改善傳統(tǒng)的績效考核體系與建立整體績效管理基礎(chǔ)       主講：楊發(fā)文（5月23日）

第一模塊：P1喚醒績效錯覺，實現(xiàn)現(xiàn)金利潤與整體效益 

第一步改變績效思維：績效是“生產(chǎn)”出來的，不是考核出來的

◆企業(yè)最容易犯的一個錯誤是什么有效做什么，什么急做什么，想通過績效考核和薪酬體系一下子將問題解決掉。

1、企業(yè)里面常見的績效思維以及錯誤的績效提升現(xiàn)象。

2、短時間的拼命式的獎懲，帶來的可能是一時的業(yè)績突破，卻深藏了績效不穩(wěn)定的禍根。

◆案例：房地產(chǎn)進入混沌期，萬科第一個降價的背后

◆分析：這樣的績效能考核出來嗎？

3、全過程客戶價值管理——關(guān)注捉兔子的過程

第二步認(rèn)識改善誤區(qū)：改變不等于改善，制度再多也不是治度

◆局部改變不等于整體改善，增加投入并不一定帶來利潤增加；用一個制度代替另一個制度，帶來的可能不是法治而是有制不依，企業(yè)公信力下降。

企業(yè)存在哪些病癥？改變還是改善？

①結(jié)果主義到過程主義

②形式主義到現(xiàn)場主義：海爾十三條：建立法治精神比法制重要得多

③局部主義到整體主義

第三步改變績效衡量：有利潤沒現(xiàn)金，錯誤的財務(wù)核算導(dǎo)致績效方向錯誤

◆錯誤的財務(wù)體制導(dǎo)致有利潤無現(xiàn)金，有效率、無績效。改變績效財務(wù)核算二緯到三緯，讓管理對利潤的貢獻看得見，摸的到。

為什么管理在企業(yè)無法真正落地？

①缺少財務(wù)思維導(dǎo)致工作失去價值

◆案例：改木質(zhì)外包裝為泡沫紙箱包裝：杜邦分析框架來衡量每個部門存在的價值

◆分析：沒有財務(wù)分析和頭腦，人力資源管理是盲目的：愛立信；豐田

②錯誤的財務(wù)體制，導(dǎo)致有利潤無現(xiàn)金，有效率、無績效。改變績效財務(wù)核算二緯到三緯，讓管理對利潤的貢獻看得見，摸的到。

第四步認(rèn)識績效浪費：未來的獲利能力取決于現(xiàn)在

的行動

◆減肥的目的不是減肉，而是增強體質(zhì)。豐田績效改善的精髓不在于減少多少浪費，而在于增強企業(yè)能力：減少現(xiàn)在的浪費，獲得未來的贏利。

1、一個客戶原則，識破績效浪費

2、提高增值比率，實現(xiàn)績效改善

3、企業(yè)戰(zhàn)略由外部價值創(chuàng)新到內(nèi)部成本創(chuàng)新

第二模塊： P2建立績效基礎(chǔ)，明確改善空間，建立管理基礎(chǔ) 

第一步正視企業(yè)問題，建立管理基礎(chǔ)

◆掌握績效變革技術(shù)，績效才會順利導(dǎo)入

1、思想上達共識：跳樓思維、客戶思維、數(shù)據(jù)思維

◆案例：豐田理念的核心，是平常得不能再平常的四個字——持續(xù)改進

2、組織上做試點：

①周度控制

◆案例：豐田計劃方式與傳統(tǒng)方式的不同

②動態(tài)跟蹤：YCYA的實施流程；YCYA培養(yǎng)員工的工作方法

③制度沉淀

④月度績效、制度PK

3、利益上促共贏：工作激勵、即時激勵、信息激勵

第二步理解管理本質(zhì)，實現(xiàn)持續(xù)改進

◆明確改善對象，保證績效方向

◆企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造客戶；創(chuàng)造客戶的唯一途徑是實現(xiàn)訂單

◆訂單流：消耗內(nèi)部投入，創(chuàng)造外部價值

1、流程擁有者與職能擁有者的不同思考

2、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)的設(shè)計

3、企業(yè)內(nèi)部的城堡現(xiàn)象

4、訂單的實現(xiàn)在組織中寸步難行？

◆案例：豐田組織結(jié)構(gòu)圖的奧妙

1、物流中發(fā)現(xiàn)浪費，信息流中找到改進，利益流中找到驅(qū)動

2、訂單流程結(jié)構(gòu)與管理五項基本原則

①個人工作績效控制點：崗位應(yīng)該如何工作

②團隊工作績效控制點：崗位之間如何銜接

③流程工作績效控制點：訂單流程如何布局

④“管”，如何最大程度的保證實施？

⑤“理”，如何最大程度的順乎人性？

4P整體績效考核指標(biāo)的建立與高績效團隊的打造    主講： 楊發(fā)文 （5月24日）

第三模塊：P3量化績效指標(biāo)，實現(xiàn)合作競爭；建立人單合一的績效考核指標(biāo) 

