雷區(qū)-企業(yè)不得不面對的危機公關(guān)
一章〓現(xiàn)代企業(yè)的危機公關(guān)概述

公共關(guān)系是為企業(yè)創(chuàng)造最有利運作環(huán)境的一門科學(xué)，除了評估相關(guān)人士的 態(tài)度外，它還必須透過良好政策與有效溝通贏得大眾的了解和支持，簡而言之，公共關(guān)系就 是經(jīng)營企業(yè)形象的一門科學(xué)。
——美國公關(guān)大師海伍德
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據(jù)中國國際公共關(guān)系協(xié)會2003年度行業(yè)調(diào)查顯示，2003年中國大陸公關(guān)專業(yè)服務(wù)市場（不包 括港澳臺地區(qū)）繼續(xù)保持快速增長，對北京、上海、廣州（含深圳）、成都（含重慶）4 個 地區(qū)市場的抽樣統(tǒng)計，整個行業(yè)專業(yè)服務(wù)年營業(yè)總額估計達到33億元人民幣，比2002年的25 億元人民幣增加了約8億元人民幣。
調(diào)查顯示，北京、上海、廣州、成都四市場五城市的公關(guān)顧問類公司數(shù)量超過600家（含分 支機構(gòu)）；據(jù)推測，全國專業(yè)公司總數(shù)超過1，500家，從業(yè)人員超過15，000；北京、上 海 、廣州、成都四大專業(yè)服務(wù)市場占全國市場份額的80％。北京市場仍保持主導(dǎo)地位（占全國 市場的40％），上海市場得到不斷加強，成都市場作為新興市場脫穎而出。專業(yè)公關(guān)公司在 為企業(yè)樹立形象、營銷策劃、危機處理等方面發(fā)揮著特有的作用。
中國加入世貿(mào)組織后，加快了與國際接軌的步伐，中國政治經(jīng)濟體制的不斷健全，外商投資 環(huán)境的不斷改善，為公關(guān)咨詢業(yè)進一步發(fā)展提供了保障。在入世后的5年中，外國醫(yī)藥、汽 車、金融保險、農(nóng)產(chǎn)品將會沖擊中國市場。中國的家電、紡織品也將擴大出口，迎接新的條 款及反傾銷的抵制。在這充滿機遇與挑戰(zhàn)的時期，中國企業(yè)要發(fā)展自己，就要走在各行業(yè)的 前面，要熟知WTO的法律條文，要懂國際商務(wù)規(guī)則，要吃透行業(yè)法規(guī)，要了解各國社會、經(jīng) 濟和文化。
公共關(guān)系作為一個重要的營銷工具，企業(yè)不僅要建設(shè)性地與它的顧客、供應(yīng)者和經(jīng)銷商 建立關(guān)系，而且也要與大量的感興趣的公眾建立關(guān)系?！妒袌鰻I銷管理》（菲利普•科特 勒亞洲版）對公眾的定義如下：
公眾（public）是任何一組群體，它對公司達到其目標(biāo)的能力具有實際的或 潛在的興趣 或影響力。公共關(guān)系（public relations， PR）包括設(shè)計用來推廣或保護 一個公司形象或個別產(chǎn)品的各種計劃。
公眾有促進或阻礙公司達到其目標(biāo)的能力。一個聰明的公司采用具體的步驟來管理與它 有關(guān)的關(guān)鍵公眾的關(guān)系。大多數(shù)公司有一個公共關(guān)系部管理他們的關(guān)系。公關(guān)部門監(jiān)視組織 的種種公眾，發(fā)布信息和傳播，以建立良好信譽。當(dāng)負面的公共宣傳發(fā)生時，公關(guān)部門要充 當(dāng)調(diào)解者。工作出色的公關(guān)部門應(yīng)花費時間向管理當(dāng)局提出咨詢意見，建議采用積極方案并 消除有問題的活動，從而在第一時間就不讓負面公關(guān)宣傳出現(xiàn)。
公關(guān)部門負責(zé)開展下述5項活動，并非每項活動都支持營銷目標(biāo)：
〓與新聞界的關(guān)系：用最正面的形式展示關(guān)于本組織的新聞和信息。
〓產(chǎn)品公關(guān)宣傳：為某些特定產(chǎn)品做宣傳的各種努力。
〓公司信息傳播：通過內(nèi)部和外部信息傳播來促進對本機構(gòu)的了解。
〓游說：與立法者和政府官員打交道，以促進立法或規(guī)定。
〓咨詢：就公眾事件問題、公司地位和公司形象向管理層提出建議（如在公眾確 認產(chǎn)品不穩(wěn)定并出了產(chǎn)品災(zāi)禍時提出建議書）。

許多公司設(shè)有處理營銷關(guān)系的專門機構(gòu)（marketing publicrelations，MP R），直接幫 助公司進行企業(yè)、產(chǎn)品推廣以及塑造形象。因此，如同融資公關(guān)和社團公關(guān)那樣，營銷公關(guān) 也將服務(wù)于一個特定的主顧，即營銷部門。
營銷公關(guān)以前被稱作公眾宣傳（publicity），公眾宣傳的任務(wù)被認為是在 各種印刷品 和廣播媒體上獲得不付費(相對付費)的報道，以促銷或“贊美”某個產(chǎn)品、某個地 方或某個人。而營銷公關(guān)的內(nèi)容遠遠超過了單純的公眾宣傳并完成以下任務(wù)：

