外包與采購管理
第19章 外包與采購管理 1
19.1 介紹 1
19.2 外包管理 2
19.2.1 目的 2
19.2.2 角色與職責 2
19.2.3 啟動準則 2
19.2.4 輸入 2
19.2.5 主要步驟 3
[Step1] 選擇最合適的承包商 3
[Step2] 簽訂外包合同 4
[Step3] 監(jiān)控外包開發(fā)過程 4
[Step4] 外包開發(fā)成果驗收 5
19.2.6 輸出 6
19.2.7 結束準則 6
19.2.8 度量 6
19.3 采購管理 6
19.3.1 目的 6
19.3.2 角色與職責 6
19.3.3 啟動準則 6
19.3.4 輸入 7
19.3.5 主要步驟 7
[Step1] 選擇最合適的供應商 7
[Step2] 簽訂采購合同 8
[Step3] 采購物品驗收 8
19.3.6 輸出 9
19.3.7 結束準則 9
19.3.8 度量 9
19.4 實施建議 9
第19章 外包與采購管理

外包與采購管理（Outsourcing and Procurement Management, OPM）是指外包管理和采購管理，目的是選擇合適的承包商和供應商，并依據(jù)合同進行有效的管理。
外包與采購管理過程域是SPP模型的重要組成部分。本規(guī)范闡述了外包與采購管理過程域的兩個主要規(guī)程：
 外包管理 [SPP-PROC-OPM-OM]
 采購管理 [SPP-PROC-OPM-PM]
上述每個規(guī)程的“目標”、“角色與職責”、“啟動準則”、“輸入”、“主要步驟”、“輸出”、“完成準則”和“度量”均已定義。
本規(guī)范適用于國內IT企業(yè)的軟件研發(fā)項目。建議用戶根據(jù)自身情況（如商業(yè)目標、研發(fā)實力等）適當?shù)匦薷谋疽?guī)范，然后推廣使用。
19.1 介紹
軟件業(yè)是一個高速變化、新技術層出不窮的行業(yè)，同時又是人力資源成本相對較高的行業(yè)。企業(yè)需要采用外包和采購形式來獲取待開發(fā)產品的部件，最大限度地從社會分工合作、資源共享中獲益。
一般地，在立項階段，產品負責人應當進行“Make-or-Buy決策”，確定待開發(fā)產品的哪些部分應當“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”。外包管理與采購管理的流程如圖19-1所示。

圖19-1 外包管理與采購管理流程圖
外包管理和采購管理是機構的公共職能，有條件的機構應當設立外包管理員和采購管理員兩個角色。由于外包管理和采購管理都是為具體的項目服務的，因此需要項目成員的協(xié)作才能把工作做好。如果機構沒有外包管理員和采購管理員的話，由項目經理兼此角色。
外包管理過程產生的主要文檔有：
 《外包開發(fā)競標邀請書》，模板見 [SPP-TEMP-OPM-OM-BID]。
 《承包商評估報告》，模板見 [SPP-TEMP-OPM-OM-EVALUATE]。
 《外包開發(fā)合同》，模板見 [SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT]。
 《外包開發(fā)過程監(jiān)控報告》，模板見 [SPP-TEMP-OPM-OM-MONITOR]。
 《外包開發(fā)成果驗收報告》，模板見 [SPP-TEMP-OPM-OM-ACCEPTANCE]。
采購管理過程產生的主要文檔有：
 《采購競標邀請書》，模板見 [SPP-TEMP-OPM-PM-BID]。
 《供應商評估報告》，模板見 [SPP-TEMP-OPM-PM-EVALUATE]。
 《采購合同》，模板見 [SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT]。
 《采購物品驗收報告》，模板見 [SPP-TEMP-OPM-PM-ACCEPTANCE]。
19.2 外包管理
