薪酬管理

薪酬管理
--曾慶學(xué)

1：崗位評(píng)估的原理與原則 3
（一）崗位評(píng)估的原理 3
（二）崗位評(píng)估的原則 4
2：崗位評(píng)估的方法大全 5
1.崗位參照法 5
2.崗位排列法 6
3.崗位分類法 6
4.因素比較法 6
5.因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法 7
6.海氏（Hay Group）三要素評(píng)估法 7
7.美世（Mercer）國際職位評(píng)估法 9
3：薪酬設(shè)計(jì)的重要性與基本命題 10
（一）薪酬的概念與構(gòu)成 10
（二）薪酬分配的根本目的和重要性 11
（三）薪酬分配的四個(gè)基本命題 12
4：薪酬設(shè)計(jì)的原則和主要考慮的因素 12
（一）薪酬設(shè)計(jì)的原則 12
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 13
2.經(jīng)濟(jì)性原則 13
3.體現(xiàn)員工價(jià)值原則 13
4.激勵(lì)作用原則 13
5.相對(duì)公平（內(nèi)部一致性）原則 14
6.外部競爭性原則 14
（二）薪酬設(shè)計(jì)必須考慮的因素 14
1.戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素 14
2.文化因素 15
3.市場競爭因素 15
4.價(jià)值因素 16
5:薪酬設(shè)計(jì)的策略選擇 16
1.薪酬水平策略 16
2.薪酬結(jié)構(gòu)策略 17
三種薪酬模式的比較表 18
6：典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢 18
一、典型的薪酬體系 18
（一）職務(wù)工資制 18
（二）職能工資制 19
（三）績效工資制 19
（四）經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制 20
二、現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢 20
（一）全面薪酬制度 21
（二）薪酬與績效掛鉤 21
（三）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) 21
（四）雇員激勵(lì)長期化、薪酬股權(quán)化 21
（五）重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系 21
（六）薪酬制度的透明化 22
（七）有彈性、可選擇的福利制度 22
（八）薪酬信息日益得到重視 22
7:布朗德薪酬管理咨詢體系簡介 23
（一）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系 23
（二）布朗德薪酬設(shè)計(jì)—價(jià)值因素分析四葉模型 24
（三）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)體系 25
（四）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)流程 26















1：崗位評(píng)估的原理與原則
（一）崗位評(píng)估的原理
崗位評(píng)估（崗位評(píng)價(jià)），又稱職位評(píng)估或崗位測評(píng)，是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過程。它有三大特點(diǎn)：一是“對(duì)崗不對(duì)人”，即崗位評(píng)價(jià)的對(duì)象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；第二、崗位評(píng)價(jià)衡量的是崗位的相對(duì)價(jià)值，而不是絕對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)價(jià)是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測定、評(píng)比、估價(jià)，由此得出各個(gè)崗位的量值，使崗位之間有對(duì)比的基礎(chǔ)；第三、崗位評(píng)價(jià)是先對(duì)性質(zhì)相同的崗位進(jìn)行評(píng)判，然后根據(jù)評(píng)定結(jié)果再劃分出不同的等級(jí)。
在一個(gè)企業(yè)中，崗位名稱很多，人們常常需要確定一個(gè)崗位的價(jià)值，比如想知道一個(gè)財(cái)務(wù)人員與一名營銷人員相比，究竟誰對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報(bào)酬。為了協(xié)調(diào)各類崗位之間的關(guān)系，進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的管理，就必須進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，使崗位級(jí)別明確。通過評(píng)價(jià)，可以明確各個(gè)崗位的門類、系統(tǒng)、等級(jí)的高低，使工作性質(zhì)、工作職責(zé)一致，把工作上所需資格條件相當(dāng)?shù)膷徫欢細(xì)w于同一等級(jí)，這樣就能保證企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎(jiǎng)懲等管理時(shí)，具有統(tǒng)一尺度和標(biāo)準(zhǔn)。
同時(shí)，崗位評(píng)估還可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對(duì)報(bào)酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與企業(yè)對(duì)應(yīng)的報(bào)酬相適應(yīng)，使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)的等級(jí)，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工朝更高的效率發(fā)展。
另外，崗位評(píng)估是崗位工資的重要基礎(chǔ)，可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。雖然有人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)組織變化越來越快，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位構(gòu)成也在不斷發(fā)生變化，所以認(rèn)為崗位評(píng)價(jià)和以崗位為基礎(chǔ)的付酬方式不合時(shí)宜，應(yīng)代之以技能為基礎(chǔ)的付酬方式、以能力為基礎(chǔ)的付酬方式或以績效為基礎(chǔ)的付酬方式。但從實(shí)踐看，目前最常見的薪酬形式仍然是結(jié)構(gòu)工資制。它包括基本工資、崗位工資、工齡工資、學(xué)歷工資和績效工資等。崗位工資是其中的重要組成部分，也是技術(shù)難度最大的部分。因此，崗位評(píng)價(jià)依然有它存在的價(jià)值，如果在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，把崗位評(píng)價(jià)與技能評(píng)價(jià)、績效評(píng)價(jià)有效地結(jié)合使用，就可以取得更好的效果。
（二）崗位評(píng)估的原則
崗位評(píng)價(jià)必須遵循以下原則：
系統(tǒng)原則 謂系統(tǒng)，就是有相互作用和相互依賴的若干及有區(qū)別又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。其中各個(gè)要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個(gè)更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征：整體性、目的性、相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性、開放性等。
