Sigma培訓(xùn)教材
　21世紀已經(jīng)來臨。在20世紀中人類取得了巨大成就：生產(chǎn)力高度發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不斷提高。正如美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭（J.M.Juran）1994年在美國質(zhì)量管理學會年會上所說，20世紀將以“生產(chǎn)率的世紀”載入史冊； 21世紀是“質(zhì)量的世紀”。質(zhì)量必將成為新世紀的主題，它正在向我們挑戰(zhàn)，我們必須迎接它的來臨。
由于20世紀生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，特別是少數(shù)經(jīng)濟大國的崛起，使得國際市場的競爭愈益激烈。而今質(zhì)量管理界已流行“世界級質(zhì)量”之說。所謂“世界級質(zhì)量”也就是世界最高水準的質(zhì)量。任何國家的產(chǎn)品和服務(wù)，如果達不到世界級質(zhì)量的水準，就難以在國際市場的競爭中取勝，參加世界貿(mào)易組織的國家，在無法采用關(guān)稅壁壘等保護方式的情況下，甚至難以在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟。過去在質(zhì)量管理中有所謂“3Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達到2.72‰（10-3，千分率）的水平，而現(xiàn)在則提出“6Sigma法則”，即在穩(wěn)態(tài)下不合格品率達到2PPB（PPM即Parts Per Million，10-6，百萬分率，PPB即Parts Per Billion，10-9，十億分率）的十億分率水平。也就是說，對不合格品率的要求比過去嚴格了2.2‰ / 0.002PPM=135萬倍。這就是我們所面臨的質(zhì)量挑戰(zhàn)的國際環(huán)境。
這里提到Sigma這個詞，大家可能不知其為何物，那我們先來對Ｓｉｇｍａ作一個解釋；
Sigma符號：σ是一個統(tǒng)計學術(shù)語，即質(zhì)量特性值分布的總體標準差。它等于；

讓我們對Ｘ，ｘ，ｎ等來作一個解釋。假設(shè)我們量一個園柱的直徑，我們量了一組數(shù)據(jù)：

樣品編號 1 2 3 4 5 6
測量尺寸 3.12 3.2 3 3.11 3.11 3.01
樣品編號 7 8 9 10 11 12
測量尺寸 3.15 2.98 2.99 3.14 2.97 3.17

假設(shè)這組數(shù)據(jù)是從１２個工件量得的，我們測量的目的是為了看這些零件的直徑是否符合我們的要求，如發(fā)現(xiàn)問題則采取行動以防止不良品的發(fā)生。那ｘ就是這上面的１２個數(shù)據(jù)，而Ｘ則是以上所有數(shù)據(jù)的平均值：


ｎ是所測量值的個數(shù)。
統(tǒng)計學發(fā)現(xiàn)：對于許多連續(xù)型隨機變量來說，其概率頒分布是一種呈鈴狀的對稱曲線，叫作正態(tài)曲線。如圖所示：








