制造企業(yè)生產(chǎn)計劃、排程管理與物料控制操作實務(wù)

時間地址：2025年7月24-25日上海； 

費用：4680元/人（含培訓(xùn)費、資料費、午餐、稅費等）

l 培訓(xùn)目的：

   目前家電制造業(yè)受全球新冠疫情和供應(yīng)鏈的不確定性的影響，部分芯片及關(guān)鍵物料供應(yīng)不正常、采購周期長；新能源、新材料、新技術(shù)層出不窮、產(chǎn)品技術(shù)更新快，客戶遍布全球，銷售預(yù)測不準(zhǔn)，非標(biāo)產(chǎn)品需求迅速增加，導(dǎo)致產(chǎn)銷協(xié)調(diào)困難、插單過多、部分供應(yīng)商產(chǎn)能受限，供貨周期長、供貨不及時或不配套、主生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃與排產(chǎn)計劃不同步、新產(chǎn)品及項目型定制化生產(chǎn)計劃與物料工業(yè)不匹配，物料積壓、缺貨、訂單交付延誤等問題，通過培訓(xùn)、大量制造企業(yè)生產(chǎn)計劃、排程管理與物料控制案例分析、視頻共享和互動游戲，使學(xué)員獲得以下收獲： 

1.如何構(gòu)建高效的制造企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理體系；

2.探討如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與物料控制之配合，杜絕缺貨和積壓；

3.如何確定制定主生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃所必需的標(biāo)準(zhǔn)；

4.如何進(jìn)行產(chǎn)能分析和負(fù)荷平衡，確保生產(chǎn)計劃的科學(xué)性和提高生產(chǎn)效率；

5.如何提高插單和生產(chǎn)異常的處理能力和快速響應(yīng)能力；

6.如何制定月生產(chǎn)計劃、周計劃和日程計劃；

7.如何處理PMC與新產(chǎn)品項目部的關(guān)系；

8.如何制定項目型（非標(biāo)產(chǎn)品）生產(chǎn)計劃；

9.如何做好物料齊套供應(yīng)并與項目生產(chǎn)進(jìn)度匹配，確保項目準(zhǔn)時交付；

10.如何控制生產(chǎn)進(jìn)度，并處理異常；

11.什么叫生產(chǎn)排程(APS)；

12.生產(chǎn)排程有哪些流程；

13.訂單優(yōu)先級管理有幾個原則；

14.排產(chǎn)有哪些方法；

15.如何對生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行監(jiān)控；

16.如何實施拉動式生產(chǎn)、均衡化排序混流生產(chǎn)與同步化生產(chǎn)，有效控制在制品；

17.如何進(jìn)行需求預(yù)測、實施客戶關(guān)系管理（CRM）彌補預(yù)測不準(zhǔn)；

18.如何制定科學(xué)的物料需求計劃，包括跨越度計劃、月度計劃及周N+3WS+3MS滾動計劃；

19.如何設(shè)置兩種模式安全庫存以防止需求預(yù)測不準(zhǔn)或供應(yīng)商供貨不及時導(dǎo)致缺貨；

20.如何應(yīng)用定量訂購法、定期訂購法和ABC分類法進(jìn)行庫存控制；

21.如何理解庫存周轉(zhuǎn)率，如何制定庫存管理績效考核指標(biāo)；

22.如何利用魚刺圖及加權(quán)指數(shù)方法F=F0 (1+⊿F0) 分析供應(yīng)鏈各部門執(zhí)行力對庫存控制的影響，采取有效措施，提高庫存周轉(zhuǎn)率；

23.如何強化供應(yīng)商交期管理，搞好物料采購與跟催；

24. 如何根據(jù)MRR的物料凈需求，采用三種訂貨批量決策方法，有效控制進(jìn)貨成本。

25.通過“啤酒游戲”，親身體驗“牛鞭效應(yīng)”的形成過程，掌握需求預(yù)測、庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預(yù)測與庫存控制的心理素質(zhì)。

l 培訓(xùn)時間：2天 （12小時）

l 培訓(xùn)對象：制造企業(yè)生產(chǎn)計劃、物料計劃、項目管理、采購與跟催、物流、銷售等部門的經(jīng)理、管理人員及相關(guān)人士。

l 培訓(xùn)內(nèi)容 ：                

第一部分  如何構(gòu)建高效的物流供應(yīng)鏈管理體系

                      ——解決跨部門協(xié)作問題的關(guān)鍵

一、 目前制造企業(yè)生產(chǎn)與物料控制面臨機遇與挑戰(zhàn)

