生涯管理：企業(yè)承諾決策模型
生涯管理：企業(yè)承諾決策模型 生涯管理(Career Management)是在人力資源管理實踐中逐漸形成的人力資源管理新內容,它是指企業(yè)（或 其他組織)幫助員工制定其生涯和幫助員工生涯發(fā)展的一系列活動。本質上說,生涯管理 的導入意味著企業(yè)非生涯導向的人力資源管管理模式轉變?yōu)樯膶虻娜肆Y源管理(c areer-oriented HRM)新模式。由于生涯管理能夠有效地把企業(yè)和員工的長期利益和彼此發(fā)展結合起來， 因此成為穩(wěn)定員工隊伍,保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的銳利武器,也是在現實世界"人的發(fā)展"理 想實現的微觀制度安排。生涯管理中,企業(yè)對員工的承諾程度是企業(yè)導入生涯管理時的重 要決策內容,輕率的決策可能會導致南轅北轍的后果。 一、承諾程度與承諾組合 企業(yè)開展生涯管理意味著企業(yè)和員工之間建立了一定程度的心理契約,也就是企業(yè)和 員工彼此向對方做出在一定時期內合作的承諾。我們不難想象,在邏輯上這種雙向承諾應 首先表現為企業(yè)對員工發(fā)展做出承諾。只不過,不同企業(yè),或同一企業(yè)在不同時期做出的 承諾程度或承諾組合可存在差異。 理論上,開展生涯管理的企業(yè)對員工發(fā)展所做出的承諾程度的極端類型有兩種表現形 式，一種是最高程程度的承諾,即凡是員工與企業(yè)管理當局一起制定的個人發(fā)展計劃中所 確定的發(fā)展要求,在日后的實施中企業(yè)都無條件地接受并做出承諾,我們不妨把這種類型 稱為"全承諾";另一種是最低程度的承諾,即企業(yè)管理當局對員工生涯計劃的發(fā)展項目不 作任何實質性承諾,只是在員工中倡導個人生涯設計和個人生涯發(fā)展,這種類型不妨稱為 "零承諾"。 實踐中,開展生涯管理的企業(yè)對員工發(fā)展所做出的承諾程度常介于零承諾與全承諾之間, 但彼此間存在差異(參見圖1)。 [pic] 正如圖1所示，企業(yè)在零承諾和全承諾之間有著廣闊的選擇余地，企業(yè)在做出承諾決 策時，應根據各方面因素，綜合分析以做出最具操作性的選擇。 生涯管理實踐中，企業(yè)承諾狀況并非僅僅限于對各承諾項目的承諾程度上，還表現 在對不同承諾項目的組合上。即可選擇不同的承諾項目，或各項目承諾的程度不同步(參 見圖2)。舉例來說,晉升承諾最為員工所看中,卻偏偏是企業(yè)最難以承諾的項目,實踐中企 業(yè)可以不對晉升做出承諾,或承諾程度較輕,而其他一些承諾項目,如培訓機會則可以做出 程度較高的承諾。 二、承諾項目 企業(yè)從哪些方面對員工的生涯做出承諾?這是一個難以全面表問題,因為不同員工在 生涯發(fā)展能會向企業(yè)提出不同于他人的要求,不過,共性的要求在此還是可以羅列一下的 。 1.晉升 我們幾乎可以斷言:人人都有晉升要求!晉升感是人們極為愿意享受的感覺。晉升表 現為人們以某種方式提高其在組織中的地位或層次。職務晉升最為人們所看重和熟知,在 官本位主導的文化中,管理職務晉升有時被認為最有價值。但晉升絕非僅僅表現為管理職 務的晉升,也不限于職務晉升,它可以表現為本管理職務的晉升甚至職內晉升,如職稱提高 ,榮譽稱號提高,技術等級提高,甚至學歷提高等。一個生涯導向的企業(yè),應在制度安排上 體現多元職業(yè)價值取向,淡化官本位,以使人們不僅從容進行職業(yè)選擇,而且使人們在不同 職業(yè)領域均獲得滿意的晉升感。 [pic] 2.輪崗 輪崗表現為在企業(yè)同一職務或待遇層次上的崗位變換。人們對輪崗的關注可能與晉 升有關,也可能無關。