　　這是統(tǒng)計學中最普通也是最常用的一種分布，那何為連續(xù)性隨機變量呢？在引入隨機變量之前，讓我們先給大家講一下何為隨機試驗：
　　在概率論與數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，做事情稱為試驗。具有以下兩個特點的試驗，稱為隨機試驗：
① 在相同條件下,可以重復(fù)進行,且每次試驗的可能結(jié)果不止一個。
② 不能準確預(yù)言每次試驗所出現(xiàn)的結(jié)果，但可以知道可能出現(xiàn)的全部結(jié)果。
一般地對于隨機實驗，若其試驗結(jié)果可用一個變量的取值表示，這個變量取值帶有隨機性，并且取這些值的概率是確定的，則稱這樣的變量為隨機變量。若隨機變量ｘ的所有可能取值為某一區(qū)間，則稱ｘ為連續(xù)型隨機變量。所謂概率是確定的意思是講ｘ取某一個值的可能性是預(yù)先知道的，如：ｘ取3.11的可能性是30％等。
例如：在某生產(chǎn)車間正在生產(chǎn)螺絲，生產(chǎn)工人按照產(chǎn)品規(guī)格生產(chǎn)螺釘，我們知道生產(chǎn)螺釘規(guī)格是某一區(qū)間，如：25—27cm在這之間的為合格品。員工按照這個規(guī)格生產(chǎn)產(chǎn)品，如果我們對他生產(chǎn)的產(chǎn)品進行分析，就會發(fā)現(xiàn)，這些螺釘?shù)拈L度是符合如上的正態(tài)分布的。
通過計算發(fā)現(xiàn)：
在X 正負３σ范圍內(nèi)集中了99.7%的產(chǎn)品。
在X 正負6σ范圍內(nèi)，集中了99999999.8%的產(chǎn)品。
如果我們將規(guī)格定好，那只有符合規(guī)格的產(chǎn)品才是合格的產(chǎn)品，如果在規(guī)格范圍內(nèi)集中的是
X 正負３σ的產(chǎn)品，則我們知道有99.7%的產(chǎn)品合格；如果在規(guī)格范圍內(nèi)集中的是X 正負6σ的產(chǎn)品，則我們的產(chǎn)品有99999999.8%符合規(guī)格。如上是理想的狀況，也就是我們的規(guī)格恰好就是Ｘ正負6σ，實際情況是Ｘ很難是規(guī)格的中心線。為了比較容易說明，我還是給大家引入ＣＰ與ＣＰＫ的概念：
請看下圖：












　CPK=Min of
Cp與Cpk 叫作過程能力指數(shù)，圖中的USL 與LSL為規(guī)格的上下限。當ＵＳＬ與ＬＳＬ為X 正負6σ且Ｘ＝（USL-LSL）/2時，Cp與Cpk＝２。這也就是我們上面提到的情況，既６sigma水平,既不良PPＢ=2.但實際上，Cp=2 是可以做到的，而CPK=2是基本上做不到的，因而人們普遍采用Cp-0.5=Cpk的這一摩托羅拉公司的假設(shè)，既把Cp=2 且Cpk=1.5 看作6 Sigma.如下的一組數(shù)據(jù)也是在Cp-0.5=Cpk的假設(shè)條件下得到的，當然實際上可能有所不同。
如下是Ｄｐｐｍ值與Ｓｉｇｍａ的對應(yīng)關(guān)系：






