(fā)人員積極性不足，不怎么加班，為什么沒有原來那么有激情了？！
......
也許，您的企業(yè)也致力于通過各種管理措施來解決這些問題，但效果不佳！
是否，您還在為如何建立卓越的產(chǎn)品創(chuàng)新模式而絞盡腦汁？
業(yè)界領(lǐng)先的IPD模式就是您的最佳選擇！
本課程為您找到根本上解決上述問題的思路和辦法！
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）是在PACE等研發(fā)管理模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過IBM等企業(yè)的實(shí)踐而總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。
IPD實(shí)施將給企業(yè)以下好處：
 產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短30-50%以上
 產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上
 產(chǎn)品成功率提升30-60%以上
 構(gòu)建市場(chǎng)導(dǎo)向的、團(tuán)隊(duì)化、流程化運(yùn)行機(jī)制
 打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊(duì)伍
 建立一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺(tái)/技術(shù)平臺(tái)
國(guó)內(nèi)眾多的企業(yè)已經(jīng)或正在借助IPD進(jìn)行研發(fā)體系升級(jí)，打造卓越的產(chǎn)品創(chuàng)新體系：
 華為1998年率先引入IPD，總裁任正非強(qiáng)調(diào)：IPD關(guān)系到華為的生存與發(fā)展！
 方太2003年引進(jìn)IPD，總裁茅忠群評(píng)價(jià)：IPD項(xiàng)目是方太最成功的管理咨詢項(xiàng)目！
 用友2005年引進(jìn)IPD，總裁王文京認(rèn)為：IPD本質(zhì)上就是做生意的模式！
 宇龍酷派2007年引進(jìn)IPD，總裁郭德英指出：通過IPD體系把酷派打造為世界級(jí)品牌！
 步步高通信2008年引進(jìn)IPD，總裁沈煒認(rèn)為：IPD的成功推行是公司基業(yè)長(zhǎng)青的重要前提！

【培訓(xùn)師】
盧剛
實(shí)戰(zhàn)派產(chǎn)品管理和研發(fā)管理專家
【專業(yè)背景】
具有14年知名高科技企業(yè)研發(fā)、管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有著豐富的產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理、
研發(fā)流程、項(xiàng)目管理、研發(fā)各職能塊管理的經(jīng)驗(yàn)。
在華為公司工作的七年中，參與多個(gè)大型項(xiàng)目研發(fā)、管理工作。
  1999年從華為開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)任華為預(yù)研項(xiàng)目計(jì)劃處經(jīng)理，成功建立了規(guī)范的研發(fā)預(yù)研管理體系，之后擔(dān)任過聯(lián)合系統(tǒng)部總經(jīng)理、固網(wǎng)計(jì)劃處總經(jīng)理、NGN產(chǎn)品線總監(jiān)。
 在擔(dān)任固網(wǎng)聯(lián)合系統(tǒng)部總經(jīng)理期間，建立了解決方案類產(chǎn)品的管理制度并在固網(wǎng)積極實(shí)施，通過優(yōu)秀的市場(chǎng)技術(shù)管理工作，解決了研發(fā)、市場(chǎng)、技術(shù)支援接口問題，加快了產(chǎn)品的快速上市和成熟。
 作為中央研究部固網(wǎng)的核心組成員全程參與了IPD項(xiàng)目，具有與IBM頂尖顧問長(zhǎng)期一起工作的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任固網(wǎng)IPMT執(zhí)行主任，并作為IPD核心組成員和推行組核心成員參與了集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）變革項(xiàng)目的實(shí)施。
擔(dān)任過某知名大型電子集團(tuán)公司的多媒體產(chǎn)品線總監(jiān)、通信公司開發(fā)中心總經(jīng)理。
 在擔(dān)任開發(fā)中心總經(jīng)理期間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功地從整體市場(chǎng)追隨者的角色向細(xì)分市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，將技術(shù)趨勢(shì)與消費(fèi)者趨勢(shì)進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合，并成功地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開發(fā)了多款產(chǎn)品獲得中國(guó)工業(yè)創(chuàng)新金獎(jiǎng)，創(chuàng)造了一投入市場(chǎng)就得到了消費(fèi)者熱捧的市場(chǎng)效益和奇跡。
【咨詢背景】
作為項(xiàng)目核心成員負(fù)責(zé)多家高科技企業(yè)研發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系建設(shè)，成功參與了方太、康佳等大中型企業(yè)研發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系，取得了良好的效果。

【課程大綱】
一、產(chǎn)品研發(fā)面臨的問題
學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及突出問題，明確前進(jìn)方向和目標(biāo)
1.1 中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
1.2 研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分
級(jí)別1：非正式的管理（游擊隊(duì)）—沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、隨意的、無原則性、流于形式