1. 受疫情及國際形勢的影響，導(dǎo)致國內(nèi)外需求不足及供應(yīng)鏈存在不確定性，如何整合企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈資源，提升PMC的高度協(xié)調(diào)和降低運作成本；

2. 如何構(gòu)建生產(chǎn)計劃、物料控制、外協(xié)供應(yīng)商采購及交期管理、倉儲及物料配送的一體化管理體系，提高供應(yīng)鏈運作效率和對客戶需求快速響應(yīng)能力；

3. 在按訂單生產(chǎn)、按項目型非標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)與按庫存生產(chǎn)模式并存的條件下，如何處理PMC與銷售、項目、生產(chǎn)等部門協(xié)作關(guān)系，確保準(zhǔn)時交付；

4. 如何解決BOM更改、版本升級ERP系統(tǒng)維護不及時、庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，一物多碼和一碼多物等問題；

5. 如何前期參與供應(yīng)商產(chǎn)能與供貨能力評審，將供應(yīng)商產(chǎn)能納入PMC的產(chǎn)能管理中；

視頻案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)PMC前期介入供應(yīng)商產(chǎn)能評審，并將供應(yīng)商產(chǎn)能納入PMC的產(chǎn)能管理中案例分析

6. 如何將月計劃、周計劃細(xì)化為日計劃，并生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行有效控制；

7. 如何利用生產(chǎn)排程(APS)的科學(xué)原理，應(yīng)用先進(jìn)的排產(chǎn)方式和方法，縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)能利用率；

8. 如何根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及需求特點，搞好預(yù)測、制定安全庫存、訂貨點及最高庫存量標(biāo)準(zhǔn)，防止缺貨與積壓；

9. 如何根據(jù)客戶需求與產(chǎn)品生產(chǎn)特點，采用不同生產(chǎn)方式，降低在制品與原材料庫存；

10. 如何根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計劃、物料采購周期及庫存控制要求，合理科學(xué)制定物料采購計劃。

二、為什么要把生產(chǎn)計劃與物料控制作為生產(chǎn)運作管理的靈魂。

案例分析：某企業(yè)銷售預(yù)測不準(zhǔn)、計劃根不上變化、BOM更改及ERP操作執(zhí)行力不強的教訓(xùn)

三、如何構(gòu)建先進(jìn)的物流供應(yīng)鏈管理管理體系

1.采購、計劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問題

2.跨部門協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析

3.如何構(gòu)建前端采購（Sourcing）與后端buyer分離，實行后端buyer、生產(chǎn)計劃、物料計劃與物料倉儲配送一體化管理的生產(chǎn)計劃與物料控制運作體系。

案例分析：美的空調(diào)事業(yè)部通過PMC管理職能整合，成立物流部，提升物控水平與快速反應(yīng)能力成功案例

四、發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)計劃與物料控制核心作用應(yīng)處理好的八大問題

1.如何處理好同銷售部門的關(guān)系——搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；

2.如何處理生產(chǎn)計劃與質(zhì)保、工藝、工程、制造部門的關(guān)系，制定生產(chǎn)計劃所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)；

3.如何處理主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃的關(guān)系；

4.如何發(fā)揮PMC部門對供應(yīng)商產(chǎn)能、供貨能力評估與供應(yīng)商交貨管理與考核的主導(dǎo)作用

案例分析：武漢哈金森物流部門起草物流協(xié)議、評審供應(yīng)商產(chǎn)能、管理和考核供應(yīng)商交貨；

5.如何發(fā)揮PMC部門在ERP系統(tǒng)建立、改善中的主導(dǎo)作用

案例分析：福士汽車有限公司PMC部門主導(dǎo)SAP系統(tǒng)功能規(guī)劃案例分析

6.如何發(fā)揮PMC部門在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、庫存分析、控制、呆料處理等方面的主導(dǎo)作用