〓協(xié)助開發(fā)新產(chǎn)品
〓協(xié)助成熟產(chǎn)品的再定位
〓建立對某一產(chǎn)品種類的興趣
〓影響特定的人群
〓保護已出現(xiàn)公眾問題的產(chǎn)品
〓建立有利于表現(xiàn)產(chǎn)品特點的公司形象
〓克服廣告宣傳中基礎(chǔ)設(shè)施的不足
〓沖破廣告限制
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相對于營銷意義上的“公關(guān)關(guān)系”而言，企業(yè)最需要的其實是“危機公關(guān)”。因為在市場中 激烈競爭的企業(yè)，天生就是在危機中生存著。消費者、供應(yīng)商、競爭對象、內(nèi)部員工，各種 錯綜復(fù)雜的關(guān)系都有可能把企業(yè)置于一個危險的境地，于是重大生產(chǎn)事故、勞資糾紛、信譽 危機等等成為每一個成熟的企業(yè)不得不每天認真對待的問題。據(jù)美國危機管理學(xué)會 （The Ins titute for Crisis Management ）2000年調(diào)查，美國最容易發(fā)生危機的行業(yè)，依次為醫(yī)療 、 軟件業(yè)（侵權(quán)或產(chǎn)品質(zhì)量）、制藥業(yè)、通訊業(yè)、銀行業(yè)、廢棄物處理業(yè)、證券商品期貨經(jīng)紀(jì) 商、保險業(yè)以及航空業(yè)等。
經(jīng)過二十多年市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國的市場已經(jīng)進入紛爭的局面。而中國加入WTO后，企業(yè) 也 隨即融入復(fù)雜多變的國際形勢，競爭環(huán)境更趨復(fù)雜。在此環(huán)境下，一些媒體的誤導(dǎo)、過分的 夸大、無中生有的挑動、謠言的傳布、小道消息的流行、敵對勢力的惡意攻擊、非理性的推 斷、片面利益的刻意追逐、社會心理的隨意放大等，都對企業(yè)造成不可估量的影響。一個個 知名品牌的泯滅，以及一個個新品牌的誕生，無不傳達著每一個企業(yè)都生存在危機之中。
解決企業(yè)危機，就要進行危機管理。危機管理是指組織或個人通過危機監(jiān)測、危機預(yù)控、危 機決策和危機處理，達到避免、減少危機產(chǎn)生的危害，甚至將危機轉(zhuǎn)化為機會的目的。危機 管理具有危機監(jiān)測、危機預(yù)控、危機處理計劃、危機決策和危機處理5個具體職能。事實上 ，危機管理的基本目標(biāo)是避免、減少危機的危害，其最高追求則是將危機轉(zhuǎn)化為商機。所以 ，危機管理除了在危機爆發(fā)后所采取的一系列應(yīng)急措施外，應(yīng)該將危機管理的重點前移，也 即在危機潛在期做好各種預(yù)警、防范，以及危機持續(xù)和解決后的恢復(fù)和重建。
良好的公共關(guān)系可以有效地幫助企業(yè)塑造形象、建立品牌、拓展市場并建立起良好的人際 關(guān)系，增強企業(yè)的凝聚力。現(xiàn)代市場競爭不僅僅是商品的質(zhì)量競爭、技術(shù)競爭、價格競爭、 服務(wù)競爭，還包括知名度的競爭、信譽的競爭、形象的競爭。公共關(guān)系作為一種形象競爭的 手段，能夠加強企業(yè)的整體競爭能力，提高企業(yè)及其品牌的知名度、美譽度，促進經(jīng)濟效益 和社會效益的同步發(fā)展。企業(yè)形象關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，有了良好的形象，企業(yè)能夠迅 速贏得與消費者驚醒溝通的機會，進而獲得他們的信賴和認可。在變幻莫測的競爭中，良 好 的形象可以使企業(yè)從容應(yīng)戰(zhàn)、擺脫困境；相反，形象低劣的企業(yè)在市場中幾乎寸步難行。 事 實上，一些跨國公司經(jīng)營成功，不僅僅取決于其雄厚的實力后盾，良好的企業(yè)形象以及井然 有序的危機處理程序也都起著至關(guān)重要的作用。
隨著社會傳播網(wǎng)絡(luò)的日益健全和企業(yè)經(jīng)營、市場的擴大化，任何企業(yè)都無法避免隨時可 能發(fā)生的危機事件。但綜觀國內(nèi)企業(yè)，重視危機公關(guān)的微乎其微，在危機公關(guān)方面處理得 當(dāng) 的更是少而又少。大多數(shù)是在危機發(fā)生時，才臨陣磨槍而已，這方面的例證不勝枚舉。三株 公司，因為8瓶口服液喝死一老漢消息的人為炒作，缺乏有效控制而一蹶不振；愛多公司， 因為內(nèi)部資金短缺的消息曝光致使商業(yè)信譽下降引發(fā)危機等。深思這些危機產(chǎn)生的根源，企 業(yè)的自身管理是一個方面，但更為引人注意的是這些企業(yè)都缺少足夠的危機管理意識和正確 的危機公關(guān)措施。根據(jù)《南方周末》披露，愛多財政危機爆發(fā)后，面對社會各界的質(zhì)疑，他 們不知道到底是怎么一回事，不知道自己該為企業(yè)做些什么，因為從來沒有人告訴外界事件 真相和解決措施。他們在危機公關(guān)方面是失敗者，沒能夠有效維護企業(yè)形象，相反地使企業(yè) 處于不利的公眾輿論環(huán)境中，惡化了企業(yè)的生存環(huán)境。眾所周知，在高度市場化的今天，企 業(yè)的生存和發(fā)展很大程度上依賴于它所面臨的環(huán)境，以及企業(yè)與這種環(huán)境之間的良好的公共 關(guān)系，任何來自企業(yè)外部的不利因素，如果任其惡化，就隨時有可能置企業(yè)于死地。企業(yè)如 何面對不利因素、科學(xué)有效地建立和維護良好的公共關(guān)系，已經(jīng)成為一項生死攸關(guān)的經(jīng)營課 題。
針對危機公關(guān)，斯蒂文•芬克在1986年提出了四段論模式。第一個階段是危機潛在 期（prod romal crisis stage）。這個階段是危機處理最容易的時期，但是卻最不易為人所知。第二 個階段叫作突發(fā)期（acute crisis stage）。這是四個階段中時間最短、感 覺最長的階 段，而且它對人們的心理造成最嚴(yán)重的沖擊。此階段的特征是事件的急速發(fā)展和嚴(yán)峻態(tài)勢的 出現(xiàn)。第三個階段叫作危機恢復(fù)期（或叫后遺癥期，chronic crisis stage）。這是四個階段 中時間較長的一個階段，但是如果危機管理得力，將會大大縮短這一時間。此階段主要是糾 正危機突發(fā)期造成的損害。第四個階段是危機解決期（crisis resolution stage）。此 時，企業(yè)從危機影響中完全解脫出來，但是仍要保持高度警惕，因為危機仍會死灰復(fù)燃。
危機公關(guān)處理得當(dāng)與否，對于維護良好的企業(yè)形象至關(guān)重要，關(guān)系到企業(yè)能否在激烈的市場 競爭中生存、發(fā)展、壯大。因此，企業(yè)在處理可能影響到新聞媒體、社會大眾、消費大眾等 改變企業(yè)形象評估的事情時，一定要站在公共關(guān)系大局的角度來衡量得失，決不能以一時的 利益來衡量，而應(yīng)優(yōu)先考慮消費者的利益得失以及這個問題對于公共關(guān)系的重要性，以積極 的態(tài)度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創(chuàng)造妥善處理危機的良好氛圍，積極主動還 表現(xiàn)為維護消費者利益、主動彌補顧客的實際利益和心理利益，并建立起關(guān)心和維護消費者 權(quán)益的積極形象，重塑消費者對企業(yè)的信心。
危機公關(guān)如何產(chǎn)生？企業(yè)如何面對危機公關(guān)？危機公關(guān)如何預(yù)防？如何處理危機公關(guān)？如何 將危機轉(zhuǎn)為商機？……這一系列的問題將在后面的章節(jié)進行回答。








第二章〓企業(yè)危機公關(guān)源自何處







第二章〓企業(yè)危機公關(guān)源自何處

孫子兵法云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。就企業(yè)危機公關(guān)而言也是如此，有些危機是可 以預(yù)測的 ，有些危機卻無法預(yù)知，所以確切地講，我們并不能有效地指出危機是如何產(chǎn)生的。不同的 危機，其產(chǎn)生的原因也各不相同，為此我們將危機進行分類，通過分類的方法來定義危 機公關(guān)，并且為企業(yè)預(yù)防危機公關(guān)提供借鑒。
大體上我們可以將危機公關(guān)劃分為12類：文化風(fēng)俗與消費者習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)危機、勞資糾紛 、員工跳槽、假冒偽劣、產(chǎn)品問題、財務(wù)丑聞、客戶糾紛、惡性競爭、政治牽連、環(huán)境污 染及社會危機。
就中國的市場而言，一如19世紀(jì)美國經(jīng)濟崛起時遇到的問題一樣，中國的企業(yè)到了二次創(chuàng)業(yè) 的階段，而危機也在這一過程中日益凸顯，如何解決企業(yè)危機問題已經(jīng)到刻不容緩的地步了 。

文化風(fēng)俗與消費者習(xí)慣

有兩家鞋廠的業(yè)務(wù)員同時到一個小島上做市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)小島上的居民終年光腳，沒有穿鞋 的習(xí)慣。一個業(yè)務(wù)員回去報告說，島民們都不穿鞋，小島沒有鞋子的市場。另一個業(yè)務(wù)員則 興奮地報告說，島民們都沒鞋穿，發(fā)現(xiàn)了一個巨大的市場。
這是一個不完整的營銷故事，它沒有結(jié)局。比如，穆斯林婦女的頭巾目前不可能銷往全世界 ，和尚不會買梳子……事實上這樣的營銷就是危機四伏，作為高級營銷人士而言，在危機中 可以尋求到巨大商機。
然而，文化風(fēng)俗和消費習(xí)慣是非常難以改變的，德國人每日都喝新鮮啤酒，中國人不喜歡喝 隔夜茶，所以瓶裝啤酒不會在德國超過新鮮啤酒，而茶飲料也不會取代中國人沏茶招待客人 的傳統(tǒng)。
可見，產(chǎn)品與消費習(xí)慣之間的沖突是危機來源的根本所在。
案例：
三四十年代，速溶咖啡剛剛面世時，雀巢在工藝上的突破給傳統(tǒng)喝咖啡的方式帶來了革命， 速溶咖啡與傳統(tǒng)咖啡相比的便利性，卻與當(dāng)時的社會環(huán)境不相符。三四十年代是一個男尊女 卑、婦女缺乏自信的時代，相夫教子是婦女生活的要務(wù)，女性很少外出工作。“買速溶圖方 便”這就導(dǎo)致了與許多家庭婦女的購買心理相悖，因為女性消費者認為購買速溶咖啡給人不 夠賢惠的感覺，這可不是男人期望的妻子形象。在這樣的環(huán)境之下，速溶咖啡的銷售前景堪 憂。
后來，隨著時代進步，婦女解放，步入社會的女性日益增多，速溶咖啡這種既方便又能保持 原味的優(yōu)勢終于大放光彩，速溶咖啡的優(yōu)勢終于被消費者認識，銷售穩(wěn)步上升。
1980年代，雀巢在中國推出速溶咖啡的時候，面對中國人傳統(tǒng)的喝茶的習(xí)慣，雀巢首先 做的是培養(yǎng)中國人喝咖啡的習(xí)慣。雀巢用廣告等多種手段，著意來宣傳喝咖啡是一種時尚 潮流，成功地吸引了一群年輕人對茶“背叛”之后選擇了咖啡。品嘗雀巢咖啡，代表的是體 驗 一種漸漸流行開來的西方文化。“味道好極了”廣告運動持續(xù)了很多年，盡管其間廣告片的 創(chuàng) 意翻新有過很多次，但口號一直未變。直到今日，說起“味道好極了”，人們就會想到雀巢 咖啡。