實(shí)用性原則 崗位評(píng)價(jià)還必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實(shí)際出發(fā)，選擇能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評(píng)級(jí)因素。尤其要選擇目前企業(yè)勞動(dòng)管理基礎(chǔ)工作需要的評(píng)價(jià)因素，使評(píng)價(jià)結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)勞動(dòng)管理實(shí)踐中，特別是企業(yè)勞動(dòng)組織、工資、福利、勞動(dòng)保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作，以提高崗位評(píng)價(jià)的應(yīng)用價(jià)值。
標(biāo)準(zhǔn)化原則 崗位評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化就是衡量勞動(dòng)者所耗費(fèi)的勞動(dòng)的大小的依據(jù)以及崗位評(píng)價(jià)的技術(shù)方法和特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評(píng)價(jià)工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化具體表現(xiàn)在評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)一性、各評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)技術(shù)方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。
能級(jí)對(duì)應(yīng)原則 管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級(jí)別，把相應(yīng)的管理內(nèi)容和管理者分配到相應(yīng)的級(jí)別中去，各占其位，各顯其能，這就是管理的能級(jí)對(duì)應(yīng)原則。一個(gè)崗位能級(jí)的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素所決定的。功能大的崗位，能級(jí)就高。反之就低。各種崗位有不同的能級(jí)，人也有各種不同的才能?，F(xiàn)代科學(xué)化管理必須使具有相應(yīng)才能的人得以處于相應(yīng)的能級(jí)崗位，這就叫做人盡其才，各盡所能。
一般來說， 一個(gè)組織或單位中，管理能級(jí)層次必須具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)是正三角形。對(duì)于任何一個(gè)完整的管理系統(tǒng)而言，管理三角形一般可分為四個(gè)層次：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個(gè)層次不僅使命不同，而且標(biāo)志著4大能級(jí)差異。同時(shí)，不同能級(jí)對(duì)應(yīng)有不同的權(quán)力，物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)，而且這種對(duì)應(yīng)是一種動(dòng)態(tài)的能級(jí)對(duì)應(yīng)。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。
優(yōu)化原則 所謂優(yōu)化，就是按照規(guī)定的目的，在一定的約束條件下，尋求最佳方案。上至國家、民族，下至企業(yè)、個(gè)人都要講究最優(yōu)化發(fā)展。企業(yè)在現(xiàn)有的社會(huì)環(huán)境中生存，都會(huì)有自己的發(fā)展條件，只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個(gè)工作崗位，每個(gè)人都會(huì)得到應(yīng)有的最優(yōu)化發(fā)展，整個(gè)企業(yè)也將會(huì)得到最佳的發(fā)展。因此，優(yōu)化的原則不但要體現(xiàn)在崗位評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)上，還要反映在崗位評(píng)價(jià)的具體方法和步驟上，甚至落實(shí)到每個(gè)人身上。
2：崗位評(píng)估的方法大全
常用的崗位評(píng)估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評(píng)分法等。其中分類法、排列法屬于定性評(píng)估，崗位參照法、評(píng)分法和因素比較法屬于定量評(píng)估。除此以外，這里還簡要介紹兩個(gè)國際著名的崗位評(píng)估方法，即海氏（Hay Group）三要素評(píng)估法和美世（Mercer）國際職位評(píng)估法（IPE）。
1.崗位參照法
崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級(jí)的崗位來對(duì)其它崗位進(jìn)行評(píng)估。具體的步驟是：
①成立崗位評(píng)估小組；
②評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易評(píng)估的崗位，對(duì)這些崗位有其它辦法進(jìn)行崗位評(píng)估；
③如果企業(yè)已經(jīng)有評(píng)估過的崗位，則直接選出被員工認(rèn)同價(jià)值的崗位即可；
④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；
⑤評(píng)估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來；
⑥將每一組中所有崗位的崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值；
⑦在每組中，根據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整；
⑧最終確定所有崗位的崗位價(jià)值。
2.崗位排列法
崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專門機(jī)構(gòu)，如崗位評(píng)定委員會(huì)；根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對(duì)比的崗位描述；確定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)崗位打分；評(píng)定結(jié)果匯總，計(jì)算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)崗位的綜合相對(duì)次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評(píng)價(jià)人員的價(jià)值判斷力，或可通過重復(fù)評(píng)價(jià)三次取平均值來消除主觀誤差。
3.崗位分類法
分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對(duì)同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。
4.因素比較法
因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個(gè)要素。根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的要求不同，而得出崗位價(jià)值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。評(píng)估小組首先將各因素區(qū)分成多個(gè)不同的等級(jí)，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級(jí)對(duì)應(yīng)起來，等級(jí)數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價(jià)值。因素比較法的步驟為：
