新員工企業(yè)文化培訓(xùn)
企業(yè)文化知識 目 錄 1. 企業(yè)文化 2. 海爾精神 海爾作風(fēng) ·海爾精神 海爾作風(fēng)案例 3. 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 1. 海爾發(fā)展三個方向的轉(zhuǎn)移 2. 斜坡球體論 3. 海爾管理的三種方式 4. 海爾管理模式 第一節(jié) OEC管理法 第二節(jié) 市場鏈 ·市場鏈流程再造的三個階段 ·市場鏈流程再造的“五要五不要” ·市場鏈流程再造的“三主”原則 ·SBU ·實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化 ·市場鏈理念 ·SST ·6S 5. 速度 創(chuàng)新 SBU 6. 海爾理念 ·質(zhì)量理念事例 ·品牌理念事例 ·市場競爭理念事例 ·市場理念事例 7. 海爾對市場的原則 8. 海爾的創(chuàng)新觀念 9. 海爾的形象用語 10. 海爾旗形象識別標(biāo)志 11. 海爾的吉祥物 12. 問題警示錄 13. 思想警示錄 14. 海爾人的個人修養(yǎng) 培訓(xùn)目的： 1. 讓新員工熟知企業(yè)文化 2. 認(rèn)同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀 3. 充分實現(xiàn)個人的價值與追求 培訓(xùn)前期準(zhǔn)備： 1. 培訓(xùn)組織者需提前一天將培訓(xùn)教材發(fā)送到受訓(xùn)人手中； 2. 培訓(xùn)教室擺放形式為分組討論式，每組7人； 3. 授課采用電腦投影，配備激光筆、電子白板和白板筆； 4. 受訓(xùn)人自帶書寫工具（圓珠筆、鋼筆）. 第一章 企業(yè)文化 海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。 海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十九年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體 系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新 為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向 世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最 大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)使海爾的發(fā)展 與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌 大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。 第二章 海爾精神 海爾作風(fēng) 海爾精神 ■敬業(yè)報國 追求卓越 敬業(yè)報國的核心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報。海爾人就是要用最好的 產(chǎn)品與服務(wù)來回報用戶，用最好的效益回報社會、回報國家；“忠”就是真誠，對用戶、 對社會海爾真誠到永遠(yuǎn)。 追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新 的生生不息的精神境界。 海爾作風(fēng) ■迅速反應(yīng) 馬上行動 海爾作風(fēng)體現(xiàn)了海爾人的市場觀念：海爾為用戶著想，對用戶真誠，快速排除用戶煩 惱到零。以迅速快捷的速度對待市場，絕不對市場說不。 尤其是在信息時代，速度決定一切。 海爾精神 海爾作風(fēng)事例 17小時將海外經(jīng)理人的建議變成樣機(jī) 美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很 不方便。在2001年“全球海爾經(jīng)理人年會”上，邁克突發(fā)奇想，能否設(shè)計一種上層為普通 臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？ 當(dāng)時的冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設(shè)想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)， 僅用17個小時完成了樣機(jī)。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。 在會議結(jié)束的答謝宴會上，當(dāng)這些樣機(jī)披著紅綢出現(xiàn)在會場上時，引來一片驚嘆聲，接 著爆發(fā)出一陣長時間熱烈的掌聲。 這款冷柜當(dāng)場以邁克的名字命名。 第三章 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段 ●名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實 的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。 ●多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年） 特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品）， 從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有 形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。 ●國際化戰(zhàn)略階段（1998年— ） 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng) 絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。 第一節(jié) 海爾發(fā)展三個方向的轉(zhuǎn)移 1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將1999年作為“ 海爾的國際化年”，全面實施國際化戰(zhàn)略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現(xiàn)這一目標(biāo) ，集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競爭力等一系列整合方案，以確?！昂枃H 化”目標(biāo)的實現(xiàn)。 在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。依據(jù)：企業(yè) 過去是以利潤的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。 ·管理方向的轉(zhuǎn)移：從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的市場鏈轉(zhuǎn)移 扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。 信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場鏈。 ·市場方向的轉(zhuǎn)移：從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移 ·產(chǎn)品方向的轉(zhuǎn)移：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移 通過零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。 運用信息技術(shù)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的營銷、網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)化的采購， 為海爾電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。 第二節(jié) 斜坡球體論 企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向 上發(fā)展；還需要有止動力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。 第三節(jié) 海爾管理三種方式 ● TQM（全面質(zhì)量管理） ● OEC(日事日畢 日清日高) ● SST(索酬、索賠、跳閘) 第四章 海爾管理模式 第一節(jié) OEC管理法 OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。 O-Overall（全方位）E- Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C- Control（控制）Clear（清理） OEC管理法的主要目的是：“日事日畢、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 “OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵機(jī)制 首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效 。 管理的三個基本原則 ●閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有P.D.C.A:( P—PLAN 計劃、D—DO 實施、C—CHECK 檢查、A—ACTION) 總結(jié)，循環(huán)原則，螺旋上升。 ●比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進(jìn)水平比，沒有比較就 沒有發(fā)展。 ●不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。 