一個企業(yè)的產(chǎn)品貿(mào)然進入一個市場，卻發(fā)現(xiàn)這個市場中的人們根本沒有這樣的消費習(xí)慣，或 者消費習(xí)慣很難培養(yǎng)的時候，危機也就產(chǎn)生了。
這是因為這種文化的差異導(dǎo)致了價值觀的不同，必然招來消費者的“抵制”。在一個美國人 眼 中，他們會認為同樣是一個小汽車，寬大一點的總比小氣的好，所以“小家子氣”的日本車 登 陸美國市場時，沒有人認為這種車會有市場。不過，1970年代的“石油危機”給 日本車帶來了商機，日本車憑借著經(jīng)濟實用的優(yōu)勢，逐漸在美國站穩(wěn)了腳跟。
在中國市場上，這樣的例子也比比皆是。近幾年風(fēng)風(fēng)火火的補鈣產(chǎn)品，讓許多企業(yè)賺足了大 把大把的銀子，中國的老百姓以前知道要補鈣嗎？不知道。這就是把鞋子賣給了不穿鞋的人 ，當(dāng)然這是建立在十幾、幾十億的市場教育費用之上。
然而，市場是殘酷的，光腳的人并不一定會穿鞋。比如市場上的男士營養(yǎng)液、護肝醒酒產(chǎn)品 、降血脂產(chǎn)品都沒有形成強勢，理論上講血脂高比不穿鞋更危險，但消費者就是不愿意認為 自己的血脂高，也不愿意花錢買降脂產(chǎn)品——這就是不可理喻的消費習(xí)慣。

領(lǐng)導(dǎo)危機

作為一個企業(yè)而言，其產(chǎn)品在市場上存在一個生命周期：投入期、成長期、成熟期、衰退期 ，對于企業(yè)本身而言也就存在相應(yīng)的生命周期，也就是說統(tǒng)領(lǐng)這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也存在著一個 生命周期。
無論是什么企業(yè)，它的領(lǐng)袖帶領(lǐng)企業(yè)在市場的角逐中成長，繼而成熟，隨之而來的便是一個 衰退的過程。企業(yè)發(fā)展到一定程度，領(lǐng)導(dǎo)人個人的能力出現(xiàn)不適應(yīng)時，就需要推陳出新，吐 故納新，企業(yè)需要覓尋一個接班人。正是這個交替的過程，如果處理不好，企業(yè)就會出現(xiàn)混 亂，影響企業(yè)走出困境獲得再一次的發(fā)展，危機也就在這個時候光臨企業(yè)。
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案例：
赫赫有名的王安電腦公司，鼎盛時期年收入達30億美元，在美國《幸?！冯s志所排列的 全 球500家大企業(yè)中名列第146位，在世界各地雇用了3.15萬名員工，王安則以20億美元的個 人財富躋身美國十大富豪之列。
在選擇接班人的問題上，王安寄希望于長子王菲德能子承父業(yè)?？赏醴频陆?jīng)營能力有限，又 剛愎自用，并不適合領(lǐng)導(dǎo)公司。但王安卻不顧他人勸告，仍讓王菲德出任公司總裁，公司決 策層一時嘩然，曾跟隨王安二十多年的業(yè)務(wù)骨干紛紛辭職，很多董事規(guī)勸無效后，也掛職而 去。1989年8月，股東聯(lián)名控告王安父子營私舞弊，萬般無奈，王安撤掉了王菲德，但 公司已元氣大傷，逐步走向衰敗。
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世界上優(yōu)秀的公司都非常注重接班人的問題，交接班不僅僅看成是領(lǐng)導(dǎo)人個人的更替，而且 是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成之一，是機制和制度體系的設(shè)計問題。為了避免危機的產(chǎn)生，需 要制訂一套有效的“接班人計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)”計劃。通過制度化的體系實現(xiàn)接班人 的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，在產(chǎn)生領(lǐng)袖人物的同時，產(chǎn)生一個全新的團隊。
案例：
2001年7月31日，喜愛游泳的青島啤酒掌門人彭作義，在青島海濱游泳時突發(fā)心臟病 不幸去世，終年56歲。作為總經(jīng)理彭作義在青啤出現(xiàn)很大困難的時候接手的這家企業(yè)，而 且正是在他的運籌帷幄、指揮調(diào)度之下，青啤不僅渡過難關(guān)、重奪中國啤酒行業(yè)頭把交椅， 更掀起了一場曠日持久、波瀾壯闊的兼并風(fēng)暴，使中國啤酒行業(yè)的格局與內(nèi)涵發(fā)生了深刻的 變化。彭作義的去世不管是對青島啤酒，還是對中國啤酒業(yè)來說，都是一個意外。彭作義的 突然辭世，留給人們最大的懸疑就是“沒有彭作義的青啤向何處去”？
彭作義擔(dān)任青啤總經(jīng)理的5年時間，有4年是在兼并、擴張中度過的，如今，已有大小41家 同行納入青啤麾下。青啤的快速擴張帶來了一些后遺癥，比如管理、運營成本的增加，債務(wù) 的增加，后繼資金的不足等。青啤對兼并企業(yè)的消化、整合正是彭作義即將要做的主要工作 ，這個工作是青啤整個擴張戰(zhàn)略中最困難、最繁重、最容易出問題的，是成敗的關(guān)鍵。正是 在這樣一個關(guān)鍵時期，彭作義的去世加大了青啤消化、整合兼并企業(yè)的難度和風(fēng)險。
然而青啤董事會在短短時間內(nèi)便確定了青島市政府推薦的總經(jīng)理人選——金志國，青啤對領(lǐng) 導(dǎo) 人危機的反應(yīng)能力來自其人力資源的充足儲備，青啤集團一共有5個總經(jīng)理助理，還有6個 副總經(jīng)理。
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在選拔接班人的時候通常會遇到一個難題：任人唯親與任人唯賢之間抉擇的難題。前者解決 忠誠與可靠的問題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來。對于高層接班人能 力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，對于企業(yè)的決策者而言，需要從中找到一個平衡點， 即要保證忠誠可靠，又要保證能力。對高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣 ，還指對文化的認同和秉承，對企業(yè)的忠誠度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，首先要保證企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)人不背離企業(yè)的文化和精神，然后才是能力的選拔。
企業(yè)接班人的問題不單是老板把接力棒交給接班人，他還要完成文化的對接，團隊的對接， 組織變革和制度變遷的對接，完成這些后才能說他真正完成了交接班。
聯(lián)想CEO柳傳志通過人治的方式將聯(lián)想的主營業(yè)務(wù)交給了楊元慶，但是柳傳志并沒有完成 文化的完全交接，導(dǎo)致了聯(lián)想在多元化路上的一些挫折，乃至互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)《聯(lián)想的冬天》 、《聯(lián)想的精神病》等評論。相反，李東升使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命，何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO 產(chǎn)權(quán)收購，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命的基礎(chǔ)上把企業(yè)交給接班人，對企業(yè)的貢獻則非常之大。海 爾的張瑞敏目前還沒有從根本上解決這個問題，張瑞敏個人有奉獻精神，但不能保證海爾未 來的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻精神。沒有張瑞敏的海爾可能比沒有柳傳志的聯(lián)想更 為可怕，問題在于張瑞敏是否能將海爾順利交接。倪潤峰重出江湖，試圖解決長虹的可持續(xù) 發(fā)展問題，如果他能夠領(lǐng)導(dǎo)長虹完成產(chǎn)權(quán)革命后再交接班，那他對長虹的貢獻將是巨大的， 他也將成為一位真正意義上的偉大的企業(yè)家。

