培訓顧問師系統(tǒng)培訓(第一階段)
培訓顧問師系統(tǒng)培訓 （第一階段） 目 錄 前言 2 人力資源發(fā)展 3 一、 人力資源管理的范疇 3 二、 人力資源管理的使命 4 三、 人力資源發(fā)展趨勢 5 培訓需求分析 8 一、 需求分析的方式 8 二、 訓練需求調查的途徑 9 三、 需求分析與訓練規(guī)劃 9 四、 以能力為基礎的需求分析 10 五、 必須掌握趨勢脈動 18 培訓體系規(guī)劃 19 一、 教育訓練體系的功能－人才培育的基礎架構 19 二、 訓練體系介紹 19 三、 建立訓練體系的步驟 22 培訓項目規(guī)劃 23 一、 訓練項目執(zhí)行流程圖 23 二、 實務訓練的五大法寶 26 三、 培訓目標的擬定 32 四、 訓練規(guī)劃的5W2H 33 五、 培訓練手法與執(zhí)行技巧 35 六、 訓練規(guī)劃要義 40 前言 「人」是組織最重要的資產，也是競爭力的關鍵因素。因此，不管是企業(yè)、公務機 關或是法人機構越來越重視人才的培育，甚至不惜投入大筆資金辦理教育訓練。 培育人才的目的在于組織整體能力的開發(fā)、提升或是經驗的傳承及核心能力的維系。由 此可見，組織的發(fā)展與人才的養(yǎng)成有著直接而密切的關系，甚至可以斷言，一個不重視 人才養(yǎng)成及維系的組織，將喪失其競爭力，面臨無情的淘汰。 「訓練發(fā)展」是培育人才的主要方式，也是涵蓋面最廣，影響最深遠的組織功能。在開 發(fā)人員能力，進而激發(fā)其潛力的方面，教育訓練確實有著重要的貢獻。 然而，每位員工的資質能力不同，自然無法采用一套四海皆準的訓練方法，因此，如何 分門別類，依「人才」及組織發(fā)展需求進行規(guī)劃，并從「知識」、「態(tài)度」、「技巧」 等方面考量課程的設計，遴選適任的講師，便是每一位訓練專業(yè)人員最重要的課題。 在即將邁向二十一世紀的今天，經濟環(huán)境的變遷、社會價值觀的改變、信息的爆炸以及 科技的日新月異，在在都挑戰(zhàn)著訓練工作者的專業(yè)能力，唯有不斷充實與學習，方能保 持領先，也才能對組織提供更大的貢獻，發(fā)揮培育人才的關鍵力量，推動組織邁向更具 希望的明天。 人力資源發(fā)展 人力資源管理的范疇 訓練與發(fā)展(Training and Development) 組織發(fā)展(Organization Development) 生涯發(fā)展(Career Development) 組織與工作設計(Organizational/Job Design) 選員與安置(Selection and Staffing) 績效管理系統(tǒng)(Performance Management Systems) 人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning) 人力資源研究與信息系統(tǒng)(HR Research and Information) 工會與勞工關系(Union/Labor Relations) 員工諮商輔導(Employee Assistance) 薪酬管理(Compensation/Benefits) 人力資源管理的使命 密西根大學人力資源管理教授 David Ulrich 提出四項人力資源管理的新使命： 人力資源部門必須是公司策略的執(zhí)行伙伴。 o 策略功能與人力資源功能結合 o 核心競爭力的掌握 人力資源部門必須是員工的代言人，愿景、理念與價值的守護神。 o 代言→創(chuàng)造學習環(huán)境→增加員工附加價值 o 掌握機構維系員工的根源—機構愿景、理念與價值 人力資源部門必須設法使公司整體經營更有效率。 o 建立合理的管理制度 o 提升成本效益 人力資源部門是組織變革的促媒劑。 o 主動引介各種管理知識與技能→刺激組織思考與學習 o 引進教育訓練或各種管理機制來推動組織變革 人力資源發(fā)展趨勢 美國訓練及發(fā)展協(xié)會(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的「Position Yourself for the Future」小冊中，由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰寫的「The Top Ten Trends in HRD」提到了人力資源發(fā)展(HRD)的未來發(fā)展趨勢，經摘錄如下： 為因應科技的快速變革，將提升對專業(yè)技術的需求 近半個世紀以來，由于科技不斷的革新，造成整個世界難以評估的影響，廣及政 治型態(tài)、經濟、文化…許多的層面，同時它也帶動著人力運用的型態(tài)的改變。