那些對晉升表現出濃厚興趣的員工關注輪崗也許"醉翁之意不在酒 ",但他們都清楚輪崗對他們的意義,因為輪崗可以為他們晉升積累必要的經驗和資歷,對 處于就業(yè)初期的年輕人來說,"試錯性輪崗"則可以幫助他們盡快尋找到自己的生涯錨(Ca reer Anchor),以進行準確的職業(yè)選擇。有一些員工會從輪崗本身尋找到樂趣,這些人厭倦長期 重復性的職責,渴望通過變換崗位尋求新鮮感,并從新的挑戰(zhàn)中獲得滿足。 3.培訓 自我全面發(fā)展的深層思考是員工接受培訓和自我培訓的內在動力,而競爭的外部環(huán)境 和知識更新加快的事實則成為接受培訓和自我培訓的外部推動力量,事實上,越來越多的 當代員工認識到培訓不僅是謀生的手段,更是個人發(fā)展的手段。與非生涯導向下的培訓相 比,生涯導向下的培訓呈現三個方面的轉變:一是培訓需求分析由一維轉變?yōu)殡p維,即在培 訓需求分析時一方面要考慮企業(yè)的發(fā)展需要,另一方面也要把員工個人的發(fā)展納入進來; 二是培訓需求分析的長期性;即培訓需求分析中不僅要考慮企業(yè)的現期和短期需要,也要 把員工和企業(yè)長期發(fā)展的需要考慮進來;三是培訓需求分析的雙主體性,即涉及每個員工 的培訓需求分析由企業(yè)管理當局和有關員工共同進行。 4.平衡家庭生活與工作生活 職場與家庭分割的狀況在生涯導向的人力資源管理模式中將受到挑戰(zhàn),基于人的全面 發(fā)展或以人為本的理論考慮,如何把員工的工作生活(Work Life)與家庭生活更加有機地聯(lián)系起來也是生涯導向人力資源管理模式所追求的目標之一 ,這使得員工久已存在而一直被管理當局漠視的需求有了實現的可能性。如何在工作時間 、工作地點和工作內容的安排上更好地與員工的家庭生活相協(xié)調已經成為一些企業(yè)管理 創(chuàng)新的重要方向。 5.其他 除上述承諾項目以外,員工們還可能有一些其他要求,希望企業(yè)能夠做出承諾。例如 職務豐富化,職務擴大化，自由組合工作團隊，跨越組織發(fā)展,彈性工作時間,健身等。職 務豐富化和職務擴大化實質上是崗位職責設計上的一些改變,其目的主要在于使某一崗位 本身具有較為持久的吸引力,使人們產生成就感和挑戰(zhàn)感,這種設計可以在一定程度上彌 補輪崗和晉升周期長所導致的問題,從而使輪崗和晉升的較長周期成為管理的可能,進而 提高組織的穩(wěn)定性,降低管理成本。"物以類聚,人以群分",自由組合工作團隊能夠降低" 交易成本",創(chuàng)造更加和諧的人際氛圍,從而更好滿足人們的心理要求,激發(fā)人們更多的潛 能。較為特殊的情況是,有些員工會提出跨越組織的發(fā)展要求,即中途離開現在的企業(yè)到 其他企業(yè)尋求發(fā)展,對此,企業(yè)應做出"利他主義"的承諾。 三、承諾決策影響因素 生涯管理的效果在極大程度上取決于員工的心理預期,而員工心理預期又取決于企業(yè) 的承諾狀況。承諾不是兒戲,承諾必須以企業(yè)的兌現能力為基礎。 實踐揭示,在生涯管理中,企業(yè)對員工生涯發(fā)展承諾決策的因素主要有以下幾個方面 。 1.企業(yè)因素 企業(yè)管理模式。企業(yè)現階段的人力資源管理模式對企業(yè)承諾程度影響最為直接和巨 大。如果現階段的管理模式(如"胡蘿卜加大棒"式)與生涯導向的人力資源管理模式差距 太大,在原有模式向生涯導向的人力資源管理模式轉變初期往往要采取低承諾決策。 企業(yè)發(fā)展階段。我們簡單地把企業(yè)發(fā)展劃分為創(chuàng)立期、成熟期和老化期。一般說來 ,創(chuàng)立期的企業(yè)雖可給員工"無限"的發(fā)展空間,但企業(yè)未來充滿變數,一般不能做出較高程 度的承諾,在承諾組合方面,側重于晉升承諾。