五、生產(chǎn)計劃與物料控制業(yè)務(wù)操作程序分析

案例分析：海爾洗衣機事業(yè)部銷售訂單評審、生產(chǎn)計劃、物料計劃及采購流程分析

第二部分  銷售計劃、生產(chǎn)計劃與出貨計劃的協(xié)調(diào)

一、目前制造企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良暴露出的十大問題

二、在滿足客戶個性需求的同時，如何降低生產(chǎn)成本——批量客戶化生產(chǎn)四點共識

⒈ 批量客戶化生產(chǎn)的內(nèi)涵

⒉ 銷售部門如何承擔(dān)起引導(dǎo)客戶的責(zé)任，為客戶有利于企業(yè)降低成本的解決方案

⒊ 設(shè)計部門如何進(jìn)行價值工程分析和推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本設(shè)計開始

⒋ PMC如何整合客戶需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本

案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件通過引導(dǎo)客戶需求，推進(jìn)座椅結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的成功案例分析

三、如何搞好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)與訂單處理

1.構(gòu)建生產(chǎn)與銷售協(xié)調(diào)體系及部門之間協(xié)調(diào)機制的五大舉措

2.有哪些有效的產(chǎn)銷鏈接方式

3.主生產(chǎn)計劃如何平衡不同制造部門之間的產(chǎn)能，確保交期

案例分析：比亞迪電池工廠確保PMC的權(quán)威性，實施主生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃及排產(chǎn)一體化管理，杜絕制造部各自為政的現(xiàn)象成功案例分析。

四、緊急訂單的處理

１.如何確定緊急訂單接受范圍

２.如何應(yīng)對不可處理緊急訂單

３.如何應(yīng)對可處理緊急訂單

視頻案例分析：格力空調(diào)如何制定收取客戶緊急插單損失補償費用標(biāo)準(zhǔn)

五、解決交期延誤的六大關(guān)鍵問題與六大技巧

六、如何制定合理的物料斷點計劃，避免物料積壓

１.物料斷點有哪些原因

２.如何通過鎖定生產(chǎn)計劃，分解物料斷點庫存積壓風(fēng)險

視頻案例分析：華晨寶馬如何通過編制跨月度需求預(yù)測、月確定計劃與周鎖定計劃的滾動計劃，規(guī)避斷點物料采購風(fēng)險

第三部分  生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析及測定

一、生產(chǎn)計劃作業(yè)流程

二、生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析及測定

１.作業(yè)計劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的生產(chǎn)場所、順序、及標(biāo)準(zhǔn)工時確定

２.制程、余力計劃標(biāo)準(zhǔn)涉及的作業(yè)

三、產(chǎn)能和負(fù)荷基準(zhǔn)確定

１.設(shè)備最大產(chǎn)能、計劃產(chǎn)能與有效產(chǎn)能分析

２.產(chǎn)能計算

l 單一品種產(chǎn)品產(chǎn)能計算

l 多品種產(chǎn)品產(chǎn)能計算

３.設(shè)備負(fù)荷分析

案例分析：某企業(yè)確定三種產(chǎn)品、三種設(shè)備加工產(chǎn)能與負(fù)荷分析案例分析

４.如何計算生產(chǎn)數(shù)量及機臺負(fù)荷評估

四、人力負(fù)荷分析

l 工時消耗的構(gòu)成

l 時間定額的構(gòu)成

l 人員編制方法與多機看管

l 人工負(fù)荷系數(shù)與設(shè)備復(fù)合系數(shù)