①成立崗位評(píng)估小組；
②確定崗位評(píng)估所需要的因素，即智力、技能、體力、責(zé)任和工作條件；
③選出若干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位；
④將各種標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對(duì)各崗位的要求和重要性進(jìn)行依次排列，形成標(biāo)桿崗位/職位分級(jí)表；
⑤將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙洌幹茦?biāo)桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表；
⑥將標(biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項(xiàng)與建立起來的標(biāo)桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進(jìn)行比較，一個(gè)要素一個(gè)要素地進(jìn)行判定，找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位，查出相應(yīng)的工資，再將各項(xiàng)因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。
5.因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法
因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法是目前最流行的崗位評(píng)估方法，國內(nèi)比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進(jìn)行咨詢時(shí)都采用此方法進(jìn)行崗位評(píng)估。因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法要求組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)（分），以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)（分?jǐn)?shù)）。最后，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。
北大縱橫的崗位評(píng)估方法就將評(píng)價(jià)因素分為四個(gè)維度，即責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個(gè)評(píng)價(jià)因素，然后對(duì)每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后得出崗位評(píng)估的結(jié)果。
6.海氏（Hay Group）三要素評(píng)估法
海氏三要素評(píng)估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評(píng)估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。它通過三個(gè)方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，并且通過較為正確的分值計(jì)算確定崗位的等級(jí)。“三要素評(píng)估法”所指的三個(gè)要素如下圖所示：

為什么用這三個(gè)要素來評(píng)估一個(gè)崗位是科學(xué)的呢？該評(píng)估法認(rèn)為，一個(gè)崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識(shí)和技能。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對(duì)的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，如下圖所示：

海氏評(píng)估法對(duì)所評(píng)估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，得出每個(gè)崗位評(píng)估分，即崗位評(píng)估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評(píng)估分和最后得分都是絕對(duì)分，而解決問題的評(píng)估分是相對(duì)分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對(duì)分。
利用海氏評(píng)估法在評(píng)估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對(duì)價(jià)值的總分，完成崗位評(píng)價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對(duì)于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對(duì)比與分配。
從這個(gè)角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：
①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。
②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會(huì)計(jì)、人事等職能干部。
③ “下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。
通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100％。
舉一個(gè)簡單的例子：比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個(gè)崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個(gè)崗位的最終評(píng)估得分為1269分。
當(dāng)然，海氏評(píng)估法還涉及到每個(gè)因素的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評(píng)估結(jié)果的處理和形成一個(gè)公司的崗位等級(jí)體系等，這里不再做詳細(xì)介紹。
7.美世（Mercer）國際職位評(píng)估法
職位（崗位）評(píng)估是通過“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀(jì)70、80年代，職位評(píng)估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時(shí)美國有70%以上的企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個(gè)工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個(gè)專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團(tuán)，Corporate Resources Group）后，將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評(píng)估工具——國際職位評(píng)估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。