因 為這樣的變革，我們開始使用并享受許多高科技產品的方便，但熟悉這些產品的 專業(yè)人員與這些高科技產品，必須同樣分門別類的精細，因此對人員的專業(yè)要求 將成為對人力需求的重點。 員工將接受更多的訓練 以美國為例，女性及少數(shù)的族群如臨時工、part- time人員、較年長的員工……等受訓機會及時數(shù)遠少于主要的白人男性工作者，而 這樣的差距會造成在工作場所中，因教育程度的落差而產生沖突。未來訓練的層 面將更為廣泛，也將朝訓練多能工方向發(fā)展。 機構變革將影響訓練經費的規(guī)模 機構的變革，將持續(xù)促使經濟環(huán)境與型態(tài)有新的轉變，而這改變所造成的壓力也 相對影響著教育訓練的頻率及規(guī)模。傳統(tǒng)上來說，美國500大企業(yè)每年固定提撥 一筆經費運用在訓練活動，其規(guī)模是隨著組織的大小成正比，換言之，若組織因 環(huán)境而縮減，其訓練規(guī)模將亦隨之縮水，現(xiàn)在即是如此的景況。在過去當機構蓬 勃發(fā)展的同時，員工對機構的遠景有相當?shù)恼J同感，提供較多的訓練活動是普遍 的，一但機構的規(guī)模從大型轉換成中型的時候，訓練亦將隨之縮水。 訓練部門在規(guī)模及角色上將有戲劇化的轉變 第一是訓練外包的情形將會逐漸的增加，以成本及專業(yè)性來考量，機構內負擔訓 練部門的成本，不如與多家機構共同分享一家專業(yè)訓練中心來得經濟，外部資源 如今是唾手可得的，而這樣的改變絕對牽涉到訓練部門的角色及定位。因此，第 二是訓練部門將由傳統(tǒng)訓練部門的型態(tài)轉而跳脫成為顧問者(consultants)的角 度，也就是說訓練部門必須負起推動組織未來發(fā)展的責任，并以顧問的角色結合 機構家的眼光，走在組織發(fā)展的前端。 科技的發(fā)展將造成訓練方式革命性的改變 目前傳統(tǒng)的課堂訓練方式仍為主流，但以高科技產品為基礎的方式將會發(fā)展極為 迅速。硬設備的進步、計算機網絡的蓬勃發(fā)展、多媒體教學、視訊會議等，這些 高科技將以驚人的潛力帶來更快速的訓練，并且使教育訓練能更接近員工的工作 現(xiàn)場（如：遠距教學），帶來更直接而快速的功效。 訓練部門將轉換新的方式來提供服務 在美國，訓練及人力資源發(fā)展部門，幾乎不能免疫于整個組織變革下所造成的改 變，如縮小規(guī)模、重組、人事精簡等，而同時被迫要更接近員工的工作地點以降 低訓練費用，換言之，更能有效利用現(xiàn)有環(huán)境的資源來作訓練是必需的改變。因 此未來的趨勢將不再把員工從部門中調派出來，作長時間的訓練，反而是會以鄰 近員工的工作地點為考量，由此更印證了OJT制度的重要性。 訓練專業(yè)人員將深入著眼于績效的提升 訓練將有更集中的焦點，更貼近組織的目標，也就是績效的達成及提升。在全球 激烈的競爭下，機構莫不聚精會神地關注于局勢的變化，并嚴格地檢視每一個工 作及流程，對公司策略及機構的目標是否帶來積極的效果，其中顯然也包括訓練 部門，因此專業(yè)人員的注意焦點將由課程的時數(shù)，轉變成個人、組織的績效提升 。 整合的高績效工作系統(tǒng)將大量產生 重新整合的組織希望能發(fā)揮更多功能，因此同時間我們將訓練部門視為一般的業(yè) 務單位，并重新檢視其角色，并衡量其創(chuàng)造的績效；此外如何協(xié)助重組的項目團 隊及部門，彼此做最佳的合作，將是未來訓練工作的重點。 機構將轉變成學習型組織 建立學習型的組織的概念將會成為趨勢，未來愈來愈多公司將會朝此發(fā)展。許多 組織將以知識為基礎，因此「學習」將會被推廣至不同的層級，如個人、項目團 隊、部門等。 人是機構最大的資產 將會有更多具體的行動來驗證「人是機構內最重要的資產」的觀念，因此人力資 源的管理與績效管理的極大化，將在未來對組織有極大的意義。 培訓需求分析 需求分析的方式 1. 業(yè)務分析(Business Analysis) 2. 組織分析(Organization Analysis) 3. 工作分析(Job Analysis) 4. 調查分析(Opinion Survey) 5. 績效考評(Performance Appraisal) 6. 