企業(yè)文化類型研究
企業(yè)文化類型研究 中國人民大學朱金鴻 企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要力量源泉。核心競爭力的基本 特征在于它是競爭對手難于模仿的、異質性的和有價值的能力，企業(yè)文化恰恰可以滿足 企業(yè)核心競爭力的這些基本特征。卓越的企業(yè)文化是企業(yè)基業(yè)常青的基礎，這些基本上 成為各企業(yè)的共識，對于企業(yè)文化的關注與研究是現(xiàn)代商業(yè)競爭和發(fā)展的必然。因此， 企業(yè)文化的建設也風生水起、方欣未艾。 企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化研究大師Schein認為：“企業(yè)文化是指在一定的社會經濟 條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行 為規(guī)范和準則的總和”[1]。企業(yè)文化看不見、摸不著,但卻是存在的,而且無所不在, 存在于無形之中，卻對企業(yè)起著至關重要的作用，影響著員工的靈魂，對員工的行為起 約束作用，是企業(yè)的無形統(tǒng)治者。企業(yè)文化建設（或稱塑造）成為企業(yè)管理的重頭戲。 企業(yè)文化測量和診斷是企業(yè)文化建設的前提，究竟應如何看見企業(yè)（或企業(yè)）那些看不 見的文化？ 客觀地分析與全面地診斷一個企業(yè)的文化，并非唾手可得，輕而易舉的事情。因為處 在一種文化影響下的企業(yè)成員，總是以這種文化決定的特殊的思維方式與觀察方式思考 問題。 先入為主的觀念，往往會影響企業(yè)成員客觀地分析和公正地評價本企業(yè)的文化現(xiàn)狀。同 時，文化的內隱性，更增添了人們分析診斷和評價企業(yè)文化的困難。 鑒于企業(yè)文化是一種龐雜而抽象的概念，為了研究或測量的需要，常將企業(yè)文化予以 分類，以使企業(yè)文化的抽象程度降低。同時，通過企業(yè)文化類型的測量，達到進一步研 究之目的。 關于企業(yè)文化分類，Schein(1985) 曾說：“多位研究者對文化本身的定義并沒有太多的改變，但因分類方式的不同，使的企 業(yè)文化被分割成許多不同的類型”；也有學者喜歡通過對文化的分類，以求能以整體的觀 點來觀察企業(yè)的現(xiàn)象，而非僅探討企業(yè)文化的個別概念。 對于企業(yè)文化類型，國內外專家很多研究成果，簡單概述如下。 一、庫克與賴佛提（Cooke and Lafferty）的分類 庫克和賴佛特把企業(yè)文化劃分為12類，分別說明如下: （1）人文關懷的文化(humanistic-helpful culture)： 鼓勵企業(yè)成員積極參與企業(yè)事務，并相當重視團體中的個人。企業(yè)希望成員間能有開放 的、支持的、建設的互動。（2）高度歸屬的文化(sffiliative culture): 企業(yè)成員對其所屬工作團體能有相當的認同、友善的態(tài)度、開放的心胸與強烈的滿足感 。（3）抉擇互惠的文化(approval culrure)：避免沖突，強調和諧的氣氛，支持他人意見，可換取他人對自己的支持。（ 4）傳統(tǒng)保守的文化(conventional culture)：保守，重視傳統(tǒng)，特色是層級節(jié)制，嚴密節(jié)制。要求成員順從決策，恪守規(guī) 則。（5）因循依賴的文化(dependent culture)：層層嚴密監(jiān)控，決策集權。（6）規(guī)避錯誤的文化(avoidance culture)：有罰無獎賞的文化，若表現(xiàn)優(yōu)良，則理所當然。有”多做多錯，少做少錯，不 做不錯”的心態(tài)，企業(yè)成員不再愿意負擔任何責任，將自己受責備的可能性降至最低。（ 7）異議反制的文化(oppositional culture)：此種企業(yè)充滿了反制對立的意含，異議份子往往是令人贊賞的對象。