第一步量化績效指標(biāo)的基本原理

1、績效管理與績效考核：績效考核流程示意圖

2、量化績效的四個要素：①②③④

3、財聚人散，財散人聚—量化績效的戰(zhàn)略原點

4、量化績效的實施原則

◆分析：杜邦財務(wù)體系+豐田一個客戶原則——穩(wěn)定高績效的成功法則

◆案例：海爾20年的成長突破是在不斷的改變員工利益的驅(qū)動方式

5、財務(wù)輸出與外部客戶——績效指示設(shè)計的2個實施原則

①財務(wù)輸出原則：個體績效

②外部客戶原則：整體績效

6、績效考核的時間體系：固定考核、變動績效、實時分享

第二步績效建模與典型部門實操

1、以企業(yè)家思維確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)

◆績效工資＝收入池*成本控制系數(shù)

2、確定訂單流的五個戰(zhàn)略指標(biāo)項

①績效的四大投入指標(biāo)體系

②月度量化績效的基本框架

3、問題在崗位，答案在流程

4、以不同視角定義指標(biāo)內(nèi)容

5、現(xiàn)場主義確定績效指標(biāo)

6、如何減少指標(biāo)，保證績效公式的效率

7、確定基準(zhǔn)與權(quán)重

8、用財務(wù)輸出與一個客戶原則對指標(biāo)修正

第三步典型部門績效建模實操

1、績效指標(biāo)設(shè)計要點：固定考核，變動績效；權(quán)威比合理重要；低標(biāo)準(zhǔn)死要求；先確定后優(yōu)化等
    2、研發(fā)部、銷售部績效建模
    3、采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部績效建模
    4、人力資源部、行政部、財務(wù)部績效建模

第四模塊P4打造績效環(huán)境，實現(xiàn)人才生長；凈化團隊環(huán)境，建立績效文化 

1、人才浪費的背后是缺少好的環(huán)境

2、好的環(huán)境生長優(yōu)秀人才，壞的環(huán)境生長壞的人才

3、建立鮮明的績效環(huán)境

4、突破受制于人的變革困境，不能等待招人，而是內(nèi)部生長

第一步建立優(yōu)秀的績效氛圍——我們都是汶川人，以“義”將工作變成事業(yè)

1、長期，戰(zhàn)略層面建立歸屬感，將旁觀者變?yōu)楫?dāng)事人

①建立共同事業(yè)的方法：總經(jīng)理做旗幟，演繹你的商業(yè)故事

②中高層做個人戰(zhàn)略規(guī)劃，將工作變成事業(yè)

③全員范圍宣講，明確企業(yè)方向

2、短期，執(zhí)行層面建立認(rèn)同感，將小團伙變成大團隊

①好的文化降低成本，不好的文化增加成本

②建立優(yōu)秀文化的原則：黑白分明

③建立文化方法：事件立文化；故事傳文化；榜樣樹文化；經(jīng)歷植文化

④氛圍的兩個作用：對外人才選擇，對內(nèi)人才增值

第二步建立透明的成長通路——流水不腐，以“動”將被逼學(xué)習(xí)變?yōu)樽詣由L

1、建立人才通道比找到人才本身重要

2、建立通路的兩個基本原則

①對外社會人：人才蛻化的背后是感受不到外部人才的競爭，員工坐井觀天；外部通道的構(gòu)建。

◆案例：都江堰治水啟示——逢正抽心低作堰、遇彎截角深淘灘

◆案例：“GE”Vs “IBM ”淘汰是為了不淘汰

②對內(nèi)寬帶路：沒有晉升階梯，培訓(xùn)是知識，不是力量釋放，企業(yè)百家爭鳴；內(nèi)部通路：晉升通道和轉(zhuǎn)崗?fù)ǖ?/span>

◆案例：IBM的人力資源通路建設(shè)

◆案例：GE的接班人計劃

3、管理改進建議

①第一階段　非生產(chǎn)系統(tǒng)精益思考與基礎(chǔ)導(dǎo)入

②第二階段　流程改進（附圖表）

③第三階段　月度績效（附圖表）

④第四階段　戰(zhàn)略導(dǎo)向（附圖表）