19.2.1 目的
 從多個候選承包商中選擇最合適的承包商，與其簽訂外包開發(fā)合同，并依據(jù)合同監(jiān)控外包開發(fā)過程以及驗收成果。
19.2.2 角色與職責
 機構外包管理員邀請一些項目成員、同行專家、財務人員、市場人員等人組成臨時的外包管理小組。機構外包管理員為該小組的負責人。
19.2.3 啟動準則
 在立項階段，有關人員已經進行了“Make-or-Buy決策”，確定了需要外包的產品部件（通稱外包項目）。
19.2.4 輸入
 “Make-or-Buy決策”產生的文檔，主要是對外包產品部件的描述。
19.2.5 主要步驟
[Step1] 選擇最合適的承包商
 [Step1.1] 起草《外包開發(fā)競標邀請書》
外包管理小組起草《外包開發(fā)競標邀請書》，主要內容包括：
 外包項目基本信息
 外包產品部件的詳細說明
 一些要求和約束
 [Step1.2] 制定“承包商評估標準”
外包管理小組制定“承包商評估標準”，主要評估因素有：
 開發(fā)方案是否令人滿意？
 開發(fā)周期是否可以接受？
 性能價格比如何？
 能否提供較好的服務（維護）？
 是否具有開發(fā)相似產品的經驗？
 承包商以前開發(fā)的產品是否有良好的質量？
 承包商的開發(fā)能力與管理能力如何？
 承包商的資源（人力、財力、物資等）是否充足并且穩(wěn)定？
 承包商的信譽如何？外界對其評價如何？
 承包商是否已經取得業(yè)界認可的證書如ISO質量認證、CMM 2級以上認證？
 承包商的地理位置是否合適？
外包管理小組可以根據(jù)實際情況適當修改上述評估標準。
 [Step1.3] 競標邀請
 外包管理小組與候選承包商建立聯(lián)系，分發(fā)《外包開發(fā)競標邀請書》以及相關材料。
 外包管理小組整理并保存候選承包商提交的“應標書”以及相關材料。
 [Step1.4] 粗篩選
 外包管理小組按照“承包商評估標準”對候選承包商進行粗篩選，剔除明顯不合格的承包商。在此評估過程中，外包管理小組可能要和候選承包商進行交流（如面談、電話交談）。評估結論記錄在《承包商評估報告》之中。
 通過了粗篩選的候選承包商將進入下一輪評估，轉向 [Step1.5]。
 [Step1.5] 評估候選承包商的綜合競爭力
 外包管理小組按照“承包商評估標準”逐一評估候選承包商的綜合競爭力，給出排名。在此評估過程中，外包管理小組要和候選承包商進行深入的交流（如面談、電話交談）。評估結論記錄在《承包商評估報告》之中。
 [Step1.6] 評估風險
 外包管理小組逐一評估與候選承包商建立外包合同的風險，評估結論記錄在《承包商評估報告》之中。
 [Step1.7] 確定承包商
 外包管理小組根據(jù) [Step1.5] 和 [Step1.6] 的結論，挑選出最合適的承包商。
 外包管理小組產生完整的《承包商評估報告》。
[Step2] 簽訂外包合同
 [Step2.1] 協(xié)商
外包管理小組和承包商就《外包開發(fā)合同》的主要條款進行協(xié)商（談判），達成共識。協(xié)商的重點包括：
 承包金額和付款方式
 產品交付方式和交付日期
 違約處理
 開發(fā)計劃
 監(jiān)控計劃
 驗收計劃
 維護計劃
 [Step2.2] 起草合同
 外包管理小組和承包商按照指定的模板共同起草《外包開發(fā)合同》。
 [Step2.3] 簽訂合同
 外包管理小組和承包商仔細審查《外包開發(fā)合同》中的每個條款，確保合同沒有錯誤和隱患。
 合同雙方的代表（具有法律效律的人）在《外包開發(fā)合同》上簽字，此后合同生效。
[Step3] 監(jiān)控外包開發(fā)過程
 [Step3.1] 進展檢查
外包管理小組按照《外包開發(fā)合同》中的“監(jiān)控計劃”，定期檢查承包商的開發(fā)進展情況，并記錄到《外包開發(fā)過程監(jiān)控報告》之中。進展檢查的重點是：