企業(yè)成 員會因所提之批評而聲名大噪，獲得崇高的地位與影響力。長久以往，會使企業(yè)成員因 所提之批評而聲名大噪，獲得崇高的地位與影響力。長此以往，會使企業(yè)成員習慣為反 對而反對，因而做出不切實際的決定。當然，適度的異議具有良性的刺激，但若過度， 則會產生一些沒有必要的沖突，如此問題不但很難對癥下藥，亦難獲得解決。（8）權力 取向的文化(power culture)：此種企業(yè)不注重成員的參與，重視職位所賦予的權威易言之，企業(yè)成員相信 ，只要攀登管理階層，監(jiān)控部屬，并對上級的需求做響應得的獎勵。如此企業(yè)中，人與 人之間的關系不再存在，取而代之的是職位與職位之間、或角色與角色之間的關系。所 以部屬很可能會抵抗此種權威式的控制，因而降低貢獻心力的意愿。（9）競爭文化(co mpetitive culture)：即成王敗寇，企業(yè)成員會因突出的表現(xiàn)而受到獎勵與重視，企業(yè)成員彼此處 于競爭態(tài)勢，不可自拔，合作意愿底。（10）力求至善文化(perfectionistic culture)：追求完美，堅忍而固執(zhí)。企業(yè)中，努力不懈的人才會受到重視。企業(yè)成員皆 避免犯下任何錯誤，并使自己隨時對周遭事物保持高敏感度。（11）成就取向的文化(a chievement culture)：處事有條不紊、能夠自行預定目標與完成目標的個人。（12）自我實現(xiàn)的文 化(self-actualizing culture)：此種文化有三個特點：一是重視創(chuàng)造性，二是質重于量，三是兼顧工作的完 成與個人的成長。 進一步，Cooke and Rousseau(1988)對企業(yè)文化類型進行了整理，分為三大類，分別是滿足文化、安全/人際 文化和安全/任務文化。如表 表 Rousseau企業(yè)文化類型表 |文化類型|企業(yè)文化子維度 | |滿足文化|人道幫助文化:為參與及人員導向的管理。 | | |關懷親愛文化:強調人群互動關系，分享感覺。 | | |追求成就文化:強調員工自我規(guī)劃目標并充滿熱情的完成目標。| | |自我實現(xiàn)文化:鼓勵員工樂在工作、發(fā)展自我及時常創(chuàng)新。 | |安全/人 |贊同接納文化:避免沖突的發(fā)生及重視人際的互動關系。 | |際 |傳統(tǒng)謹慎文化:公司為傳統(tǒng)、保守及較高的控制性。 | |文化 |倚靠依賴文化:員工較依賴主管的決策，較少參與。 | | |回避保守文化:企業(yè)失敗的員工則給予嚴重的懲罰。 | |安全/任 |對立抗衡文化:公司鼓勵同仁間的對立及互相批評。 | |務 |權力控制文化:成員重視爭取更高的職位及控制部屬。 | |文化 |強調競爭文化:成員努力與同儕競爭以爭取獎酬。 | | |完美主義文化:公司非常認同完美、持續(xù)力及辛勤工作的員工。| 二、E·戴爾和A·肯尼迪的分類 美國企業(yè)管理家E·戴爾和A·肯尼迪，在深入考察世界500強企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè) 的文化可概括為以下四種類型：（1）硬漢式的企業(yè)文化：自信，個人主義掛帥，追求最 佳及完美，提倡冒險精神、創(chuàng)新意識。鼓勵企業(yè)內部的競爭，不斷創(chuàng)新為企業(yè)的價值追 求。風險高。（2）努力工作及盡情享樂文化：工作與娛樂并重，企業(yè)成員喜歡采用低風 險、迅速回報的方式來取得成功。以緊張地努力工作來增強企業(yè)實力，避免大的風險； （3）以公司為賭注的文化：決策中包含的賭注極大，需要幾年后才知道結果。（4）注 重過程文化：很少回報或完全沒有回報，成員很難衡量自己所做的事，只能把全部精神 放在“如何做”上，也稱“官僚”文化。如圖 3 戴爾和肯尼迪的企業(yè)文化類型模式。 [pic] 圖 1 戴爾和肯尼迪的企業(yè)文化類型模式 三、Cameron的分類 1985年，密西根大學工商管理學院的Kim S．