未來幾年，中國企業(yè)將進入領(lǐng)導(dǎo)人交替的階段。中國企業(yè)在呼喚未來商業(yè)領(lǐng)袖的同時又面臨 領(lǐng)導(dǎo)人的繼任危機。
柳傳志在賽馬中相馬，給中高層表現(xiàn)的機會，通過實踐考察其能力，在合適的時機最后確定 。這與GE相似，但又不完全是GE的模式。GE選了三個人，最后挑了一個人，結(jié)果其他兩個人 離開了GE；而柳傳志選接班人的方式既學(xué)GE，又具中國特色，他下不了決心從兩個之中選一 個，淘汰一個，于是只好分拆了企業(yè)，給了兩個接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一 種中國特色的模式，在理性和人性中去抉擇時選擇的是人性。

當(dāng)然，柳傳志完成交接之后并非對聯(lián)想不聞不問，很多關(guān)鍵的時刻，柳傳志都為聯(lián)想指明方 向，這與當(dāng)年科龍的情形十分相似。1998年12月1日，66歲的潘寧宣布辭去科龍集 團總裁的職務(wù)。幾年后，潘寧又正式從董事長的職位上退休，接任者是與其共事15年、年 齡比他小17歲的王國端。據(jù)王國端介紹，潘寧仍是科龍公司戰(zhàn)略委員會顧問，涉及企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略的重大規(guī)劃，會請潘寧一起參與討論。在潘寧離任后，科龍成立了戰(zhàn)略委員會、投資 委員會和審計委員會，其中戰(zhàn)略委員會的成員以董事會和外聘人員為主，另外兩個委員會則 全都由外聘人員組成。通過聘請外面的人才，使董事會決策時得到與企業(yè)利益不直接相關(guān)的 專業(yè)人士的幫助，從而更好地把握發(fā)展方向，避免重大失誤。
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而華為的接班人選拔模式也獨具特色，在《華為基本法》中第一百零二條寫道：
“華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。
公司高速成長中的挑戰(zhàn)性機會，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫 穎而出創(chuàng)造了條件；各級委員會和各級部門首長辦公會議，既是公司高層民主生活制度的具 體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗人。要警惕不會做事卻 會處世的人受到重用。
“我們要堅定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)他們在思想上的艱苦奮斗精神，勇于向 未 知領(lǐng)域探索；學(xué)習(xí)他們的團隊精神和坦蕩的胸懷，堅持和不斷完善我們公正合理的價值評價 體系；學(xué)習(xí)他們強烈的進取精神和責(zé)任意識，勇于以高目標(biāo)要求和鞭策自己；學(xué)習(xí)他們實事 求是的精神，既具有哲學(xué)、社會學(xué)和歷史學(xué)的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。走向世界 ，實現(xiàn)我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務(wù)。”
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華為通過《基本法》使上下達成共識。雖然老板還是在繼續(xù)掌權(quán)，但通過制度化的方式發(fā)現(xiàn) 、培養(yǎng)了一批中高層干部，形成了一個團隊。任正非在1997、1998年的時候就在思考企業(yè)接 班人 的問題，他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖 與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德，是在集體奮斗中 從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。他認為接班人問題不僅是要實現(xiàn)老板位置的更替，而 且更在于老板能不能帶出一支隊伍，實現(xiàn)文化的傳承。
還有一種模式是倪潤峰的長虹模式。2000年，倪潤峰因年齡與健康原因，將長虹一分為 二，交給趙勇和袁邦偉兩人經(jīng)營。不到8個月，58歲的倪潤峰重新復(fù)出，將法定代表人、 董事長、ＣＥＯ、黨委書記等數(shù)職集于一身，原因是倪潤峰對新任兩位接班人的經(jīng)營思想和 企業(yè)策略不以為然，認為他們背離了自己一貫的經(jīng)營理念。業(yè)界和媒體似乎都在貶低倪潤峰 垂簾聽政，認為他耐不住寂寞。其實他的做法也有中國的特色。在四川那樣一種市場環(huán)境 、 企業(yè)環(huán)境和政府環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無法有效推行的，因為企業(yè)的發(fā)展 遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。倪潤峰清醒意識到長虹作為國有企業(yè)，根本問題是治理結(jié)構(gòu) 障礙，而不是管理問題，不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來的。而長虹的治理結(jié)構(gòu)問題只 有他重出江湖才有可能得到根本解決。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠桿收購、國 有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的問題。
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中國的企業(yè)家目前正處于接替的一個過程，第一代企業(yè)家所處的市場環(huán)境基本上屬于機會主 義市場，公平競爭環(huán)境還沒有真正形成，競爭的游戲規(guī)則沒有確立，個人決策速度是企業(yè)制 勝的關(guān)鍵。只要企業(yè)家能優(yōu)先把握機會，搶先或憑感覺進入某個領(lǐng)域，運用超常規(guī)的企業(yè)運 作方式就能成功。因此，第一代企業(yè)家要能敏銳洞察機遇、把握機會，有很好的直覺思維和 感知力，并且要有非凡的魄力和創(chuàng)新精神，獨攬人權(quán)。能夠駕御大局、權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復(fù) 雜的矛盾關(guān)系；他們有突出的人格魅力，柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤峰等都是個人魅力 型領(lǐng)袖。中國過去的市場環(huán)境決定了有這些特點的領(lǐng)袖人物能夠脫穎而出。
現(xiàn)在，中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到達一定程度，WTO的加入標(biāo)志著機會主義時代已經(jīng)終結(jié)，新的市 場競爭格局已經(jīng)形成。企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖面臨的機遇和環(huán)境不同了，機會主義時代企業(yè)賴以成 功的要素在今天已經(jīng)變成企業(yè)發(fā)展的障礙。過去的市場雖然也錯綜復(fù)雜，但畢竟市場規(guī)則比 較單一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一決策就可以率領(lǐng)一個企業(yè)獲得發(fā)展。而現(xiàn)在企業(yè)步入了全球市場競 爭的時代，企業(yè)首先要找到前進的方向，必須要參與國際競爭，這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具有 清晰的戰(zhàn)略思維，形成企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接過程中，上一代領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營 理念已經(jīng)有一部分不適用于現(xiàn)在的市場，這也給新一代領(lǐng)導(dǎo)人提出了挑戰(zhàn)。
除了外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)自身發(fā)展階段的變化也對企業(yè)家素質(zhì)提出了不同的要求。 創(chuàng)業(yè)時期或高速成長時期需要的是原始創(chuàng)業(yè)激情、企業(yè)領(lǐng)袖身先士卒的感召能力，中國第 一 代企業(yè)家或多或少都有一種革命式的創(chuàng)新精神，是具有政治家思維的企業(yè)家，他們善于通過 口號 式、運動式的方式驅(qū)動企業(yè)高速發(fā)展。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要把激情建立在理性的基礎(chǔ)之上， 要形成明確的戰(zhàn)略觀點，致力于企業(yè)系統(tǒng)的管理升級與文化變革。
內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個人魅力 型的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團隊領(lǐng)袖；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個人意志決定企業(yè)意志，大權(quán) 獨 攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán)；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而 第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型 的。
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第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：
第一是企業(yè)業(yè)績和公司成長的壓力。在機會稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過去那種 高速成長的模式，但過去成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長壓力，被迫追求短期業(yè)績 ；
第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來，員工自然崇拜他、信任他， 跟他走。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降，要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是 充分信任的文化環(huán)境，要樹立自己的威信和權(quán)威需要有個過程；
第三是團隊再造的問題。要從過去依靠個人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F隊，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間 的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團隊，自己成為這個團隊的領(lǐng)袖；
第四是文化再造的問題，第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到大家的認同。 第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ) 上進行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來；
第五是適應(yīng)全球化競爭和技術(shù)變革對領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野 ，對技術(shù)的進步保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時領(lǐng)導(dǎo)者不能獨占信息，要學(xué)會組織的溝通。 
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對于解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人危機，也并非是現(xiàn)代的企業(yè)制度好，美國安然、世通事件從本質(zhì)上揭示 出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問題。家族企業(yè)并不一定是落后的方式，不一定 非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。如果兒子既可靠又有能力，那一定是子承父業(yè)，絕 對比職業(yè)經(jīng)理人好。也不一定要兒子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授權(quán)，讓他 繼承財產(chǎn)然后去用人，家族企業(yè)也能成功。
不管是什么企業(yè)，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準(zhǔn)到底是血緣關(guān)系還是市場法則 。日本企業(yè)是企業(yè)家族化，判斷是非的終極標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)市場生存法則。中國是家族企業(yè)化， 倒過來，處理問題的終極標(biāo)準(zhǔn)是血緣，而不是市場法則。中國企業(yè)的血緣關(guān)系還有一種是老 戰(zhàn)友、老同事的亞血緣關(guān)系，大哥文化、兄弟情結(jié)濃重，形成各種道不明、說不清的利益 群 體，職業(yè)經(jīng)理人進入這個系統(tǒng)往往感到迷惘和困惑，他們在這種企業(yè)政治生態(tài)中難以發(fā)揮作 用。
當(dāng)前空降的職業(yè)經(jīng)理人還很少起到很好的效果。這是因為企業(yè)真正要讓空降 部隊發(fā)揮作用，需要從人治轉(zhuǎn)向理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮作用。企業(yè)過去是粗放式經(jīng) 營，沒有任何管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不 出，拳頭打出去沒有回應(yīng)。同時企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi) 部是黑箱運作，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間就難以形成信任關(guān)系，不能有效授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也 無法施展才華。
所以職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必須有幾個條件：一是企業(yè)有戰(zhàn)略；二是要建立一個管理系統(tǒng)， 有游戲規(guī)則；三是企業(yè)管理必須透明，企業(yè)家懂得如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。這樣創(chuàng)業(yè)企 業(yè) 家才能信任職業(yè)經(jīng)理人，他們才能找到創(chuàng)造價值的土壤。另一方面是職業(yè)經(jīng)理人自身不成熟 ，有缺陷。他們就像一個青澀的蘋果，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家則像是飽經(jīng)風(fēng)霜的熟透了的柿子，融 合不到一塊兒。
在人格特征上，中國的企業(yè)家既自信又脆弱。自信比較容易理解，中國許多企業(yè)家都是白手 起家，憑借自己的個人能力拳打腳踢把企業(yè)做大，因此他們特別自信，但很多企業(yè)家內(nèi)心 其 實很孤獨。中國整個社會的認知系統(tǒng)還是以官本位為核心，沒有把企業(yè)家看成整個社會的核 心力量、價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，沒有賦予企業(yè)家真正的社會地位。比如納稅風(fēng)波，不講企業(yè) 家為社會奉獻了多少，而是索取了多少，認定為富不仁。這就造成了中國企業(yè)家的三個情結(jié) ：毛澤東情結(jié)，紅頂商人情結(jié)，儒商情結(jié)。特別是儒商情結(jié)，從本質(zhì)上說這是不敬業(yè)的表現(xiàn) ，沒有把經(jīng)營企業(yè)作為自己的畢生追求，還是希望做企業(yè)同時弄個教授或官銜，兩棲運作， 要么和政治靠攏，要么和學(xué)界靠攏。他不認為企業(yè)家這一職業(yè)是高尚的，而總想著去弄個文 憑官位什么的，這就是脆弱的表現(xiàn)。
中國沒有真正代表企業(yè)家利益的組織，如雇主協(xié)會，企業(yè)家從個體上看是強勢，但從整體上 看，是弱勢群體。在企業(yè)內(nèi)部，文化傳遞系統(tǒng)的缺乏使得企業(yè)家與員工之間上下缺少溝通交 流。企業(yè)目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)的缺乏使得市場壓力傳遞不到員工身上，壓力都集中在老板一個人身 上。這些都造成中國企業(yè)家一方面是呼風(fēng)喚雨的領(lǐng)袖，一方面是孤獨的行者，內(nèi)心焦慮和痛 苦沒有人能理解。
中國沒有真正意義的CEO人才市場，第一代企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人，沒有必要到其他企業(yè)任 職。在某種意義上我國還是個人魅力型領(lǐng)袖占主導(dǎo)地位，他們的成功具有獨特性，不可替代 性。但沒有普遍性，他們到另外的企業(yè)未必能做好。