成熟期的企業(yè)因管理上的有序化和制度化 ,崗位的相對穩(wěn)定,企業(yè)可以做出較高程度承諾,其承諾內容比較全面,往往沒有側重。到 了老化期,由于不同企業(yè)的不同走向而變得比較復雜。對于那些再生能力強的企業(yè),在承 諾上一如成熟期,但對于走向衰退的企業(yè),承諾程度必然降低。 企業(yè)發(fā)展歷史。通過裂變和通過合并、兼并發(fā)展起來的企業(yè),企業(yè)崗位供給能力以及 管理當局的權威性存在一定差異,通過裂變發(fā)展起來的企業(yè)對員工發(fā)展承諾的程度一般可 高一些。 企業(yè)治理結構。企業(yè)治理結構模式對生涯管理承諾程度的影響是內在的,那些較好地 解決總經理的產生、激勵和監(jiān)督機制的企業(yè)治理結構,由于能夠較好地保證總經理素質, 降低因總經理人事更替導致的政策波動,因此可提高生涯管理的承諾程度。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。鼓舞人心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠把企業(yè)導向新的成功,企業(yè)可以提高生 涯管理中的承諾程度。 企業(yè)行業(yè)特征。不同行業(yè)的風險大小不同,企業(yè)的組織穩(wěn)定性也有區(qū)別,一般來說,風 險小、穩(wěn)定性大的行業(yè),企業(yè)可以做出較高程度的承諾。 2.員工因素 員工的人性狀況。生涯管理的人性要求很高,生涯管理對象的人性基本上應達到"自 我實現人"——不用揚鞭自奮蹄的人的狀況,員工人性狀況越接近自我實現人,企業(yè)可以做出 的承諾程度越高。 員工的受教育程度。實踐證明,受教育程度高的員工對生涯管理敏感性也強,這些員 工的自我實現能力也較強,因此,如果企業(yè)員工受教育程度普遍較高,企業(yè)可對他們做出較 高程度的承諾。 員工的經濟狀況。從普遍的意義上說,人們在溫飽無憂以后,才更加心平氣和地按生 涯計劃去發(fā)展。因此,當員工整體的家庭經濟狀況在溫飽以上時,企業(yè)應對員工生涯發(fā)展 做出相對較高程度的承諾。 員工受教育程度和經濟狀況通常情況下通過對人性狀況的改變而起作用,但他們仍然 是相對獨立的要素。人性狀況是三個因素中最重要的,事實上,員工人性狀況也是所有影 響承諾程度的因素中最重要的因素之一。 [pic] 3.外部因素 主流管理模式。企業(yè)采取什么樣的管理模式往往也是博弈的結果,受當時整個社會主 流管理模式的影響,如果較多的企業(yè)已采用生涯導向的人力資源管理模式,且有較高程度 承諾,一個企業(yè)往往也要做出較高程度的承諾,即便是被動的。 競爭對手。在同一行業(yè),由于人|力資源在行業(yè)內的易流動性,如果競爭對手競相開展 生涯管理,并對員工生涯發(fā)展做出較高程度承諾，企業(yè)從競爭計，也必須提高對員工生涯 發(fā)展的承諾程度。 與其他決策類似,企業(yè)在對員工生涯發(fā)展承諾程度進行決策時,要綜合考慮各種影響 因素。上述影響生涯管理中企業(yè)承諾決策的影響因素(參見圖3)。 主要參考文獻： 1.[美]E.H.施恩,《職業(yè)的有效管理》,中譯本,北京:生活.讀書.新知三聯(lián)書店,1992; 2.[英]波特.馬金,凱瑞.庫帕,查爾斯.考克斯,《組織和心理契約——對工作人員的管理》,北 京:北京大學出版社,2000; 3.馬士斌,《生涯管理——讓輝煌事業(yè)伴隨人的一生》,北京:人民日報出版社,2001。 (作者為南京理工大學經濟管理學院副教授、華東師范大學人口研究所在讀博士)
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