 實際進度是否與計劃相符？
 承包商的投入（人力、物力、財力）是否充分？
 [Step3.2] 質量檢查
 外包管理小組按照《外包合同》中的“監(jiān)控計劃”，組織人員對承包商的工作成果進行技術評審、測試，或者參與承包商組織的技術評審和測試，以保證工作成果的質量符合要求。外包管理小組將評審結論記錄到《外包開發(fā)過程監(jiān)控報告》之中。
 [Step3.3] 糾正偏差
 外包管理小組根據(jù)進展檢查和質量檢查的結論，督促承包商糾正工作偏差。如果需要更改合同、產品需求或開發(fā)計劃，則按照變更控制規(guī)程處理。
[Step4] 外包開發(fā)成果驗收
 [Step4.1] 驗收準備
 承包商將待驗收的工作成果準備好，并將必要的材料提前交給外包管理小組。
 外包管理小組慎重地組織驗收人員。
 外包管理小組與承包商確定驗收的時間、地點、參加人員等。
 [Step4.2] 審查與測試
 成果審查。驗收人員審查承包商應當交付的成果，如代碼、文檔等等。確保這些成果是完整的并且是正確的。驗收人員將審查結果記錄在《外包開發(fā)成果驗收報告》之中。
 驗收測試。驗收人員對待交付的產品進行全面的測試，確保產品符合需求。驗收人員將測試結果記錄在《外包開發(fā)成果驗收報告》之中。
 [Step4.3] 問題處理
如果驗收人員在審查與測試時發(fā)現(xiàn)工作成果存在缺陷，則外包管理小組應當視問題的嚴重性與承包商協(xié)商，給出合適的處理措施。
 如果工作成果存在嚴重的缺陷，則退回給承包商。承包商應當給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商第二次驗收的時間。如果給驗收方帶來損失，應當依據(jù)合同對承包商作出相應的處罰。
 如果工作成果存在一些輕微的缺陷，則承包商應當給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商是否需要第二次驗收。
 [Step4.4] 成果交付與簽字
 當所有的工作成果都通過驗收后，承包商將其交付給外包管理小組。
 雙方的責任人簽字認可。
 外包管理員通知本機構的財務人員，將合同余款支付給承包商。
19.2.6 輸出
 《外包開發(fā)競標邀請書》
 《承包商評估報告》
 《外包開發(fā)合同》
 《外包開發(fā)過程監(jiān)控報告》
 《外包開發(fā)成果驗收報告》
19.2.7 結束準則
 所有應交付的工作成果都已經通過驗收。
 本規(guī)程所有的文檔都已經產生。
19.2.8 度量
 外包管理員統(tǒng)計工作量和文檔的規(guī)模，匯報給項目經理以及有關領導。
19.3 采購管理
19.3.1 目的
 從多個候選供應商中選擇最合適的供應商，與其簽訂采購合同，并依據(jù)合同驗收產品部件。
19.3.2 角色與職責
 機構的采購管理員邀請一些項目成員、同行專家、財務人員、市場人員等人組成臨時的采購管理小組。采購管理員為該小組的負責人。
19.3.3 啟動準則
 在立項階段，有關人員已經進行了“Make-or-Buy決策”，確定了需要采購的產品部件。
19.3.4 輸入
 “Make-or-Buy決策”產生的文檔，主要是對需采購的產品部件的描述。
19.3.5 主要步驟
[Step1] 選擇最合適的供應商
 [Step1.1] 起草《采購競標邀請書》
采購管理小組起草《采購競標邀請書》，主要內容包括：
 需采購的產品部件的詳細說明
 一些要求和約束
 [Step1.2] 制定“供應商評估標準”
采購管理小組制定“供應商評估標準”，主要評估因素有：
 供應商的產品部件的功能是否符合本產品的需求？
 供應商的產品部件的質量是否令人滿意？
 供應商的產品部件的性能價格比是否令人滿意？
 供應商的供貨周期是否可以接受？
 供應商能否提供較好的服務（維護）？
 供應商的信譽如何？外界對其評價如何？
 供應商是否已經取得業(yè)界認可的證書如ISO質量認證、CMM 2級以上認證？