級(jí)別2：優(yōu)秀的功能（各自為戰(zhàn)）—不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)
級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目（協(xié)同作戰(zhàn)）—共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運(yùn)行、前瞻性的規(guī)劃
級(jí)別4：優(yōu)秀的產(chǎn)品組合（平臺(tái)支撐）—產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用、平臺(tái)化開發(fā)模式、流程
級(jí)別5：優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（聯(lián)合艦隊(duì)）—全球領(lǐng)先視野、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新
1.3. 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別？如何確定改進(jìn)方向和目標(biāo)？
二、IPD的核心思想及整體框架
學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對(duì)卓越的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)/研發(fā)管理體系系統(tǒng)思考并整體把握
2.1. IPD的核心思想
產(chǎn)品開發(fā)是投資行為
基于市場(chǎng)的創(chuàng)新
基于平臺(tái)的異步開發(fā)模式和重用策略
技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離
跨部門協(xié)同
結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程
產(chǎn)品線與能力線并重
職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)
2.2. IPD的整體框架
產(chǎn)品全生命周期流程：產(chǎn)品戰(zhàn)略流程、市場(chǎng)管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、生命周期流程
跨職能團(tuán)隊(duì)：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
支撐性的子流程體系
基于KPI體系的績(jī)效管理
IPD工具（業(yè)務(wù)、技術(shù)）
三、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃
學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對(duì)如何“做正確的事情”建立全局思
3.1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔
愿景層次：核心戰(zhàn)略愿景
戰(zhàn)略層次：產(chǎn)品線戰(zhàn)略、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略
規(guī)劃層次：產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃
執(zhí)行層次：產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)
3.2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系
3.3. 公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程
如何確定核心戰(zhàn)略愿景（示例：華為、邁瑞、APPLE的核心戰(zhàn)略愿景）
產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略
組織保障：C-IPMT、C-PMT
3.4. 產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃流程
MM（市場(chǎng)管理）的概念和方法論
產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃（產(chǎn)品線MM）流程的步驟及要點(diǎn)
產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出：產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃（PLBP）、產(chǎn)品線項(xiàng)目組合、產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃、項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER）
組織保障：PL-IPMT、PL-PMT
3.5. 平臺(tái)/技術(shù)規(guī)劃流程
產(chǎn)品平臺(tái)的概念、與產(chǎn)品線和技術(shù)平臺(tái)的關(guān)系（示例：不同產(chǎn)品的產(chǎn)品平臺(tái)）
產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟
技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃的方法、示例
組織保障：ITMT、TMT/TMG
異步開發(fā)模式和CBB（共用構(gòu)建模塊）
3.6. 案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)
四、業(yè)務(wù)決策評(píng)審
學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品業(yè)務(wù)決策評(píng)審的概念，掌握如何進(jìn)行及時(shí)、有效的決策評(píng)審，減少產(chǎn)品開發(fā)的浪費(fèi)；明確高層在產(chǎn)品開發(fā)中的角色及職責(zé)
4.1. 缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評(píng)審的危害及后果
4.2. 產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個(gè)業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）