這套職位評(píng)估系統(tǒng)共有4個(gè)因素，10個(gè)緯度，104個(gè)級(jí)別，總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識(shí)（Knowledge）。這是在原先這個(gè)系統(tǒng)第二版7個(gè)評(píng)估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個(gè)——影響和知識(shí)。但為了減少評(píng)估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個(gè)相對(duì)重要的因素——溝通和創(chuàng)新。
在進(jìn)行具體職位的評(píng)估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€(gè)萬余人的國際性機(jī)構(gòu)和一個(gè)二、三十個(gè)人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行比較的。在這個(gè)特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個(gè)帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個(gè)重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個(gè)人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個(gè)因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個(gè)比較平臺(tái)之上。
3：薪酬設(shè)計(jì)的重要性與基本命題
（一）薪酬的概念與構(gòu)成
所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng)，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補(bǔ)償，是企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，薪酬還包含了非貨幣形式的報(bào)酬?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬組成如圖所示。

（二）薪酬分配的根本目的和重要性
薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋糕”，而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價(jià)值分配不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，它更是一種戰(zhàn)略思考。因此，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前企業(yè)的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作，否則，雖然眼前的問題暫時(shí)解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)，甚至?xí)璧K企業(yè)的發(fā)展。另外，如果經(jīng)常變動(dòng)企業(yè)的薪酬制度必然會(huì)給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列的問題，給企業(yè)帶來災(zāi)難。從根本上思考，企業(yè)的薪酬分配的根本目的和重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。價(jià)值分配是人力資源價(jià)值鏈管理的終結(jié)，同時(shí)也是價(jià)值管理的起始。當(dāng)一次價(jià)值創(chuàng)造過程完成時(shí)，如果價(jià)值分配不合理，那么人們就不會(huì)開始第二次價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須解決價(jià)值分配中現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾及團(tuán)體和個(gè)體之間的矛盾；
2.薪酬分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀；
3.薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，這就必須考慮到薪酬分配中的外部競爭性原則和內(nèi)部公平性原則；
4.薪酬分配有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力。核心競爭能力的本質(zhì)就是承載在企業(yè)人力資源（資本）身上的核心知識(shí)和技能，以及對(duì)這些核心知識(shí)和技能的整合、共享及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項(xiàng)基本的管理制度，它更是一種機(jī)制，是企業(yè)培育核心競爭能力的保障。企業(yè)確定了自己核心競爭能力所需要員工的知識(shí)和技能后，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)就應(yīng)該向具備這些知識(shí)和技能的員工傾斜。這是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的重要性體現(xiàn)，也是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)首先應(yīng)遵循的原則；
5.薪酬分配有利于吸引和留住企業(yè)的核心、關(guān)鍵人才；
6.薪酬分配有利于營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化等。
（三）薪酬分配的四個(gè)基本命題
1.關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造者——誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素是土地和勞動(dòng)；西方工業(yè)革命時(shí)期是資本、企業(yè)家和勞動(dòng)；當(dāng)代新經(jīng)濟(jì)時(shí)期是企業(yè)家、知識(shí)、資本和勞動(dòng)；知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是人才主權(quán)時(shí)代，人才贏家通吃的時(shí)代，知識(shí)與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有對(duì)剩余價(jià)值的索取權(quán)。
2.關(guān)于價(jià)值貢獻(xiàn)度——創(chuàng)造了多少價(jià)值？這就是薪酬分配中的價(jià)值評(píng)價(jià)問題，它涉及到評(píng)價(jià)的因素、評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)的方法和程序等。
3.關(guān)于價(jià)值的分配形式——拿什么分給價(jià)值創(chuàng)造者？這就是上文所提到的薪酬形式。
4.關(guān)于價(jià)值分配量值——給價(jià)值創(chuàng)造者分多少？一個(gè)企業(yè)能分享的利益是有限度的，價(jià)值分配的根本目的是為了企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。在價(jià)值分配中我們要掌握兩個(gè)原則，即二八原則和分層原則。
首先，我們要掌握二八原則。根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的規(guī)律性，在一個(gè)企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的價(jià)值，因此在價(jià)值分配中，一定要弄清楚對(duì)于企業(yè)來說哪些人屬于這20%，這些人對(duì)于企業(yè)核心競爭力有直接的影響。