第二節(jié) 市場鏈 市場鏈：是指以海爾文化和計算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流 和資金流的運行，實施“三個零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SS T的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的 定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。 市場鏈流程再造的三個階段 第一階段：準(zhǔn)備籌建階段（1998年9月—1999年10月） 整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架。 第二階段：實施流程再造階段（1999年10月—2001年3月） 整合外部資源，獲取有價值定單。 第三階段：創(chuàng)造定單的更高價值階段（2001年3月開始） 整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。 市場鏈流程再造 的“五要五不要” ●要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化； ●要創(chuàng)造，不要布置； ●要指導(dǎo)，不要控制； ●要走動管理，不要坐下開會； ●要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 市場鏈流程再造的“三主”原則 主體：每個創(chuàng)造市場的SBU； 主線：閉環(huán)的定單信息流程； 主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。 S B U SBU—Strategical Business Unit的縮寫 Strategical—戰(zhàn)略的 Business—事業(yè)的 Unit—單位（單元） SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團(tuán)總的戰(zhàn) 略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化 把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)； 把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標(biāo)； 把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入。 市場鏈理念 ●流程再造就是先要再造人。 ●沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作 的員工。 ●端對端，零距離。 ●市場鏈決勝在終端。 ●只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。 ●有了每個人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。 ●在互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有一個企業(yè)可以消滅或打倒所有競爭對手，也沒有一個企業(yè)可以 滿足所有市場上消費者的所有需求，所以大家必須聯(lián)合起來。 ●任何一個企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張 表變成一張表，變成每個人的“SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，企業(yè)有三萬名員工，就有三萬張表 ，這樣企業(yè)每個人都必須創(chuàng)新，每個人都成為一個公司，整個企業(yè)就會非常有力量。 S S T “SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的 表現(xiàn)形式。 ●索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬； ●索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的 關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠； ●跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘 ”出問題來。 6 S 整理（SEIRI） ●將有用的和無用的物品分開 ●將無用的物品清理走，將有用的物品留下 整頓（SEITON） ●有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊 ●定位、歸位、標(biāo)識，保證使用方便。 清掃（SEISO） ●打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程 ●對過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設(shè)備2次，12:00、14:00各一次 等） 清潔（SEIKETSU） ●清掃的必然結(jié)果，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。如“漆見本色 、鐵見光”等。 ●維護(hù)成果，根絕一切污染源、質(zhì)量污點和安全隱患。 素養(yǎng)（SHITSUKE） ●每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作。 ●變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高。 安全（SAFETY） ●人、機(jī)、料、法、環(huán)均處安全狀態(tài)和環(huán)境下。 ●有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制。 什么叫“6S大腳印”？ “6S大腳印”是海爾在強(qiáng)化“6S”管理中，為深入到每個班組、每個員工而創(chuàng)建的一種全 員參與的管理方法。 “6S大腳印”在什么地方有？ “6S大腳印”的位置在每個班組的工作現(xiàn)場。 “6S大腳印”怎么使用？ “6S大腳印”的使用方法是： 在班組會上，當(dāng)天的優(yōu)秀典型站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)，介紹自己的 創(chuàng)新經(jīng)驗和做法，共同提高。 第五章 速度 創(chuàng)新 SBU 海爾集團(tuán)2002年至今的發(fā)展主題是：速度、創(chuàng)新、SBU。 速度創(chuàng)造用戶資源。通俗地說，就是通過速度成為用戶首先選擇的對象。 創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。 每個人都成為“SBU”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度。 速 度 ■為什么要有速度？ 互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會到：沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。那些沒有和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系到 一起的企業(yè)，就會被網(wǎng)絡(luò)拋棄，而有的即使進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)，沒有競爭力也會被拋棄。 搶定單需要速度、轉(zhuǎn)化定單需要速度、一站到位需要速度。 ■速度的目標(biāo) 速度的目標(biāo)就是要實現(xiàn)“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。 創(chuàng) 新 ■為什么要創(chuàng)新 在微利時代，實現(xiàn)速度要靠創(chuàng)新思路和精神。 沒有創(chuàng)新只靠速度贏得的市場難以為繼。在創(chuàng)新的過程中，創(chuàng)新還要和速度結(jié)合起來 。 扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是把企業(yè)與市場合在一起，流程全部圍繞著用戶來轉(zhuǎn)， 這樣可以實現(xiàn)創(chuàng)新的需求。 ■如何靠創(chuàng)新創(chuàng)造用戶價值 在網(wǎng)絡(luò)時代，用戶的價值體現(xiàn)在“兩個化”：一個是個性化，一個是全球化。現(xiàn)在市場 供大于求，顧客選擇的余地很大，誰能滿足顧客的個性化需求，顧客就選擇誰。 ■創(chuàng)新的目標(biāo) 創(chuàng)新的目標(biāo)，就是創(chuàng)造有價值的定單。為此做到兩點： 創(chuàng)新的本質(zhì)——創(chuàng)造性地破壞； 創(chuàng)新的途徑——創(chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。 S B U ■為什么要成為SBU 沒有SBU便沒有速度創(chuàng)新的體現(xiàn)；但不追求速度和創(chuàng)新也不是SBU。作為經(jīng)營者要經(jīng)營 目標(biāo)和成果，如果員工不能成為SBU，企業(yè)就不能滿足用戶的個性化需求，也可以說SBU 具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團(tuán)速度和創(chuàng)新的目標(biāo)量化到每個人身上，每個 人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務(wù)和對內(nèi)“一票到底”的流程， 就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。 ■如何成為SBU 如何成為SBU？成為SBU的四個要素是：市場目標(biāo)、市場定單、市場效果、市場報酬， 這是企業(yè)的四個目標(biāo)，要轉(zhuǎn)化到每個人身上去。 市場目標(biāo)：以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源 市場定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價...
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