大家可以看到，６ｓｉｇｍａ意味著３．４個ＤＰＰＭ?；旧辖咏闳毕?。
通過上面的學習，我們知道6Sigma是一種接近完美的品質(zhì)，現(xiàn)如今人們由統(tǒng)計學方面進而延伸，已經(jīng)賦予6Sigma一個全新的含義，將追求完美質(zhì)量提高客戶的滿意度，通過解決工作中的問題，追求公司自身的全方位提高，變成為不斷推行6Sigma的行動。6Sigma已經(jīng)成為：
１）6Sigma是用來經(jīng)營一項生意的戰(zhàn)略。
２）6Sigma 是在各種各樣的行業(yè)中形成的用來加快改進步伐的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
３）6Sigma 是一系列的過程，它將選擇的方法、技術(shù)、實際行動聯(lián)系在一起。
４）6Sigma 是由管理原理、統(tǒng)計技術(shù)、全身心投入的員工一起精心構(gòu)造的系統(tǒng)。
５）6Sigma 是用來解決問題和消除偏差的工具。
６）6Sigma是一種企業(yè)文化。
為何要推進６Sigma?
現(xiàn)在世界上絕大部分公司的制程保證能力及各種管理水平處于３至４Sigma.。包括聯(lián)想在內(nèi)，我們也是大致上處于這個水平，制程保證能力指數(shù)好說，我們可以通過計算ＱＣ的不良品率來計算，那其它方面的Sigma水平是如何來的哪？大家知道，說一個公司好與不好，并不是張口一說的問題，它有很多的達標標準，我們這個數(shù)據(jù)是通過對我們公司的各個重要評估參數(shù)進行評估的結(jié)果。比如講：我們的生產(chǎn)不良品率，我們發(fā)工資出錯率，我們的測試軟盤發(fā)放出錯率等。好比說，我們對發(fā)工資出錯情況進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)在兩個月共發(fā)出工資條１００００張，其中有３個人的工資發(fā)錯，那我們的ＤＰＰＭ就是300。大家對照上表可以看出，這種水平是處在４Sigma 與５Sigma之前，接近５Sigma。大家可能覺得３Sigma已經(jīng)不錯了，但大家知道這意昧著什么嗎？請看如下的一組數(shù)字：
如果全世界各行各業(yè)都以達到３Sigma 為合乎要求，則有如下的結(jié)果：
每個星期5,000次醫(yī)療事故。
每小時有20,000 封信送錯地方或丟失。
每月有７個小時的停電，
每天有１５分鐘會飲到不安全的水。
那對于公司來講，達到的Ｓｉｇｍａ水平不同，則質(zhì)量成本就不同,請看如下一組數(shù)字：
Sigma 水平 DPMO 劣質(zhì)產(chǎn)品的成本（占銷售額）
2 308,537 30-40%
3 66,807 20-30%
4 6,210 15-20%
5 233 10-15%
6 3.4 <10%
　　　也就是說如果我們的公司Sigma 水平達到３Sigma,則我們的銷售額的３０％要用來對各種品質(zhì)問題來進行處理。所以大家都不愿看到這樣的結(jié)果發(fā)生。因而推行６Sigma是非常有必要的。那推行６Sigma 能給我們聯(lián)想帶來什么好處哪？
1) 降低缺陷
2) 縮短各種周期，例如生產(chǎn)周期、研發(fā)周期等。
3) 提高生產(chǎn)率。
4) 增加供應(yīng)商的參與。
5) 增加客戶的滿意度
6) 有效分享公司內(nèi)的最好成果。
7) 創(chuàng)建一種共同的企業(yè)文化。
有人會說，公司達到６Sigma？那不是在開玩笑嗎？但現(xiàn)實社會中有的公司已經(jīng)取得了成功并獲得了豐厚的回報。請看如下的數(shù)字：
公司名稱　　　　 創(chuàng)收 推行時間
Motorola 22億 2.6年
TI 0.6億 1.8年
ABB 0.9億 1年
AlliedSignal 12億 2年
General Electric 11億 9個月
Polaroid 0.1億 1年
Crane 1千萬 1年
Siebe PLC 0.1億 9個月
Lockheed 1千萬 9個月
如何推行？
a)樹立正確的態(tài)度：
將過程中的變異當作敵人看待；
追求持續(xù)不斷的改進；
依據(jù)數(shù)據(jù)來進行決策
b)樹立正確的認識。
實現(xiàn)6Sigma并非是一觸而就的事情而是需要一個相當長的循序漸進的過程。
c)消除官僚作風，全員參與，集思廣義。
　　d)創(chuàng)造出一種全新的武士階層：包括冠軍、黑腰帶師、黑腰帶、綠帶等組成。
實施的第一步是建立起以達到6Sigma 精準度水平為目標的行動小組。講到武士階層，
可能大家會感到很新鮮，那讓我來給大家做一個簡單的介紹：
冠軍:一般由高層領(lǐng)導(dǎo)擔任，是兼職人員，其主要任務(wù)是：
１、 為 改進項目擔保”
２、 依企業(yè)目標選定6 SIGMA 項目
３、 和黑帶一起制定項目“憲章”
４、 提供客戶及市場要求方面的信息
５、 為改進小組提供專家資源
６、 排除機構(gòu)“障礙”
７、 監(jiān)控項目進展
８、 保證６SIGMA 方法有效使用
９、 為改進小組論功行賞　