勞資糾紛

近幾年，勞資糾紛的事件不斷發(fā)生，而且愈演愈烈。勞資糾紛已經(jīng)成為企業(yè)危機公關(guān)產(chǎn)生 的一個重要因素。南京市中級法院調(diào)查顯示：三大原因致勞資糾紛攀升：

1.勞動關(guān)系利益化
在市場經(jīng)濟作用下，一些企業(yè)追求利益最大化，不惜違反勞動法律法規(guī)，造成了勞動關(guān)系的 不穩(wěn)定、不和諧。
2.企業(yè)管理不規(guī)范
企業(yè)的不規(guī)范管理則是大量勞動爭議形成的主要原因，主要體現(xiàn)在：(1)企業(yè)內(nèi)部規(guī)章 制 度不規(guī)范，出現(xiàn)管理者的隨意性和無序性，規(guī)章制度內(nèi)容或程序的違法性，直接侵犯了勞動 者的合法權(quán)益；(2)勞動合同管理的不規(guī)范，一些企業(yè)甚至采用不簽訂合同、拖延簽訂合 同的 方式，或采用簽訂“霸王合同、生死合同”等，嚴(yán)重侵犯了勞動者的利益；(3)在企業(yè) 改制工 作的全面推行過程中，一些企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行法律和政策，操作不規(guī)范，甚至出現(xiàn)假借資產(chǎn) 變現(xiàn)難，采取拖延賴賬的辦法扣發(fā)或違規(guī)降低補償金或安置費。
案例：
2001年，國內(nèi)三大門戶網(wǎng)站之一的搜狐并購以校友錄著稱的ＣｈｉｎａＲｅｎ后，進行 了一 定規(guī)模的裁員，而裁員引發(fā)了勞資糾紛的情況。當(dāng)時被搜狐裁掉的三名員工與搜狐對簿 公堂，三員工稱搜狐未按協(xié)議支付總計達10萬元的工資和補償金。
到勞動仲裁部門提起申訴的，是原ＣｈｉｎａＲｅｎ的三名員工，他們此前分別負責(zé)市場、 廣告方面的工作，屬于實權(quán)派人物。搜狐并購ＣｈｉｎａＲｅｎ之后，共裁員126名，這 三人也在其中。三名員工狀告搜狐，是因為搜狐方面沒有按照協(xié)議付清工資和補償金，這筆 資金共計十多萬元。
對此搜狐方面進行了解釋：在裁掉的126名員工中，有123人按時拿到了補償金，這 是有據(jù)可查的。這三個人之所以成為特例，與他們的所作所為有關(guān)：他們當(dāng)時有部分發(fā) 票沒有交回，還有相當(dāng)數(shù)量的白條沒有向公司做出明確解釋，出差的賬未結(jié)清。這造成了公 司一些合同的后期執(zhí)行受到了阻滯，財務(wù)上也一直無法結(jié)清，對于公司的財務(wù)運作造成了很 壞的影響。
搜狐在這起勞資糾紛過程中，盡管擴大了網(wǎng)站的知名度和影響力，但同時反映出了互聯(lián) 網(wǎng)公司普遍存在的內(nèi)部管理滯后問題。為此，搜狐公司的美譽度還是受到了一定損害。 