 [Step1.3] 競標邀請
 采購管理小組與候選供應商建立聯(lián)系，分發(fā)《采購競標邀請書》以及相關材料。
 采購管理小組整理并保存候選供應商提交的“應標書”以及相關材料。
 [Step1.4] 粗篩選
 采購管理小組按照“供應商評估標準”對候選供應商進行粗篩選，剔除明顯不合格的供應商。在此評估過程中，采購管理小組可能要和候選供應商進行交流（如面談、電話交談）。評估結論記錄在《供應商評估報告》之中。
 通過了粗篩選的候選供應商將進入下一輪評估，轉向 [Step1.5]。
 [Step1.5] 評估候選承包商的綜合競爭力
 采購管理小組按照“供應商評估標準”逐一評估候選供應商的綜合競爭力，給出排名。在此評估過程中，外包管理小組要和候選供應商進行深入的交流（如面談、電話交談）。評估結論記錄在《供應商評估報告》之中。
 [Step1.6] 評估風險
 采購管理小組逐一評估與候選供應商建立采購合同的風險，評估結論記錄在《供應商評估報告》之中。
 [Step1.7] 確定供應商
 采購管理小組根據(jù) [Step1.5] 和 [Step1.6] 的結論，挑選出最合適的供應商。
 采購管理小組產生完整的《供應商評估報告》。
[Step2] 簽訂采購合同
 [Step2.1] 協(xié)商
采購管理小組和供應商就《采購合同》的主要條款進行協(xié)商（談判），達成共識。協(xié)商的重點包括：
 采購金額和付款方式
 產品部件交付方式和交付日期
 違約處理
 驗收計劃
 維護計劃
 [Step2.2] 起草合同
 采購管理小組和供應商按照指定的模板共同起草《采購合同》。
 [Step2.3] 簽訂合同
 采購管理小組和供應商仔細審查《采購合同》中的每個條款，確保合同沒有錯誤和隱患。
 合同雙方的代表（具有法律效律的人）在《采購合同》上簽字，該合同生效。
[Step3] 采購物品驗收
 [Step3.1] 驗收準備
 采購管理小組慎重地組織驗收人員。
 采購管理小組與供應商確定驗收的時間、地點、參加人員等。
 供應商將待驗收的物品準備好。
 [Step3.2] 審查與測試
 成果審查。驗收人員審查供應商應當交付的物品，如代碼、文檔等等。確保這些成果是完整的并且是正確的。驗收人員將審查結果記錄在《采購物品驗收報告》之中。
 驗收測試。驗收人員對采購物品進行全面測試，確保采購物品符合需求。驗收人員將測試結果記錄在《采購物品驗收報告》之中。
 [Step3.3] 問題處理
如果驗收人員在審查與測試時發(fā)現(xiàn)采購物品存在缺陷，則采購管理小組應當視問題的嚴重性與供應商，給出合適的處理措施。
 如果采購物品存在嚴重的缺陷，則退回給供應商。承包商應當給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商第二次驗收的時間。如果給驗收方帶來損失，應當依據(jù)合同對供應商作出相應的處罰。
 如果采購物品存在一些輕微的缺陷，則供應商應當給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商是否需要第二次驗收。
 [Step3.4] 交付與簽字
 當所有的物品都通過驗收后，供應商將其交付給采購管理小組。
 雙方的責任人簽字認可。
 采購管理員通知本機構的財務人員，將合同余款支付給供應商。
19.3.6 輸出
 《采購競標邀請書》
 《供應商評估報告》
 《采購合同》
 《采購物品驗收報告》
19.3.7 結束準則
 所有應交付的物品都已經通過驗收。
 本規(guī)程所有的文檔都已經產生。
19.3.8 度量
 采購管理員統(tǒng)計工作量和文檔的規(guī)模，匯報給項目經理以及有關領導。
19.4 實施建議
 對外包與采購管理小組進行必要的培訓。
 對外包與采購管理過程域中產生的所有有價值的文檔進行配置管理。
 選用合適的軟件工具，盡量減少外包與采購管理的工作量。

外包與采購管理