華為的人力資源管理實踐---組織與崗位設計|全面薪酬激勵
華為的人力資源管理實踐---組織與崗位設計|全面薪酬激勵詳細內容
舉辦時間： 2008年6月27-28日
舉辦地點： 上海
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會議信息：
● 課程背景
為什么招聘的員工，會常常不符合工作要求？
為什么部門/員工之間經常相互“扯皮”？
為什么主管設定的KPI指標與員工的實際工作不相吻合？
如何處理市場薪資變化對薪酬體系的沖擊？
如何在崗位工資帶寬中確定個人工資？
薪點表設計的關鍵技巧
七種常用的長效激勵模式及其利弊分析
● 課程收益
◆ 組織設計中減少部門之間的沖突和矛盾的關鍵
◆ 崗位說明書設計的難點處理
◆ 崗位價值評估的基本方法及應用于薪酬設計
◆ 薪酬的外部競爭與內部公平的處理方法
◆ 薪點表設計技巧
◆ 考核成績與獎金的合理對接
◆ 浮動薪酬占總收入的比例確定
◆ 七種常用的長效激勵模式及其利弊分析
◆ 中國企業(yè)現實環(huán)境中實現長效激勵之策
● 課程大綱
一、組織設計
1、戰(zhàn)略——流程——組織結構三者之間的相互關系
案例：華為基于業(yè)務流程的組織結構設計
2、組織結構設計的基本原則
案例分析：典型的組織模式
3、傳統(tǒng)職能型組織的設計和優(yōu)化
問題討論：職能型組織的優(yōu)劣？
問題討論：如何減少部門之間的“扯皮”？
4、組織結構設計的基本方法
案例分析：以下組織存在哪些關鍵問題？
二、崗位分析
1、工作分析
工作分析包含的主要內容
工作分析的基本方法
2、工作分析的輸出一一崗位說明書
崗位說明書中的六個重要內容
案例分析：比較三個企業(yè)崗位說明書的差異
案例分析：崗位說明書設計的難點處理
崗位說明書的設計步驟
3、崗位說明書的典型應用范例
在績效管理的應用一一將崗位職責與衡量標準應用于KPI設計
在任職資格體系建設中的應用——發(fā)展通道與資格標準設計的基礎
在薪酬管理中的應用一一崗位價值評估的基本方法
在人才招聘與調配中的應用——任職條件
三、全面薪酬激勵
全面薪酬的基本構成——工資、獎金、長效激勵、福利
案例分析：GE、IBM、華為的全面薪酬方案
全面薪酬各組成部分的基本功能分析
案例分析：年薪制的誤區(qū)
案例討論：福利究竟能夠起到什么作用？
四、薪酬激勵的核心難題及解決方案
1、固定薪酬設計
難題之一：固定薪酬設計的六個基本步驟
案例分析：崗位價值評估結果如何應用于薪酬設計？
難題之二：內部公平與外部競爭的矛盾處理
案例分析：市場薪資變化對薪酬體系的沖擊處理
難題之三：工資策略的確定
案例分析：企業(yè)到底采取領先、跟隨、滯后或者混合的工資策略？
難題之四：薪點表設計技巧
模擬演練：A公司薪點表的設計
難題之五：如何在崗位工資帶寬中確定個人工資？
2、浮動薪酬設計
難題之一：浮動薪酬占總收入的比例確定
案例分析：B公司獎金包的確定
難題之二：如何實現對企業(yè)員工總收入（工資+獎金等）的控制？
案例分析：華為的“虛擬利潤法”及其應用
難題之三：如果將考核成績與獎金合理對接？
模擬演練：公司獎金包——部門獎金包——個人獎金包的確定
3、長效激勵設計
難題之一：長效激勵模式的選擇
案例：七種常用的長效激勵模式及其利弊分析
難題之二：中國企業(yè)現實環(huán)境中如何實現長效激勵？
案例：華為等非上市公司長效激勵模式分析
案例：萬科、中興等上市公司長效激勵模式分析
● 主講嘉賓
吳建國《華為的世界》作者 實戰(zhàn)型人力資源管理專家。澳大利亞悉尼大學MBA，中科院研究員，日本東北大學客座教授，清華大學特聘教授，中山大學特聘教授，《IT經理世界》資深顧問。1996年～2002年，任職華為技術有限公司，歷任人力資源部副總裁、產品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項目、績效管理項目，任職資格管理項目，私募與上市籌備項目等。
受益企業(yè)：IBM（中國）、西門子（中國）、華為技術、聯想集團、中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中興通訊、美的集團、TCL、一汽集團、上海大眾、廣州本田、海馬汽車、比亞迪、金蝶軟件、長城電腦、中海油、萬科地產、中海地產、招商地產、華僑城地產、聯合證券、清華大學、云天化工、步步高、三一重工、玉柴機器、東軟集團、中國郵政、赤灣碼頭等
● 培訓對象
企業(yè)中高層管理人員、人力資源管理專業(yè)人員
● 會務報名
1.報名時間：即日起接受報名
2.費用：3000元/人（含培訓費、資料費、會務費、午宴等）
3. 報名方式:電話索取報名表(或在線登記)→回傳報名表→發(fā)出參會通知→轉賬交費
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