3.勞動者身處劣勢
“勞動者仍然處在弱勢地位”是勞動爭議上升的另一個重要原因。目前勞動力市場處于供 過 于求的局面，勞動關(guān)系力量對比明顯不平衡，造成勞動者處于弱勢地位，因此企業(yè)不用擔(dān)心 勞力資源的枯竭，往往輕視或損害勞動者的權(quán)益，而勞動者缺乏維權(quán)意識，仍抱有陳舊的就 業(yè)觀念，尤其是外來勞動力，為了追逐短期利益，為了自己的就業(yè)崗位，采用以“尊嚴(yán)換就 業(yè)”的方式，對企業(yè)侵犯自己合法權(quán)益的行為“忍辱負重”，迫使自己放棄權(quán)益，滋長了企 業(yè)違法用工行為的蔓延。
案例：
1903年，27歲的美國記者艾維•李創(chuàng)辦了一家“宣傳顧問事務(wù)所”，專職為企業(yè)或社會組織 提 供傳播和宣傳服務(wù)，協(xié)助客戶建立和維持與公眾的正常聯(lián)系。從此，公關(guān)作為一種職業(yè)誕生 了，而艾維•李也因此成為“公共關(guān)系之父”。他的早期客戶有洛克菲勒集團、無煙煤業(yè)的 業(yè) 主、賓夕法尼亞洲鐵路公司和美國電報電話公司等。那個時期勞動者處于絕對的劣勢中，洛 克菲勒因公然下令在科羅拉多殘殺罷工的工人而一度聲名狼藉，被稱為“強盜大王”，與公 眾 之間的矛盾十分尖銳。為平息工人的罷工怒潮，改變自身的形象，洛克菲勒聘請艾維•李處 理勞資糾紛及其與新聞媒介的關(guān)系。艾維•李果敢地采取了一系列的措施，聘請有威望的勞 資關(guān)系專家來核實與確定導(dǎo)致這次事故的具體原因，并公布于眾；邀請勞工領(lǐng)袖參與解決這 次勞資糾紛；建議洛克菲勒改變對公眾輿論保持沉默的做法，應(yīng)該如實向公眾報告他們的各 項政 策和各種行為；促使洛克菲勒廣泛進行慈善捐贈、增加工人工資、救貧濟困等，然后推動媒 體對這些善事廣為宣傳。這就使工人對洛克菲勒的看法有了微妙的改變，為洛克菲勒集團在 內(nèi)外公眾中樹立了較好的形象。
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勞資糾紛處理要根據(jù)具體的危機表現(xiàn)，采取不同的措施。勞資糾紛一般表現(xiàn)為6類：
1.消極怠工型(Slack working)
消極怠工型的勞資糾紛表現(xiàn)往往是員工由于對工作報酬不滿，造成工作時精神不投入、自由 散漫，甚至偷懶。一方面員工并不愿意失去現(xiàn)有的工作，一方面又對現(xiàn)在的工作報酬不滿， 員工不便表達自己的情緒，因此勞資糾紛就轉(zhuǎn)化為隱性的抵抗。這種情況下，企業(yè)若不采取 有效的措施，化解員工的消極抵抗，將會大大降低公司的運營效率，而且此種不滿情緒可能 逐漸蔓延，最終造成公司人員流動。
這種危機之所以會在中國的企業(yè)間普遍存在，主要原因是一些企業(yè)沒有完善的和穩(wěn)定的薪酬 體制，因此要解決這樣的危機，首先企業(yè)要建立透明的、良好的薪酬體制，其次要定期對企 業(yè)員工進行一定的調(diào)查，以了解員工們對企業(yè)薪酬體系的滿意情況，從而制定相應(yīng)的預(yù)防措 施和解決辦法。
2.激烈沖突型(Sharp conflict)
在中國，工會能力的局限性導(dǎo)致了激烈沖突的表現(xiàn)往往是員工辭職，或者企業(yè)憑借硬性合同 強行留住員工，或者扣留員工的某些證件（戶口檔案）等。 
這樣的做法對于企業(yè)與員工而言是一種雙輸?shù)淖龇?，企業(yè)可能永遠失去這位員工的忠誠 ，而員工也因此失去這個企業(yè)永遠的信任。當(dāng)面對這種危機的時候，首先企業(yè)應(yīng)該循著雙贏 的局面先為員工考慮，能達成友好協(xié)議盡量達成友好的協(xié)議，實在談判未果，最終訴諸法律 。
倘若激烈的勞資沖突已經(jīng)造成社會層面的負面影響，則應(yīng)該邀請公正單位將事實公諸于 媒體，并且積極尋求解決辦法，樹立正面影響。
3.幕后操作型(Behind-the-scenes conduct)
這類糾紛通常是競爭對手針對企業(yè)采取的一種措施，這種手段隱蔽而具有很強的殺傷力，企 業(yè)往往防不勝防。危機的產(chǎn)生會造成企業(yè)員工對企業(yè)的不滿，人員流動、消極怠工、激烈沖 突都會隨之發(fā)生。
避免此類危機的產(chǎn)生需要建立在員工對企業(yè)薪酬體制的高度認同之上，因為完善企業(yè)固有的 薪酬體制是避免這類危機發(fā)生的最好辦法。
4.公司責(zé)任型(Company's fault)
企業(yè)的經(jīng)營不善會導(dǎo)致員工利益的損害，這種情況下某些員工會認為這是企業(yè)對員工不負責(zé) 任的做法，繼而與企業(yè)產(chǎn)生沖突。由于責(zé)任因企業(yè)而起，卻由員工來承擔(dān)，這要訴諸法律， 企業(yè)將處于絕對的劣勢。但企業(yè)在經(jīng)營不善的時候卻十分需要員工的體諒，只有同甘共苦才 能使企業(yè)走出困境，而員工落井下石就會對企業(yè)造成不可估量的損失。
此種勞資糾紛的解決建立在員工對企業(yè)高度忠誠的基礎(chǔ)之上，因此避免這類的危機發(fā)生要求 企業(yè)隨時給員工灌輸同甘共苦的理念，并且給予員工一定的福利，以確保員工對企業(yè)的忠 誠。
5.員工責(zé)任型(Staff's fault)
由于員工的過失造成企業(yè)損失，而企業(yè)將責(zé)任全部或大部分歸咎于員工時，會產(chǎn)生一定程度 的勞資糾紛。這種情況下企業(yè)完全可以根據(jù)公司的規(guī)章制度辦事，員工不滿意可以訴諸法律 ，只要是合理的規(guī)章制度，就必須保證其公正性，畢竟一個企業(yè)的規(guī)章制度是任何人都不容 抵觸的。當(dāng)然，如果是不合理的處罰制度，則要視情況進行調(diào)整。
同時，倘若危機源自員工的無理要求，企業(yè)就要堅持自身的原則。
案例：
2003年，總部設(shè)在瑞士的世界最大的綜合食品跨國集團——雀巢集團就持續(xù)兩個月的韓國 國 內(nèi)罷工事件給雀巢韓國公司下達通報。通報要求雀巢韓國公司具體討論關(guān)閉該公司所屬清州 工廠的法律程序后，向總部匯報。通報還要求對待勞資糾紛問題時，一定要堅持不勞 動就無薪水的原則。
雀巢韓國公司日前決定，將關(guān)閉對象從雀巢漢城事務(wù)所擴大到清州工廠、韓國7個地區(qū)營業(yè) 總部、4個物流倉庫，并于當(dāng)天向清州市政府提交了有關(guān)關(guān)閉工廠的申請書。
雀巢集團是世界最大的綜合食品跨國公司。它擁有雀巢韓國公司的100%股份。雀巢集團在 全世界85個國家和地區(qū)共設(shè)立了五百多個工廠。雀巢韓國公司報道，瑞士雀巢總公司在2003 年1月發(fā) 給雀巢韓國公司總經(jīng)理李森徽的公文中稱：“雀巢公司雖然同意工會進行合法的活動，但無 法容忍他們干涉公司固有權(quán)限——經(jīng)營權(quán)和人事權(quán)的行為。”
總公司還稱：“韓國勞動法明確規(guī)定了不勞動就無薪水的原則，韓國雀巢公司必須要遵守這 個原則。在糾紛結(jié)束后，不準(zhǔn)以任何名義補償部分或全部薪水。”公文還稱：“如果最近出 現(xiàn) 的韓國雀巢競爭力下降現(xiàn)象仍持續(xù)下去，將重新討論在韓國繼續(xù)運行生產(chǎn)基地的必要性，并 具體討論有關(guān)關(guān)閉工廠的法律程序。”
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6.領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任型(Management fault)
某些時候，領(lǐng)導(dǎo)人會因為個人因素對某位員工有偏見，對其工作進行單方面否定，從而產(chǎn)生 了勞資糾紛的情況。對于這種以公謀私的行為，企業(yè)要深入調(diào)查，對領(lǐng)導(dǎo)人進行教育批評， 或者更換領(lǐng)導(dǎo)。