五、產(chǎn)能的合理利用

1. 如何利用“介乘數(shù)法”分配設(shè)備任務(wù)，提高設(shè)備利用

2. “介乘數(shù)法”應(yīng)用

六、生產(chǎn)（加工）周期——流程時間分析

1.生產(chǎn)（加工）周期的構(gòu)成

2.生產(chǎn)周期計算

3.生產(chǎn)時間標(biāo)準(zhǔn)制定

第四部分  主生產(chǎn)計劃與日程計劃的制定

一、主生產(chǎn)計劃編排

1. 編制主生產(chǎn)計劃應(yīng)考慮的十大因素

2.為什么說主計劃就是任務(wù)計劃 

3.如何將客戶需求預(yù)測、客戶訂單轉(zhuǎn)化為月計劃、周期計劃和日生產(chǎn)計劃

視頻案例分析：臥龍集團PMC將客戶需求預(yù)測、訂單由粗到細(xì)轉(zhuǎn)換為月計劃、周期計劃和日生產(chǎn)計劃

4.編制主生產(chǎn)計劃需要哪些參數(shù)

案例分析：格力空調(diào)珠海工廠制定從接受客戶訂單、訂單評審、編制主生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購執(zhí)行、物料在沿途、入庫驗收、物料上線、加工、裝配、成品檢驗入庫及發(fā)運所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)作業(yè)時間期限的標(biāo)準(zhǔn)，確保主生產(chǎn)計劃與物料計劃及交貨計劃的可靠性和精準(zhǔn)性成功案例分析

5.如何計算月毛需求、凈需求、計劃產(chǎn)出量、計劃投入量、本期庫存

視頻案例分析：美的洗衣機合肥工廠編制月生產(chǎn)計劃的案例分析

二、周生產(chǎn)計劃制定

1.如何將月生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)化為周計劃

2.如何制定周滾動計劃

視頻案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)計劃員介紹周滾動生產(chǎn)計劃（N+3WS+3M）編制方法

三、如何編制日程計劃

1.影響制定日程計劃的主要因素

2.如何確定日程計劃涉及的產(chǎn)量、生產(chǎn)節(jié)拍、加工工時、基準(zhǔn)日程表、加工周期、加工工序、及裝配批量等標(biāo)準(zhǔn)

3.編制日程計劃的步驟

4.實施日程計劃應(yīng)克服五大瓶頸

視頻案例分析：富士汽車以總裝計劃作為起點拉動上游工序生產(chǎn)及園區(qū)供應(yīng)商JIT供貨的成功案例分析。

5.如何確保日程計劃與周計劃的一致性

視頻案例分析：敏實汽車推行N+3滾動計劃模式，確保生產(chǎn)順暢執(zhí)行

四、生產(chǎn)異常對策與過程控制

1生產(chǎn)異常的原因探討

2、對生產(chǎn)異常做出快速反應(yīng)的五個有效措施

案例分析：視頻案例分析：廣本發(fā)動機廠建立故障維修工時標(biāo)準(zhǔn)，確保設(shè)備故障在規(guī)定期限內(nèi)修復(fù)視頻分享

第五部分  項目型（新產(chǎn)品）生產(chǎn)計劃與控制

一、項目型（新產(chǎn)品）生產(chǎn)計劃與控制存在的是大問題

二、項目型生產(chǎn)與按訂單批量生產(chǎn)的區(qū)別

三、項目組構(gòu)成及其分工

視頻案例分析：北京金風(fēng)科技項目組成員科學(xué)分工協(xié)助的成功案例分析

四、從項目確定、項目設(shè)計、項目采購、生產(chǎn)、檢驗到發(fā)運過程中需要解決的關(guān)鍵問題

視頻案例分析：某企業(yè)在新產(chǎn)品項目運作過程部門協(xié)作不良帶來的教訓(xùn)分析

五、PMC與新產(chǎn)品項目組對接與協(xié)調(diào)

1.PMC在新項目中應(yīng)擔(dān)當(dāng)什么角色

2.PMC何時介入項目

3.PMC如何做好工藝（BOM）、物料、產(chǎn)能、工裝等資源協(xié)調(diào)，確保項目準(zhǔn)時交貨和產(chǎn)能利用

案例分析：常州天合光能光伏項目生產(chǎn)管理運作程序分析

六、如何應(yīng)用甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行項目進(jìn)度控制

（一） 如何制作EXCEL甘特圖

1.如何根據(jù)項目進(jìn)度、開始日期、結(jié)算日期制作EXCEL表格

2.如何根據(jù)當(dāng)前日期，利用EXCEL函數(shù)生成已完成和未完成天數(shù)