其次，我們要掌握分層原則?？陀^、公正的分配必須建立在客觀公正的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上。由于企業(yè)中各層各類人員分別扮演不同的角色，其貢獻(xiàn)形式也不一樣，為了保證激勵(lì)的有效性，必須對(duì)不同人員采取不同的分配方式，設(shè)置不同的分配權(quán)重。
4：薪酬設(shè)計(jì)的原則和主要考慮的因素
（一）薪酬設(shè)計(jì)的原則
企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)性、體現(xiàn)員工價(jià)值、激勵(lì)作用、相對(duì)公平、外部競爭性等。
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機(jī)制，合理的薪酬制度驅(qū)動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時(shí)確定它們的價(jià)值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
2.經(jīng)濟(jì)性原則
薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個(gè)方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項(xiàng)非人工（人力資源）費(fèi)用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補(bǔ)償所用非人工費(fèi)用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3.體現(xiàn)員工價(jià)值原則
現(xiàn)代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須要能充分體現(xiàn)員工的價(jià)值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，保持員工創(chuàng)造與員工待遇（價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配）之間短期和長期的平衡。
4.激勵(lì)作用原則
在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4萬元的工資和6萬元的獎(jiǎng)金，另一種方式是發(fā)6萬元的工資和4萬元的獎(jiǎng)金，激勵(lì)效果完全是不一樣的。激勵(lì)作用原則就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須充分考慮薪酬的激勵(lì)作用，即薪酬的激勵(lì)效果。這里涉及到企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵(lì)效果（產(chǎn)出）之間的比例代數(shù)關(guān)系，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。
5.相對(duì)公平（內(nèi)部一致性）原則
內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要“一碗水端平”。內(nèi)部一致性原則包含幾個(gè)方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個(gè)員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的。這里涉及到一個(gè)工資剛性問題，即一個(gè)企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會(huì)引起員工很大的不滿；最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。
6.外部競爭性原則
外部競爭性原則前文已經(jīng)提到過，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對(duì)手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關(guān)鍵性人才。
（二）薪酬設(shè)計(jì)必須考慮的因素
企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬在制定的薪酬策略的指導(dǎo)下，在遵循一定原則的基礎(chǔ)上，必須對(duì)相應(yīng)的影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的因素進(jìn)行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價(jià)值因素等。
1.戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素
企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的。企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對(duì)薪酬策略要求是不一樣的。
比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關(guān)注的易操作性和激勵(lì)性，表現(xiàn)出非常個(gè)人化的隨機(jī)性報(bào)酬，在薪酬評(píng)價(jià)上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權(quán)；處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，必須考慮到薪酬的激勵(lì)作用，這個(gè)時(shí)候設(shè)計(jì)的薪酬工資較高、獎(jiǎng)金相對(duì)非常高，長期報(bào)酬也比較高，福利水平也會(huì)要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時(shí)，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。
2.文化因素
文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導(dǎo)的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時(shí)效型工作文化和網(wǎng)絡(luò)型工作文化。
功能型工作文化的企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系、清晰的責(zé)任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)一般以職務(wù)工資制為主。
流程型工作文化的特點(diǎn)是以客戶滿意度為導(dǎo)向來確定價(jià)值鏈；基于團(tuán)隊(duì)和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任；圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)計(jì)部門等?，F(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進(jìn)行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要以客戶、市場導(dǎo)向?yàn)橹?，一般以職能工資制為主。
時(shí)效型工作文化集中資源，抓住機(jī)會(huì)，迅速把產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，強(qiáng)調(diào)高增長和新市場進(jìn)入；項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)；權(quán)利取決于對(duì)資源的控制；跨部門團(tuán)隊(duì)，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要考慮時(shí)效和速度因素，同時(shí)考慮工作質(zhì)量因素，一般以績效工資制為主。