　　　　　　　　黑帶：是由公司最優(yōu)秀的人員來擔任，是專職人員，其主要任務(wù)是：
１、 　熟悉生產(chǎn)或企業(yè)作業(yè)流程
２、 　擅長分析
３、 　善于培訓(xùn)及引導(dǎo)
４、 　長于溝通
５、 　未來企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)候選人
６、 　具備管理企業(yè)變革的經(jīng)歷
７、 　良好的團隊技巧
８、 　具有跨部門工作經(jīng)歷
　　　　　　　　黑腰帶師：一般是由黑腰帶開始的，他們執(zhí)行黑腰帶的工作。經(jīng)過一段時間，　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　根據(jù)資歷、貢獻、和其它標準推舉出MBB，是專職人員，其主要任務(wù)：
１、 　提供專家意見并指導(dǎo)6 SIGMA 工具及高級統(tǒng)計技術(shù)
２、 　統(tǒng)計學工具的應(yīng)用
３、 　協(xié)助企業(yè)變革活動的實施
４、 　企業(yè)管理隊伍的顧問成員

ｅ）配備充足的資源：
１） 有專職人員象黑腰帶師、黑腰帶等起領(lǐng)導(dǎo)作用并努力改進。確保得到冠軍　　　　　
　　　　　　　　的支持。
２） 圍攏項目確定多功能小組。
３） 培訓(xùn)具有奉獻精神的員工和分析專家。
４） 確認支持項目成功的必要資源，
ｆ）通過培訓(xùn)使全體員工樹立6Ｓｉｇｍａ的概念，使各階層在做各項活動時都要想到6Sigma.
1) 為MBB、BB、GB等建立培訓(xùn)計劃。
2) 為培訓(xùn)的應(yīng)用撥出一定的時間。
3) 對每一類人員進行規(guī)定的培訓(xùn)，包括全面質(zhì)量管理的培訓(xùn)、各種統(tǒng)計技術(shù)和工具、團隊技巧、實施突破性戰(zhàn)略的方法和工具。
　　g)選擇項目，正式實施：
　　　　６Sigma的推進戰(zhàn)術(shù)是這樣的；通過確定發(fā)現(xiàn)我們工作中各方面出現(xiàn)的問題，然后對問題進行測量得出現(xiàn)狀以為分析作準備。通過分析發(fā)現(xiàn)問題的真正原因，針對原因采取改進對策，最后采取措施對成果進行控制。也就是做項目的五個步驟：定義、測量、分析、改進、控制。
　根據(jù)戰(zhàn)略計劃展現(xiàn)宏偉蘭圖,確定生產(chǎn)效率的最低狀況，根據(jù)業(yè)務(wù)狀況優(yōu)化選擇項目，選定關(guān)鍵項目。在立項時，應(yīng)當遵循的原則是：
１、 有利于問題的長期改進。
２、 會帶來整個組織的改進
３、 將焦點集中與我們關(guān)系最為密切、直接的問題上。
４、 針對新產(chǎn)品、新工廠、新服務(wù)、新過程可以立項。針對還沒有量化的解決方案的項目可以立項。沒有在其它地方的成功經(jīng)驗的項目可以立項，周期可以降低２５％的可以立項。
５、 項目要能在4至5個月內(nèi)能完成。
６、 項目要有足夠的數(shù)據(jù)支撐。
７、 在保留住客戶及維持住客戶的忠誠度方面效果顯著。
８、 完成項目之后問題能得到90％的改善。
９、 能給公司帶來１０萬美元以上的年存收益。
　　　　定義：
１、 確定業(yè)務(wù)改進機會，
２、 訂立團隊章程，
３、 確定和繪制流程圖。
４、 識別能夠迅速成功的和對過程進行精煉的機會。
５、 將客戶的聲音轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵客戶要求。
６、 什么是我們客戶所關(guān)心的？大家可以想一下，那就是：高質(zhì)量的產(chǎn)品。
　　　　　　準時交貨。及時妥善的售后服務(wù)。