3.如何插入堆積條形圖，設(shè)置圖表中相關(guān)元素的格式，制成甘特圖

（二）如何制作網(wǎng)絡(luò)圖

1.作業(yè)和時間的表示法

2.關(guān)鍵路線計劃方法

（三）如何對項目生產(chǎn)計劃進(jìn)行監(jiān)控

視頻案例分析：某企業(yè)利用甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖法跟蹤項目計劃執(zhí)行過程，確保按時交貨的成功案例分析

第六部分  生產(chǎn)排程與控制

一、生產(chǎn)排程(APS)概念

二、制定排程計劃遇到的問題

三、生產(chǎn)排程業(yè)務(wù)流程框架

四、生產(chǎn)排程流程

五、排程基本規(guī)則

1.資源負(fù)荷均衡化原則

2.批量合并規(guī)則

3.異常處理原則

六、訂單優(yōu)先級管理的原則

七、排程方法

（一）n個作業(yè)在單臺工作中心的七種排序方法

1.先到先加工（FCFS）

2.最短作業(yè)時間（SOT）

3.剩余松弛時間(STR)

4.每個作業(yè)的松弛時間(STR/PO)

5.最早到期日（EDD）

6.緊迫系數(shù)(CR)

7.最少作業(yè)數(shù)（FO）

案例分析：威靈電機利用緊迫系數(shù)（CR）進(jìn)行生產(chǎn)排程案例分析

（二） n個作業(yè)在兩臺及以上的工作中心排序方法

案例分析：上海汽車齒輪總廠如何利用緊迫系數(shù)(CR)確定優(yōu)先排產(chǎn)順序

（三）產(chǎn)品在工序間的移動方法及其合理選擇

1.順序移動法（批量生產(chǎn)）

2.平行移動法（小批量同步生產(chǎn)，一個流生產(chǎn)）

3.平行順序移動法（小批量與同步生產(chǎn)）

視頻案例分析：上海友捷汽車一個流生產(chǎn)案例分析

（四）加工、組裝按訂單排程方法

1.正排法，如何利用正排法提高設(shè)備利用率

2.倒排法，如何利用到排放縮短訂單交貨期

3.絕地瓶頸資源正排法，如何利用絕地瓶頸資源正排法提高產(chǎn)能利用率

4.絕地瓶頸資源倒排法，絕地瓶頸資源倒排法縮短交貨期

視頻案例分析：凌云闊丹汽車管路系統(tǒng)排程計劃分析

（五）均衡計劃排程

１.品種均衡：如何通過均衡化、混流生產(chǎn)提高產(chǎn)能利用率

２.數(shù)量均衡：如何通過看板拉動實行均衡化生產(chǎn)，降低在制品占用

視頻案例分析：青島海爾冰箱事業(yè)部通過生產(chǎn)線均衡化混流生產(chǎn)提高產(chǎn)能的成功案例分析

八、生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控

1.現(xiàn)場觀察

2.每日作業(yè)進(jìn)度看板

3.甘特圖

4.生產(chǎn)周/日報表

5.目視管理看板

6.生產(chǎn)會議

7信息系統(tǒng)支持

第七部分 如何實施拉動式生產(chǎn)、均衡化排序混流生產(chǎn)與同步化生產(chǎn)

一、拉式生產(chǎn)與推式生產(chǎn)

1.拉動式生產(chǎn)的意義——適應(yīng)需求變化，杜絕盲目生產(chǎn)、有效控制庫存

視頻案例分析：日產(chǎn)汽車從4S店接收訂單起，通過實施排序、拉動式生產(chǎn)與物流管理的成功案例分析

2.拉動式生產(chǎn)的看板管理運作原理

視頻案例分析：株洲機車制動系統(tǒng)“推行看板生產(chǎn)和物流運作”咨詢項目案例分析。

二、均衡化排序混流生產(chǎn)

1.均衡化生產(chǎn)的重要意義——滿足客戶多樣化需求

2.均衡化生產(chǎn)計劃的編制方法

l 如何編制混流與排序生產(chǎn)計劃

l 如何縮短生產(chǎn)周期

l 如何實現(xiàn)“一物流”

l 如何實現(xiàn)同步化生產(chǎn)