網(wǎng)絡(luò)型工作文化沒有嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系，承認(rèn)個(gè)人的特殊貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強(qiáng)調(diào)對(duì)公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡(luò)。典型的公司有律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)主要強(qiáng)調(diào)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
3.市場競爭因素
前文強(qiáng)調(diào)指出了薪酬設(shè)計(jì)的市場競爭原則，這里主要時(shí)強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)應(yīng)該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對(duì)手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設(shè)計(jì)的市場薪酬線。
4.價(jià)值因素
價(jià)值因素是指企業(yè)必須支付薪酬的因素。現(xiàn)在企業(yè)中一般的付酬因素分為三大類，即崗位因素、知識(shí)能力因素和績效因素。崗位因素主要評(píng)價(jià)每個(gè)崗位所承擔(dān)責(zé)任大小、在公司中價(jià)值的大小，它是確定崗位工資的基礎(chǔ)；知識(shí)能力因素主要是評(píng)價(jià)企業(yè)中每個(gè)員工身上承載的知識(shí)和能力的大小，以及這些能力對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，它是確定能力工資的基礎(chǔ)；績效因素主要是評(píng)價(jià)員工為企業(yè)工作，做出了多少業(yè)績，以及這些業(yè)績對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，它是確定績效工資的基礎(chǔ)。
5:薪酬設(shè)計(jì)的策略選擇
企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬首先必須在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定企業(yè)的薪酬策略，企業(yè)薪酬策略的制定包含水平策略和結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面。
1.薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定企業(yè)相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉?duì)手薪酬水平的企業(yè)自身薪酬水平策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有：
市場領(lǐng)先策略 采用這種薪酬策略的企業(yè)，薪酬水平在同行業(yè)的競爭對(duì)手中是處于領(lǐng)先地位的。領(lǐng)先薪酬策略一般基于以下幾點(diǎn)考慮：市場處于擴(kuò)張期，有很多的市場機(jī)會(huì)和成長空間，對(duì)高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強(qiáng)；在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位等。處于20世紀(jì)90年代初的深圳華為就采用的是市場領(lǐng)先的薪酬策略，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的通訊行業(yè)正處于高速成長期，同時(shí)華為也處于飛速發(fā)展期。
世界著名的斯科（CISCO）公司的薪酬策略是：CISCO的整體薪酬水平就象CISCO成長速度一樣處于業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位，為保持領(lǐng)導(dǎo)地位，CISCO一年至少做兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。CISCO的工資水平是中上，獎(jiǎng)金是上上，股票價(jià)值是上上上，加起來是上上。
市場跟隨策略 采用這種策略的企業(yè)，一般都建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向自己的標(biāo)桿企業(yè)看齊，同樣薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)差不多就行了。
成本導(dǎo)向策略 成本導(dǎo)向策略也叫落后薪酬水平策略，即企業(yè)在制定薪酬水平策略時(shí)不考慮市場和競爭對(duì)手的薪酬水平，只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的成本，這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用這種薪酬水平的企業(yè)一般實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
混合薪酬策略 顧名思義，混合薪酬策略就是在企業(yè)中針對(duì)不同的部門、不同的崗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如對(duì)于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位的策略采用市場領(lǐng)先薪酬策略，而對(duì)一般的人才、普通的崗位采用非領(lǐng)先的薪酬水平策略。
2.薪酬結(jié)構(gòu)策略
薪酬結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動(dòng)部分薪酬（主要指獎(jiǎng)金和績效薪酬）所占的比例。供企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)策略有：
高彈性薪酬模式 這是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬模型，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。當(dāng)員工的績效非常優(yōu)秀時(shí)，薪酬則非常高，而當(dāng)績效非常差時(shí)，薪酬則非常低甚至為零。
高穩(wěn)定薪酬模式 這是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模型，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動(dòng)部分比較少。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。
調(diào)和型薪酬模式 這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)和和變化時(shí)，這種薪酬模型可以演變?yōu)橐约?lì)為主的模型，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。
三種薪酬模式的比較表

企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，還可以選擇一種叫做混合型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種策略的特點(diǎn)是針對(duì)不同的崗位、不同人才的特點(diǎn)選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略，比如嚴(yán)格要求自己、積極要求上進(jìn)、而且喜歡接受挑戰(zhàn)的員工可以采用高彈性的薪酬模型，對(duì)于老老實(shí)實(shí)做事、追求工作和生活穩(wěn)定的員工可以采用高穩(wěn)定型的薪酬模型。