概念決策評(píng)審（CDCP）
計(jì)劃決策評(píng)審（PDCP）
可獲得性決策評(píng)審（ADCP）
退出決策評(píng)審(LDCP)
4.3. 業(yè)務(wù)決策評(píng)審運(yùn)作：誰(shuí)來決策、何時(shí)決策、決策什么、如何決策
4.4. 研討：企業(yè)如何建立高效的業(yè)務(wù)決策評(píng)審機(jī)制
五、IPD組織平臺(tái)
學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作矩陣結(jié)構(gòu)和跨部門團(tuán)隊(duì)，如何理順團(tuán)隊(duì)和部門的關(guān)系，如何培養(yǎng)優(yōu)秀的PDT經(jīng)理
5.1. 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的模式：職能型、項(xiàng)目型、輕度矩陣型、平衡矩陣型、重度矩陣型
5.2. IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品線組織模式
重量級(jí)的跨部門團(tuán)隊(duì)（IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT）
5.3. 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式：核心組與外圍組
5.4. PDT各主要角色的職責(zé)：PDT經(jīng)理、PDT代表、PDT外圍組成員
5.5. PDT與職能部門之間的關(guān)系
5.6. 如何培養(yǎng)合格的PDT經(jīng)理（對(duì)PDT經(jīng)理的技能要求、各方面的培養(yǎng)措施）
5.7. 不同企業(yè)如何建立適合IPD運(yùn)作的組織平臺(tái)
如何從職能制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
如何從項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合IPD運(yùn)作的矩陣結(jié)構(gòu)
如何搭建產(chǎn)品線組織模式
5.8. 案例分析：Y公司如何建立高效的IPD組織平臺(tái)
六、IPD結(jié)構(gòu)化流程
學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)
6.1. 研發(fā)流程的三個(gè)核心理念——結(jié)構(gòu)化、平衡、并行
6.2. 企業(yè)研發(fā)流程的整體框架
6.3. IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分
IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）
IPD階段流程：概念階段、計(jì)劃階段、開發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段
支撐性子流程
操作指導(dǎo)/模板/表格
6.4. 階段流程交付件形式：階段性流程圖、角色和職責(zé)、活動(dòng)描述模板/表格、WBS 1/2/3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃模板
6.5. IPD與CMMI的關(guān)系、IPD-CMMI體系介紹
6.6. 如何識(shí)別和構(gòu)建IPD支撐性子流程（示例：軟件開發(fā)子流程、新器件選購(gòu)流程、設(shè)計(jì)變更流程等）
6.7. IPD關(guān)鍵支撐性流程之技術(shù)評(píng)審流程
6.8. IPD關(guān)鍵支撐性流程之項(xiàng)目管理流程
6.9. IPD關(guān)鍵支撐性流程之需求管理流程
6.10. 研討：企業(yè)如何建立適合自己的IPD流程？
七、研發(fā)績(jī)效及薪酬管理
學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)績(jī)效的特點(diǎn)及操作思路，如何有效激勵(lì)研發(fā)人員
7.1. 研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)
7.2. 研發(fā)KPI指標(biāo)體系制定的思路和方法
7.3. 研發(fā)績(jī)效管理的過程
SMART的績(jī)效目標(biāo)及計(jì)劃
針對(duì)性的績(jī)效輔導(dǎo)
行之有效的績(jī)效考核：研發(fā)績(jī)效考核的誤區(qū)及對(duì)策、基于矩陣組織的績(jī)效考核模式
考核結(jié)果應(yīng)用
7.4. 研發(fā)人員薪酬設(shè)計(jì)
研發(fā)工資體系設(shè)計(jì)：職位評(píng)估與職位等級(jí)、職位工資框架、職位技能工資體系
研發(fā)獎(jiǎng)金模式：項(xiàng)目獎(jiǎng)的利弊、年終獎(jiǎng)的發(fā)放方式（排序法、倍數(shù)法、獎(jiǎng)金包法）
八、如何成功實(shí)施IPD
學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的策略及方法；了解IPD實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法
8.1. 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略
局部改進(jìn)
實(shí)施部門級(jí)IPD
實(shí)施企業(yè)級(jí)IPD
8.2. 實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對(duì)策
8.3. IPD變革的策略
打破部門壁壘
觀念先行
削足適履VS 量身定制
先僵化，后優(yōu)化，再固化
自我超越
8.4. 案例：多家公司實(shí)施IPD的實(shí)踐
8.5. 企業(yè)級(jí)IPD變革的關(guān)鍵成功因素
一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)
總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略
解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性
IT系統(tǒng)的支撐
嚴(yán)密的項(xiàng)目管理
有效的變革管理
從職能型文化向團(tuán)隊(duì)型、流程型文化轉(zhuǎn)變
 

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