集體跳槽

在人才流動日益頻繁的今天，員工跳槽已是司空見慣的事。如果說個別員工的出走，企業(yè)尚 覺無關(guān)痛癢的話，那么一個團隊的出走，任何企業(yè)都不可能無動于衷，因為它產(chǎn)生的后果對 企業(yè)有可能是致命的打擊。
集體跳槽的現(xiàn)象是時代發(fā)展的必然產(chǎn)物。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，這種現(xiàn)象會日趨嚴(yán)重。 
知識型員工往往有追求個人成就欲望，追求自身對知識的探索。而企業(yè)的目標(biāo)則是盈利， 要求在短期內(nèi)見到效益。于是企業(yè)的目標(biāo)跟個人的成就意愿之間必然會產(chǎn)生矛盾，這種矛盾 解決不好，就會導(dǎo)致員工跳槽。而知識型工作的最大特點是團隊運作，一旦團隊里的核心人 物離開，勢必帶走整個團隊。
促使集體跳槽現(xiàn)象日趨嚴(yán)重的另一個重要原因是來自市場的需求。在現(xiàn)代企業(yè)，特別是 高新技術(shù)企業(yè)中，單個員工發(fā)揮的作用越來越小，而團隊的作用越來越大。精明的企業(yè)一算 賬發(fā)現(xiàn)，挖一個團隊比挖一個人更合算，可以節(jié)省一大筆培養(yǎng)費用、研發(fā)費用和市場拓展費 用。所以不少企業(yè)委托獵頭公司，把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了團隊。
由于是團隊合作，想要跳槽的員工心里也明白，離開自己的團隊，個人的價值會變得很 小，而且到了新的公司，單槍匹馬很難在全新的環(huán)境中迅速得勢。所以，他們心甘情愿幫新 東家去游說自己的團隊，隨后在談判中也能抬高自己的身價?！?
歸納起來，以下4個因素是導(dǎo)致集體跳槽的根本原因所在：
1.市場競爭激烈導(dǎo)致相互挖人
激烈競爭的核心要素之一就是人才的爭奪。所以，激烈是這種集體跳槽的根本推動力。企業(yè) 出高薪、高成本地挖人是奪取市場、站穩(wěn)腳根的有效手段。

2.企業(yè)管理存在漏洞對員工缺乏約束力
企業(yè)的快速發(fā)展，經(jīng)常會帶來管理上的滯后。企業(yè)不能有效地對企業(yè)員工進行管理，缺 乏有效的監(jiān)督機制，在員工離開的時候，客戶和技術(shù)也帶走了，公司利益受到損害卻無可 奈何。
對那些掌握公司核心競爭力、重要客戶資源及重要技術(shù)的人員，企業(yè)應(yīng)該在選人的時候就開 始觀察這是一個什么樣的人，如果對企業(yè)的發(fā)展只是短期有益的話，最好不用。從法律層次 上講，保護企業(yè)還應(yīng)與這些人簽訂相應(yīng)的合同，合同里面一定要有涉及競業(yè)避止的內(nèi)容，在 外 企的高層管理者都簽有這樣的合同，諸如“多長時間內(nèi)不直接與原公司競爭，不挖走原公司 的 客戶”等。一個人可以不遵守這樣的規(guī)定，但至少這是一個約束。另外，一個新人到公司 后 ，企業(yè)對他應(yīng)該有一個逐步信任的過程，核心機密不應(yīng)該告訴一個剛來的人，在大家相互認 識、了解之后，再把核心秘密逐步告訴他。而現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)的老總在用人時經(jīng)常是：用人不 疑，疑人不用。在這種方針的指引下，往往是一股腦兒地把核心秘密都告訴新人。當(dāng)然，一 個公司還必須要有監(jiān)督機制，信任與監(jiān)督是相輔相成的。
3.道德約束力弱
僅靠職業(yè)道德的約束，顯然是不夠的。企業(yè)員工在跳槽競爭對手后，往往還振振有詞，所以 道德約束力弱成為同業(yè)跳槽的重要原因。
我國著名經(jīng)濟學(xué)家張維迎認為，其實中國不缺少企業(yè)家，而是缺少誠心誠意服務(wù)的、有 道德的職業(yè)經(jīng)理人。他認為，中國的企業(yè)能不能長大，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德 水平。如果職業(yè)經(jīng)理缺乏足夠的、可讓人信賴的職業(yè)道德，這樣的經(jīng)理不僅對企業(yè)沒有好處 ，對整個國家也會有很大的危害。
在中國，道德還是能夠起到一定的約束作用。在西方社會是依靠法律約束解決這類問題 ：規(guī)定詳細的法律條文界定經(jīng)理人的行為規(guī)范，所以公司留給職業(yè)經(jīng)理人游刃的空間很小。 同時，企業(yè)應(yīng)該與重要員工簽訂合同，讓所有的人知道應(yīng)該怎樣，違反的后果是什么。在某 些行業(yè)有保密期，規(guī)定保密期內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人不準(zhǔn)到與原單位有競爭關(guān)系的單位去工作，以及 不準(zhǔn)到同行業(yè)去工作，甚至規(guī)定不準(zhǔn)開同類性質(zhì)的公司。
4.相關(guān)法律不健全
目前，我國尚無專門有關(guān)競業(yè)避止的立法，但在《公司法》和一些部門規(guī)章中已出現(xiàn)相 關(guān)性內(nèi)容，勞動部（1996）355號文件規(guī)定“用人單位也可規(guī)定掌握商業(yè)秘密的職工在終止 或解 除勞動合同后一定期限內(nèi)（不超過三年）不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)且有競爭關(guān) 系 的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)，但用人單位應(yīng)當(dāng)給予該職 工一定數(shù)額的經(jīng)濟補償”。
案例：
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遭遇集體跳槽的企業(yè)，老板往往以“員工不忠”來解釋，多數(shù)企業(yè)自認為是受害者，當(dāng)年北 京 某房地產(chǎn)公司十幾位銷售人員跳到其對手公司后，該公司的老總大為光火，在媒體上發(fā)表了 類似于征討檄文的長篇聲明。而員工則以“老板不義”回敬，把一切歸罪于企業(yè)的管理、待 遇等方面有問題，離去是為了尋找更大的發(fā)展空間。
其實，對于員工的集體跳槽，企業(yè)不該一味地譴責(zé)員工，應(yīng)先從自身找原因。作為當(dāng)事企業(yè) ，之所以發(fā)生集體出走事變，必然是企業(yè)已滿足不了他們的需求，不論這種需求是出走者發(fā) 展空間的需求，還是出走者思維定勢的需求。多少人以鳳凰涅NF124的頓悟走進新的天 地，多少企業(yè)如釋重負地送走舊人，又滿懷希冀迎來新人加盟。
在某種程度上，正是人才的進進出出演繹了企業(yè)的生生死死，企業(yè)的生生死死活躍了市場經(jīng) 濟。企業(yè)是舞臺，人才是演員，在“老板”的導(dǎo)演下，向社會獻上一臺臺精彩或不精彩的節(jié) 目 。當(dāng)年，苦心經(jīng)營“小霸王”至輝煌狀態(tài)的段永平因為“發(fā)展受限制，觀點有分歧”，帶領(lǐng) 其部 下集體請辭。1998年，瀛海威部分中高層經(jīng)理因與企業(yè)決策層的“行業(yè)判斷分歧”導(dǎo)致了幾 乎整體管理層的嘩變。
1999年，正當(dāng)北京現(xiàn)代城房地產(chǎn)公司業(yè)績一路上升，如日中天之時，因“壓力過大”“安 全 感缺乏”引發(fā)了集體“被挖”事件。換個角度看，集體跳槽給企業(yè)帶來的損失很大，但也給 企業(yè)敲響了警鐘，讓企業(yè)及時去了解自己的員工，審視自己的文化，調(diào)整自己的政策。