6：典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢
一、典型的薪酬體系
（一）職務(wù)工資制
職務(wù)工資制是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)估，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，職工所執(zhí)行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。
職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級(jí)，并對(duì)應(yīng)嚴(yán)格的工資等級(jí)；容易形成管理獨(dú)木橋，職員晉升的機(jī)會(huì)比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
（二）職能工資制
職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對(duì)象是職務(wù)；職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對(duì)象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。我國著名的管理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對(duì)員工的能力進(jìn)行測試和評(píng)價(jià)。這里有一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動(dòng)機(jī)根本無法正確進(jìn)行測試。因此在評(píng)估員工能力就相當(dāng)困難。另外，基于能力設(shè)計(jì)薪酬，那么哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動(dòng)工資有關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵(lì)和考核，哪些能力與長期激勵(lì)和考核有關(guān)？這些都應(yīng)該弄清楚。當(dāng)然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因?yàn)樗褑T工的成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來考慮，而不是把員工當(dāng)機(jī)器，僅僅執(zhí)行一定的職務(wù)和承擔(dān)一定的職責(zé)。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評(píng)價(jià)體系的建立。
（三）績效工資制
績效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。
績效工資制的特點(diǎn)，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動(dòng)部分比較大。
（四）經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制
公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營，這可以使投資者的資本與經(jīng)營者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有者的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差別。所有者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱，同時(shí)所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過改進(jìn)經(jīng)營者的年薪制，使其能有效地激勵(lì)和約束經(jīng)營者的行為。年薪制的設(shè)計(jì)一般有五種模式可以選擇：
①準(zhǔn)公務(wù)員型模式 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
②一攬子型模式 ：單一固定數(shù)量年薪；
③非持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入和獎(jiǎng)金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
④持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃；
⑤分配權(quán)型模式 ：基薪＋津貼＋以"分配權(quán)"、"分配權(quán)"期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)收入＋養(yǎng)老金計(jì)劃。
二、現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢
薪酬制度對(duì)于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才；而使用不當(dāng)則可能給企業(yè)帶來危機(jī)。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。與傳統(tǒng)薪酬管理相比較，現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢：
（一）全面薪酬制度
薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質(zhì)和精神并重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。
（二）薪酬與績效掛鉤
單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，這是每一本薪酬設(shè)計(jì)方面的教科書和資料反復(fù)強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
（三）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)
工資的等級(jí)減少，而各種職位等級(jí)的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度，有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。
（四）雇員激勵(lì)長期化、薪酬股權(quán)化
目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其方式主要有：員工股票選擇計(jì)劃（ESOP）、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。
（五）重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系
以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對(duì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和薪酬計(jì)劃，其激勵(lì)效果比簡單的單人激勵(lì)效果好。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃尤其適合人數(shù)較少，強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。
（六）薪酬制度的透明化
關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個(gè)問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料來看，支持透明化的呼聲越來越高，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
（七）有彈性、可選擇的福利制度