　?。?、　開發(fā)小組行動方針和基本規(guī)則。
　　　　評估；
１、 確定輸入輸出的指標；
２、 開發(fā)實用的定義和測量計劃；
３、 將數(shù)據(jù)分類分析；
４、 決定是否存在特殊的原因；
５、 確定Sigma的表現(xiàn)；
６、 收集其它底線數(shù)據(jù)，以確定底線表現(xiàn)；
使用的工具：對制程進行描繪，基本的統(tǒng)計技術(shù)，ＦＭＥＡ
　　　　分析：
１、 將過程進行分層
２、 將數(shù)據(jù)進行分層并識別特殊的問題，對問題進行陳述
３、 對危險性的大小進行優(yōu)化排序，執(zhí)行研究消除干擾項。
４、 對數(shù)據(jù)進行覆核并重復(fù)優(yōu)化關(guān)鍵輸入變量。
５、 分析根本原因并將原因進行證實
６、 集思廣益、利用統(tǒng)計工具等方式來確定引起質(zhì)量缺陷的核心變量
７、 設(shè)計根本原因驗證分析
８、 增強團隊創(chuàng)造性并避勉集體決策。
９、 完成不良品管理和工程的分析。
使用的工具：基本的統(tǒng)計技術(shù)，柏拉圖，分布圖，趨勢圖，相關(guān)圖，假設(shè)測試和變量分析
　　　　改進：
１、 確認、評估、選擇正確的改進方法；
２、 確定解決方案的影響：好處；
３、 開發(fā)流程圖和高水平的計劃；
４、 開發(fā)并展示模塊串聯(lián)圖板；
５、 幫助組織適應(yīng)由于解決方案的實施而帶來的改變；
６、 將解決方案知會所有的股東；
　　　　　　目的是確定如何改善問題和制程。
　　　　　　使用的工具：設(shè)計一些實驗，進行假設(shè)測試和變量分析
　　　　監(jiān)控：
１、 開發(fā)實施計劃和實施方案；
２、 確定由于改進方案的實施而引起的提高；對既得成果進行文件化并實施過程控制計劃
３、 確定和開發(fā)復(fù)制和標準化的機會；
４、 確定是否需要其它解決方案；
５、 在日常工作過程中對解決方案進行管理和整合；長期的對制程能力進行監(jiān)督
６、 將學習的課程進行整合；
７、 確定小組為了保持取得的成果應(yīng)采取的下一步行動或下一個計劃，
８、 最后階段的目標是使用統(tǒng)計過程控制（SPC）或基本調(diào)查表等方法保證調(diào)整后的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過團隊合作領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的改進，使核心變量處于最大的可接受范圍之內(nèi)。
　　　　　　這一階段的目的是使系統(tǒng)處于穩(wěn)定狀態(tài)。
　　　 　　　使用的工具：控制圖和控制計劃，防止錯誤、SOP編寫
那作為聯(lián)想我們都進行了那些工作那？
首先，我們對現(xiàn)狀進行了一下評估，
我們推行現(xiàn)階段存在的優(yōu)勢：
在外部：
１） 我們關(guān)不是第一個推行6S的公司，世界上有很成功的經(jīng)驗供我們借鑒。
２） 　我們可以請顧問公司來給我們以指導(dǎo)。
　在內(nèi)部：
１） 我們的堅定不移的信念。
２） 我們對推行的執(zhí)著和堅持不懈。
３） 我們現(xiàn)有的相當優(yōu)秀的企業(yè)文化。
４） 我們現(xiàn)有的科技勢力和科技人材。
５） 聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)對推行6S所作的承諾。
我們現(xiàn)階段所面臨的問題：
內(nèi)部：

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