視頻案例分析：上海友捷汽車進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備U型布局，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)和一人多機作業(yè)案例分析

三、如何通過改進(jìn)生產(chǎn)方式降低車間在制品占用

l 如何通過同步化生產(chǎn)縮短生產(chǎn)周期，降低訂貨點，降低在制品占用；

l 如何通過改善生產(chǎn)設(shè)備布局縮短搬運距離實現(xiàn)“一物流”，降低在制品占用；

l 如何通過改進(jìn)設(shè)備切換技術(shù)，降低切換成本，減少生產(chǎn)批量，降低在制品占用

l 如何通過提高生產(chǎn)可靠性，降低安全庫存，降低在制品占用

視頻案例分析：一汽變速箱廠推行精益生產(chǎn)降低在制品占用的成功案例分析

第八部分 需求預(yù)測與需求管理

一、需求預(yù)測與計劃遇到的困難與對策

1.PMC有了銷售預(yù)測為何還要做預(yù)測

2.物料需求預(yù)測面臨的難題

（1）需求特性復(fù)雜

（2）數(shù)據(jù)不足與數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

（3）供應(yīng)鏈與產(chǎn)品復(fù)雜性

（4）企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)作效率

（5）外部不可控因素

二、物料需求預(yù)測應(yīng)考慮的十大因素分析

三、物料預(yù)測需要哪些數(shù)據(jù)

四、需求預(yù)測的有效方法

1.定性預(yù)測法

（1）經(jīng)驗判斷法

（2）德爾斐法——專家會議法

2.定量分析法

1. 移動平均法（一次、加權(quán)和趨勢移動平均法）的計算和使用范圍

2.平滑指數(shù)（一次平滑、二次平滑和差分平滑）的計算和使用范圍

（1）加權(quán)平均指數(shù)法

（2）移動加權(quán)指數(shù)法

（3） 季節(jié)指數(shù)法

五、如何解決需求預(yù)測不準(zhǔn)的難題

1.如何進(jìn)行數(shù)據(jù)驅(qū)動的預(yù)測優(yōu)化

2.如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同與庫存優(yōu)化

（1） 銷售部門如何建立客戶關(guān)系管理機制（CRM），銷售部門與客戶建立需求預(yù)測協(xié)同

（2） 銷售部門如何深度了解客戶需求及其變化的預(yù)期，給予PMC預(yù)警

（3） 銷售部門如何引導(dǎo)客戶，避免緊急插單或取消訂單給企業(yè)帶來的損失

案例分析：九陽豆?jié){事業(yè)部銷售部門對客戶進(jìn)行ABC分類，重點對A類客戶進(jìn)行CRM，避免需求預(yù)測不準(zhǔn)帶來的問題

（4）PMC如何與銷售部門保持全天候協(xié)同共享需求變化與生產(chǎn)計劃變動信息

3.業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

（1）如何與客戶協(xié)同預(yù)測  

（2）如何利用數(shù)字化平臺賦能  

（3）如何與供應(yīng)商簽定靈活的采購協(xié)議  

 4. 模塊化、通用化設(shè)計

第八部分   物料計劃與庫存控制

一、物料管理三大精髓及三大業(yè)務(wù)流程

二、MRP、MRPⅡ、ERP運作程序

1. ERP運作存在的十大問題

2. ERP高效運作健全的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

三、如何制定物料需求計劃

1.如何根據(jù)主生產(chǎn)計劃及BOM確定物料毛需求；

2.如何根據(jù)物料毛需求、現(xiàn)有庫存、在途量、安全庫存及最小采購量確定物料凈需求；

3.如何制定月、周物料需求計劃

4.長周期（進(jìn)口物料）需求計劃制定方法

案例分析：上海納鐵福汽車傳動軸CKD零部件計劃案例分析

四、庫存控制四種實用操作方法

1.定量訂購控制法；如何確定物料訂貨點、安全庫存和最高庫存定額

（１）為防止需求預(yù)測不準(zhǔn)設(shè)置安全庫存設(shè)

l 如何根據(jù)預(yù)測數(shù)和實際發(fā)生數(shù)利用正態(tài)分布原理確定標(biāo)準(zhǔn)差

l 如何根據(jù)對庫存安全的期望值確定庫存安全系數(shù)

l 如何標(biāo)準(zhǔn)差與安全系數(shù)計算安全庫存

（２）為防止供應(yīng)商意外缺貨設(shè)置安全庫存

l 如何計算到貨間隔天數(shù)

l 如何計算安全儲備天數(shù)