公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個(gè)性化的。解決這一問題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。
（八）薪酬信息日益得到重視
外部信息：指相同地區(qū)和行業(yè)，相似性質(zhì)、規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價(jià)值取向等，外部信息主要是通過薪酬調(diào)查獲得的。能夠使企業(yè)在制定和調(diào)整薪酬方案時(shí)，有可以參考的資料。
內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功　　能并不一定在于了解有多少員工對(duì)薪酬是滿意的，而是了解員工對(duì)薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進(jìn)而為制定新的薪酬制度打下基礎(chǔ)。
7:布朗德薪酬管理咨詢體系簡介
（一）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系

布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系包括三個(gè)層面，即戰(zhàn)略層、制度層和技術(shù)操作層。在戰(zhàn)略層面主要是對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、企業(yè)的愿景目標(biāo)、企業(yè)使命、企業(yè)核心價(jià)值觀等進(jìn)行分析和澄清，充分明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)企業(yè)人力資源管理的要求。然后在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及核心價(jià)值體系的指導(dǎo)下制定企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略和規(guī)劃，在人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的指導(dǎo)下，通過對(duì)目前市場競爭環(huán)境和法律環(huán)境的分析，制定企業(yè)的薪酬策略，即前文分析的薪酬的水平策略和結(jié)構(gòu)策略。
制度層面體現(xiàn)了具體的薪酬體系和制度，即在一定的薪酬原則（內(nèi)部公平性、外部競爭性、員工貢獻(xiàn)）的指導(dǎo)下制定和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬架構(gòu)、薪酬制度和薪酬管理的系統(tǒng)，進(jìn)而達(dá)到通過薪酬管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、提升企業(yè)競爭能力和促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。
技術(shù)層面說明企業(yè)制定和設(shè)計(jì)薪酬制度和管理體系所運(yùn)用的技術(shù)和方法，比如崗位評(píng)估、能力評(píng)估、市場調(diào)查、問卷調(diào)查、訪談等等。
（二）布朗德薪酬設(shè)計(jì)—價(jià)值因素分析四葉模型

布朗德薪酬設(shè)計(jì)價(jià)值分析四葉模型說明了企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮的價(jià)值因素，進(jìn)而通過評(píng)估確定相應(yīng)因素的薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)。四葉模型中，市場因素表明企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)離不開對(duì)人才薪酬市場的分析和判斷，市場人才需求大于市場供給時(shí)企業(yè)所需的人才在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須給付較高的薪酬水平，市場人才供給大于市場需求時(shí)企業(yè)所需的人才在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)可以給付較低的薪酬水平。
四葉模型中必須考慮第二個(gè)因素是崗位因素，即薪酬支付對(duì)象（員工）所在崗位責(zé)任的大小和相對(duì)重要性（價(jià)值判斷），并通過崗位評(píng)價(jià)制定相應(yīng)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
四葉模型中必須考慮的第三個(gè)因素是能力因素，即薪酬支付對(duì)象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)的多少和相對(duì)重要性（價(jià)值判斷），并通過能力評(píng)估來制定相應(yīng)的能力薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
四葉模型中必須考慮的最后一個(gè)因素是績效因素，即薪酬支付對(duì)象為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少和相對(duì)重要性（價(jià)值判斷），并通過績效考核和評(píng)估確定相應(yīng)的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
（三）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)體系

上圖說明了布朗德以戰(zhàn)略為導(dǎo)向結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)體系。整個(gè)薪酬體系由基本工資、績效工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)與股利分享、福利等五個(gè)部分組成。圖中分別對(duì)決定它們的價(jià)值因素、薪酬的性質(zhì)和激勵(lì)效果做了說明。其中基本工資價(jià)值評(píng)價(jià)因素是員工所在崗位的價(jià)值、職責(zé)和現(xiàn)在擁有的能力存量，其性質(zhì)基本上比較固定，只不過每經(jīng)過一定周期（至少是一個(gè)季度，很多公司都是一年）進(jìn)行調(diào)整，基本工資有短期激勵(lì)作用，也有長期激勵(lì)效果（穩(wěn)定）。
績效工資的價(jià)值評(píng)價(jià)因素是員工完成績效的多少和相對(duì)重要性程度，有時(shí)候它也是獎(jiǎng)金的一種形式。績效工資的表現(xiàn)形式主要是總體薪酬中浮動(dòng)的部分，比如各種提成或績效獎(jiǎng)金等?？冃ЧべY的性質(zhì)是浮動(dòng)的，浮動(dòng)的比例可以根據(jù)經(jīng)營情況和員工的貢獻(xiàn)大小與成長階段進(jìn)行調(diào)整。短期的績效工資（如月度提成）具有短期激勵(lì)效果，長期的績效工資（如年度績效分紅）可以起到長期的極力效果。
獎(jiǎng)金主要是指做出突出貢獻(xiàn)的員工的一種經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)（精神上的獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在薪酬），可以固定，也可以浮動(dòng)。獎(jiǎng)金的評(píng)價(jià)因素是績效和能力。短期的獎(jiǎng)金形式具有短期激勵(lì)作用，長期的獎(jiǎng)金形式具有長期的激勵(lì)作用。
股權(quán)和股利分享屬于長期激勵(lì)的薪酬。而企業(yè)中福利屬于差異化最小的薪酬類型，它的評(píng)價(jià)因素要結(jié)合員工的能力和貢獻(xiàn)，福利的激勵(lì)效果主要是長期的，起到長期穩(wěn)定和留人的作用。
（四）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)流程

薪酬管理