評鑒中心(Assessment Center) 訓練需求調查的途徑 1. 問卷調查 2. 部門主管訪談 3. 各階層人員委員會 4. 相關會議 需求分析與訓練規(guī)劃 以能力為基礎的需求分析 | |應具備核心競爭力 |應接受的培訓 | |崗位主要職責 | | | | | | | 職能開發(fā) 職能開發(fā)意義與目的 意義：職能是指擔任崗位所需要的資格條件，用以勝任工作，產生績效；通常包括 知識、技術、能力及人格特質等屬性，且為可衡量或可觀察擔任職務關鍵的 成功因素。 目的：崗位職能開發(fā)后，可作為崗位說明書的一部分，用于人員征選、崗位評價、 績效評估、培訓發(fā)展、接班人計劃等，通常配合職能評鑒對受測者/候選人 進行嚴謹?shù)脑u鑒程序。 職能屬性與管理向度 職能屬性：通常包括知識、技術、能力及人格特質四大屬性 1. 知識(Knowledge)：指為完成某項工作所須具備特定專業(yè)領域的了解，包括 基本知識及實務知識。 2. 技術(Skill)：指在執(zhí)行工作時所展現(xiàn)〈亦即可觀察到的〉的技術、經驗或 成熟度。 3. 能力(Ability)：指完成某項工作所須具備的心智與學習發(fā)展?jié)摿Α?4. 人格特質(Personal character)：指一個人心理上的特質，及對某些情境與訊息的一致性反應 。 職能的管理向度：對于領導崗位而言，職能項目還牽涉其管理向度，所謂管理向度 通常涵蓋人的管理、事的管理、自我管理及知識能力管理。 范例：領導人員核心職能要素一覽表 |職能 |定義 |適用層級 |職能屬性 |管理向度 | |項目 | | | | | |自信 |對自己能力有信心，相信 |決策/戰(zhàn)略層 |人格特質(Char|自我管理 | | |成敗是由自己掌握的，勇 |規(guī)劃層 |acter) | | | |于面對挑戰(zhàn)，肯認錯，能 |執(zhí)行層 | | | | |接受別人的回饋與建議 | | | | |溝通 |能虛心聆聽并正確了解他 |決策/戰(zhàn)略層 |技能(Skill) |人的管理 | |協(xié)調 |人意見，并且能適當確切 |規(guī)劃層 | | | | |地運用溝通，獲取他人同 |執(zhí)行層 | | | | |意自己所提出的構想、計 | | | | | |劃或意見的能力 | | | | |決策 |依據(jù)職權，運用組織的資 |決策/戰(zhàn)略層 |能力(Ability)|事的管理 | |力 |源，在眾多的信息或方案 | | | | | |中做成符合目標，具可行 | | | | | |性的決定 | | | | |團隊 |建立目標一致的工作團隊 |決策/戰(zhàn)略層 |能力(Ability)|人的管理 | |建立 |，并能整合、協(xié)調成員意 | | | | | |見，解決成員間的沖突， | | | | | |和成員維持良好的關系， | | | | | |適當激勵部屬，帶領成員 | | | | | |圓滿達成目標 | | | | |整合 |能從組織整體利益做全盤 |規(guī)劃層 |能力(Ability)|事的管理 | |力 |考量，將部門內部或是跨 |執(zhí)行層 | | | | |部門間不同領域的意見、 | | | | | |專業(yè)知識以及信息，進行 | | | | | |協(xié)調整理，相互支持，并 | | | | | |以系統(tǒng)化整合、調控相關 | | | | | |信息及資源，以達成目標 | | | | 職能層級開發(fā) 基本上，為了區(qū)隔個別崗位在同一職能上不同檔次的要求水準，也為了鑒別個別 職工的職能層次，乃至為了解全部門、全公司的職能存量，我們有必要對各職能要項再 賦予職能層級，以便于日后的職能運用及管理。 在本項目職能開發(fā)中，我們建議貴公司對職能采取六分法描述。在執(zhí)行層級描述 時一般有二種方法，一是采用「行為錨定評量法」(Behavior Anchor Rating Scale,BARS)，即將職能行為分層描述，自最不具備（最無需具備）至完全具備；可是 此種方法未必適用于所有職能，部分職能很難用行為錨定法敘述（如知識屬性職能）， 此時即應利用概括性層級定義或以職能評測原始分數(shù)對比常模換算相對量數(shù)，予以強迫 分配。此處先將后者操作性定義羅列如下表。 概括性職能層級定義 |層 |層級名 |層級說明 ...
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