對企業(yè)來說，一定程度的人才流動是好事，但在一段時間里，一批人集體跳槽到競爭對手那 里，表明管理上存在必須解決的問題。為了防范這類對企業(yè)傷筋動骨的人才流失，應(yīng)該注意 加強骨干人才與企業(yè)高層的親和力。
除了為人才提供較好的待遇和個人發(fā)展的空間，包括送股等等，還要建立高層與骨干人才定 期交流的制度，使人才了解、理解企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想，了解企業(yè)前景及有利條件、存在問 題（這也許可以叫信息對稱——相應(yīng)重要的地位應(yīng)獲得相應(yīng)重要的信息），中國是個人情社 會， 講究“士為知己者死”，沒有“人性”的潤滑，再先進的管理，再嚴(yán)格的制度也要打折扣。 
還有一條，就是善待確實應(yīng)辭退或鐵心跳槽者，不結(jié)怨于人。該給人家的補償要給夠，過去 照顧不周的要表示歉意，不做同事可以是朋友。美國一家著名公司在跳槽者出去后，總要在 事后設(shè)法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并問明做哪些改進才能留住像他一樣的 人才。
關(guān)于對“集體跳槽”危機的處理，宏NF121
人力資源總監(jiān)、安捷倫人資副總、花旗銀行人資處副總裁給出了如下答案：
1.宏NF121人力資源總監(jiān)游英基
(1)若無慰留機會，保持良好關(guān)系，彼此莫出惡言，未來仍有可能合作，人資主管 應(yīng)再次提醒員工保密協(xié)議和競業(yè)條款的契約內(nèi)容。
(2)如果挖別人的團隊，要讓對方有時間干干凈凈離開，完成所有道義責(zé)任。
(3)初期不要給集體跳槽者太亮眼的頭銜（跳槽者也不宜過度要求），以免引起不公平爭議 或是因短時間沒有表現(xiàn)，迅速陣亡，老板與跳槽者都尷尬。例如先掛特助，等有表現(xiàn)再升副 總。
(4)即使離職氣氛不愉快，離開后也不要中傷原公司，以免引起毀謗的法律糾紛。
2.安捷倫人資副總卓勝國
(1)以專業(yè)HR軟件系統(tǒng)輔助人才管理，透過考績以及每季檢視員工期望值，主動協(xié)助 員工生涯規(guī)劃，并把人才流動率視為高階主管的考績。
(2)讓員工信賴公司制度而不是主管個人風(fēng)格，降低集體出走機率。
3.花旗銀行人資處副總裁閻臺生
(1)招募、激勵、留人是人資三大功能，但前兩者是因，后者才是果，與其事發(fā)后留 人，不如平日下工夫做好前兩項。
(2)提供內(nèi)部輪調(diào)學(xué)習(xí)的成長空間。

§集體跳槽歷史事件錄
1993年底〓〓正準(zhǔn)備進行二次創(chuàng)業(yè)的實達電腦公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)班子發(fā)生了沖突，結(jié)果 是總經(jīng)理帶領(lǐng)30名骨干員工集體出走，差點使年輕的實達公司折戟沉沙。
1995年 〓 〓 正處于高峰時期的“小霸王”主帥段永平率領(lǐng)幾乎全部中層管理者集 體請辭，另立門戶，結(jié)果是辛辛苦苦營造起來的“小霸王”品牌成為歷史。
1998年底〓〓瀛海威除總經(jīng)理之外的管理層集體嘩變，一度曾使瀛海威元氣大傷。 
1999年〓〓〓北京現(xiàn)代城房地產(chǎn)公司4名銷售副總監(jiān)帶領(lǐng)部分銷售人員以18～25萬元 的一次性費用被挖走。
2000年〓〓〓湖北省十堰市經(jīng)營汽車配件的企業(yè)富通公司發(fā)生了一起集體跳槽事件， 上至總 經(jīng)理、下至公司一批中層干部和營銷骨干一共12人幾乎同時離去，導(dǎo)致公司經(jīng)營管理陷入困 境。
2001年5月〓e龍公司LOHOO業(yè)務(wù)的副總裁和銷售總監(jiān)帶領(lǐng)70％的員工集體跳槽 攜程網(wǎng)，e龍商旅業(yè)務(wù)骨干基本流失。
2002年5月〓上海太平洋百貨的董事總經(jīng)理王德明率領(lǐng)太平洋百貨內(nèi)地高管集體跳 槽投奔大連萬達。
2002年底〓〓英特爾中國研究中心7位核心技術(shù)人員集體跳槽到中科院聲學(xué)所，這 是中國國內(nèi)首次出現(xiàn)跨國公司研發(fā)團隊的集體回流。

假冒偽劣

市場上有了名牌，同時就有了假冒。在美國有這樣的諺語：“被假冒是一種商品成功的標(biāo)志 ，沒人來假冒，證明你的產(chǎn)品有問題。”紐約專門處理商標(biāo)假冒案的律師肯尼迪•馬 曼告訴 人們：“要想最迅速地知道你的產(chǎn)品是否走俏，可以首先想一想有沒有人假冒你的產(chǎn)品。” 
　然而，冒牌貨的出現(xiàn)，對企業(yè)并不是一件值得慶幸的事，相反，冒牌貨始終是斷送名牌產(chǎn) 品市場生命的“黑手”。西安“太陽鍋巴”一舉成名，仿冒者群起而仿之，一臺壓面機，一 口油 鍋，普通農(nóng)戶也造出了“太陽鍋巴”，一度差點斷送了“太陽食品”的性命。這些例子比比 皆是 。假冒商品嚴(yán)重損傷了企業(yè)的品牌形象，消費者在分不清真假產(chǎn)品的時候，必然會把對假 冒商品品質(zhì)的抱怨，算在名牌商品的賬上，致使名牌企業(yè)身背黑鍋，口碑漸損。在冒牌汽車 零件的沖擊下，美國公司每年竟要白白損失30億美元。1992年查獲假茅臺酒21噸，占茅臺酒 廠年產(chǎn)量的1/6。一些著名的煙廠、酒廠，每年由于假冒商品擠占地盤而減少的收入 都是數(shù)以千萬元、億元計。“三株”口服液的事件，山西假酒案都曾經(jīng)斷送過一個企業(yè)的前 途 ，無數(shù)次的事實已經(jīng)證明，一次惡性假冒偽劣事件就足以對一個企業(yè)進行致命的打擊，毀掉 一個享譽一時的知名品牌?！?
案例：
2004年安徽阜陽的“空心奶粉”導(dǎo)致了多名嬰幼兒死亡，惡劣的影響造成了人們對于“大頭 娃 娃”的敏感，但凡一提起“大頭娃娃”人們的直覺中就認為是劣質(zhì)奶粉所為。然而湊巧的是 北京興起食品有限公司生產(chǎn)的一種奶制品取名就叫“大頭娃娃”。
“大頭娃娃”商標(biāo)和圖案造型于2003年在商標(biāo)局注冊。當(dāng)初取這個名字是因為一部很受小朋 友 歡迎的動畫片叫《大頭兒子和小頭爸爸》，動畫片里，大頭兒子可愛、聰明的形象已經(jīng)深入 人心，而廠商就想借個東風(fēng)，讓他們的奶飲品受到大家的喜愛。
2004年3月15日產(chǎn)品推出后，銷路一直很不錯，大部分銷往北京、天津、山西等北方省份， 每天能賣出五六千箱。在4月份出現(xiàn)“安徽空殼毒奶粉”事件后，“大頭娃娃”便受到了很 大的打擊，許多客戶都不再進貨，連賣都不敢。
企業(yè)本想借“大頭娃娃”這名字將產(chǎn)品可以越賣越火，沒想到卻碰到了“毒奶粉”事件，不 得不將產(chǎn)品進行減產(chǎn)，市場損失近70%。
企業(yè)如果改名，一是成本太高，因為各種包裝已經(jīng)制成；二是怕人們再產(chǎn)生誤解，覺得是產(chǎn) 品出了問題才改的名字。所以廠商進退兩難，只能靜觀其變，等待市場的自我調(diào)節(jié)。
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一個企業(yè)要獲得良好的可持續(xù)性發(fā)展，就需要一個良好的市場環(huán)境，這個環(huán)境中消費者對企 業(yè)的態(tài)度至關(guān)重要。假冒偽劣的主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.假冒偽劣商品侵害消費者權(quán)益。

雷區(qū)-企業(yè)不得不面對的危機公關(guān)