案例分析：格力空調(diào)建立安全庫存應(yīng)對供應(yīng)商供貨不及時或質(zhì)量不穩(wěn)定的成功案例

２.定期訂購控制法；

l 如何根據(jù)生產(chǎn)需求、現(xiàn)有庫存、在途及安全庫存等數(shù)據(jù)確定月采購量

l 如何根據(jù)需求預(yù)測、船期及供貨周期確定長周期（跨月度）采購量

案例分析:華晨寶馬汽車對安全庫存定義帶來的啟示分析

３.ABC控制法；如何根據(jù)物料資金占用量大小確定庫存量

l 如何對物料進(jìn)行ＡＢＣ分類

l 如何制定ＡＢＣ不同類型物料的采購與庫存管理策略

案例分析：蘇泊爾紹興工廠對B、C類物料實行供應(yīng)商VMI寄售

五、如何從供應(yīng)鏈職能和執(zhí)行力上分析庫存積壓和缺貨原因

1.如何利用魚刺圖分析銷售、PMC、采購、供應(yīng)商開發(fā)、質(zhì)保、工廠、生產(chǎn)與物流部門協(xié)作不良對庫存控制的影響

2.如何根據(jù)導(dǎo)致庫存積壓、缺貨行為發(fā)生頻次的統(tǒng)計數(shù)據(jù)及權(quán)重，確定重點改善對象

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　F -F0

3.如何利用過去一年與今年的數(shù)據(jù)，利用ΔF0=————  進(jìn)行比對

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　F0

統(tǒng)計計算供應(yīng)鏈各部門改善程度及庫存控制總體水平的提升程度

案例分析：分享翟光明為安德烈斯斯蒂爾電動除草機有限公司提供庫存分析咨詢方案

六、庫存周轉(zhuǎn)率及其計算

1. 庫存周轉(zhuǎn)率的概念

2. 庫存周轉(zhuǎn)率的計算方式

3. 如何完善庫存周轉(zhuǎn)率計算方法的缺陷

4. 加快庫存周轉(zhuǎn)率的途徑

第九部分  物料采購與跟催

一、采購訂單業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)

１.采購訂單下達(dá)前如何同其他部門及供應(yīng)商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？

視頻案例分析：三一重工制定“質(zhì)量檢驗周期”、“問題物料處理期限”標(biāo)準(zhǔn)，杜絕貨到了不能及時投入生產(chǎn)的現(xiàn)象

２.如何根據(jù)物料計劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供應(yīng)商供貨份額制定采購計劃

視頻案例分析： 格力空調(diào)物控部門主導(dǎo)供應(yīng)商交期考核，考核結(jié)果與供貨份額綁定成功案例

３.如何應(yīng)對部分供應(yīng)商不配合的問題

視頻案例分析：博士電動工具強化供應(yīng)商交貨管理與考核，付款與供貨服務(wù)綁定，確保準(zhǔn)時交貨

二、如何根據(jù)物料需求計劃，合理確定訂貨期與訂貨量

1.確定訂貨期與訂貨量應(yīng)考慮的六大因素分析

2.確定訂貨期與訂貨量三種方法

三、如何強化物料跟催力度，確保物料供應(yīng)

1、物料短缺八大原因分析；

2、物料短缺七種預(yù)防對策；

四、確保供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨，確保物料供應(yīng)的七個關(guān)鍵；

1.如何利用互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)上采購

視頻案例分析：美的空調(diào)順德工廠利用SAP系統(tǒng)，進(jìn)行網(wǎng)上采購、到貨預(yù)約，確保物料供應(yīng)案例分析

2.如何規(guī)定供應(yīng)商供貨窗口時間，實現(xiàn)供貨預(yù)約

視頻案例分析：海信電視機工廠規(guī)定供應(yīng)商供貨窗口時間，實現(xiàn)供貨預(yù)約案例分析

3.如何進(jìn)行入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，實現(xiàn)三大對接：

（1）采購計劃與供應(yīng)商到貨數(shù)量、時間對接

（2）物料需求計劃與供應(yīng)商產(chǎn)能計劃對接

（3）物料容器與供應(yīng)商包裝設(shè)計對接

視頻案例分析：三菱汽車長沙工廠入廠物流規(guī)劃案例分析

4.如何根據(jù)拉動式生產(chǎn)要求，實現(xiàn)拉動式采購作業(yè)

視頻案例分析：九陽豆?jié){機工廠改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時供貨的最新做法。

第十部分  庫存控制沙盤游戲——啤酒游戲

（學(xué)員扮演供應(yīng)商、生產(chǎn)廠、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶等角色）

啤酒游戲的收獲：

l 探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴(yán)重缺貨，后來卻嚴(yán)重積貨的原因。

l 親身體驗“牛鞭效應(yīng)”的形成過程，訂客戶需求信息從零售商、批發(fā)商、代理商、工廠傳到供應(yīng)商，需求信息的放大是如何影響庫存積壓與缺貨的

l 如何根據(jù)下游客戶的需求變動規(guī)律和上游供應(yīng)商產(chǎn)能確定安全庫存

l 掌握庫存與缺貨成本的計算方法

l 掌握需求預(yù)測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預(yù)測與庫存控制的心理素質(zhì)

l 如何進(jìn)行庫存控制業(yè)績分析與評價

案例分析：SARS時期寶潔公司如何利用啤酒游戲原理成功控制庫存

【贈送電子附件】：

某公司ERP環(huán)境下《生產(chǎn)計劃與物料控制操作程序》《庫存管理實施辦法》《采購與跟催管理辦法》《外協(xié)、外加工物料管理辦法》《VMI物料管理辦法》《工位器具管理辦法》《物流合作框架協(xié)議》，等200余個業(yè)物流供應(yīng)鏈管理文件資料。

翟光明講師簡介

上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，上汽集團培訓(xùn)中心首席物流供應(yīng)鏈培高級咨詢顧問、培訓(xùn)師，兼任中德跨國企業(yè)被訓(xùn)中心、SGS、德國萊茵TUV顧問多年，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、移動行業(yè)）提供包括 “生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）”、“倉儲與高效物料配送實務(wù)”、“供應(yīng)商管理、開發(fā)與評估”、“戰(zhàn)略采購、成本降低與談判技巧”等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，是國內(nèi)制造型企業(yè)采購、物流、供應(yīng)鏈及庫存管理著名專家之一，2012年中國制造業(yè)物流赴日本考察團團長，2015年勞動部《制造業(yè)物料控制與倉儲管理》職業(yè)培訓(xùn)教材編著、2023年《采購與供應(yīng)商管理》教材主編。

內(nèi)訓(xùn)客戶包括：華晨寶馬、通用五菱、江淮、比亞迪汽車、長安、奔馳、奇瑞、東風(fēng)日產(chǎn)、鄭州日產(chǎn)、大眾、通用汽車；廣本、襄樊東風(fēng)康明斯、上海康明斯、通用、五菱、上海大眾、大連一汽等汽車發(fā)動機；旭硝子汽車玻璃、耀華玻璃、聯(lián)合汽車電子、大陸汽車電子、制動系統(tǒng)、天合汽車、納鐵福轉(zhuǎn)動軸、采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、延鋒偉世通汽車內(nèi)飾件、李爾汽車內(nèi)飾件等汽車零部件企業(yè)；三一重裝、三一重機、山東臨工、徐工集團；東莞科泰電子、德賽電子、住友電工（上海）、達(dá)豐電腦、貝嶺電子；海爾、美的、TCL、九陽、東菱電器、步步高、威靈電機等；匯源果汁、光明、蒙牛、伊利、青島圣元乳業(yè)、四川雪花、蒲田雪津啤過于。酒等. 

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2025年07月24-25日 上海

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