Cameron以企業(yè)接受風險之程度(內向─外向)及企業(yè)行為之彈性程度.(彈性─控制)為構 面，將文化分為四類：支持型文化、創(chuàng)新型文化、效率型文化及官僚型文化。（1）官僚 型文化(berueauratic culture) 特征是企業(yè)層級分明，有清楚的責任及授權，工作標準化和固定化，行事態(tài)度謹慎保守 ，此類型文化通常建立在控制和權力的基礎上，不喜變革。（2）創(chuàng)新型文化(innovati ve culture) 特征是面臨的競爭環(huán)境較為復雜、多變、激烈及動態(tài)性，在這種環(huán)境下，具有企業(yè)家精 神或充滿企圖心的人較容易成功，工作較具創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性和冒險性。（3）支持型文化 (supportive culture) 特征是企業(yè)環(huán)境通常相當開放、和諧，有家庭溫暖的感覺，企業(yè)中具有高度的支持、公 平、鼓勵、信任與開放，具有很高的相互合作精神，是十分重視人際關系導向的工作環(huán) 境。接受變革。（4）效率型文化特征是企業(yè)間重視績效和講究效率，存在相互競爭的氛 圍，經常冒大風險和接受大變革。圖形表示見圖3 Cameron的企業(yè)文化類型模式。 圖 2 Cameron的企業(yè)文化類型模式 四、Quinn[2]的分類 Robert E．Quinn教授用兩個主要的成對維度（靈活性－穩(wěn)定性）和（關注內部－關注外部）， 可將指標分成四個主要的類群，四個象限代表著不同特征的企業(yè)文化，分別被命名為： （1）團隊型（clan。也有翻譯為家族型）：強調人際關系，企業(yè)就象一個大家庭，彼此 幫忙，忠心和傳統(tǒng)是重要的價值觀，重視人力資源發(fā)展所帶來的長期利益、士氣及凝聚 力。（2）活力型（adhocracy）：特點是強調創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，企業(yè)比較松弛非規(guī)范化，強 調不斷的成長和創(chuàng)新，鼓勵個人主動創(chuàng)新并自由發(fā)揮。（3）市場型（market）：強調工 作導向及目標完成，重視市場及產品，對市場有敏銳的洞察力。（4）層級型（hierarc hy也有翻譯為官僚型）：強調規(guī)則至上，凡是皆有有規(guī)章可循，企業(yè)重視結構化與正規(guī) 化，穩(wěn)定與恒久是重要的觀念。領導以企業(yè)有良好的協(xié)調和效率為榮。圖形表示如圖 4 Quinn的企業(yè)文化類型模式。 圖 3 Quinn的企業(yè)文化類型模式 五、河野豐弘的分類 日本河野豐弘則把企業(yè)分為三種類型[3]：（1）活力型：具有活力，追求革新，挑戰(zhàn) 精神旺盛，無畏失敗。有目標、面向外部，上下左右溝通良好，能自發(fā)地提出設想，責 任心強。（2）官僚型：企業(yè)導向、例行公事、過度謹慎等等。（3）僵化型：習慣導向 ，安全第一，自我保存，面向內部，行動遲緩，不創(chuàng)新。 六、威廉·大內的分類 日裔旅美學者威廉·大內提出三種企業(yè)文化類型[4]：（1）J型文化：日本式企業(yè)文化 稱為J型文化，主要特點如下：實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘共苦；對員 工實行長期考核和逐步提升制度；非專業(yè)化的經歷道路，培養(yǎng)適合各種工作環(huán)境的多專 多能人才；管理過程既要運用統(tǒng)計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人 的經驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導；采取集體研究的決策過程；對一件工作集體 負責；人們樹立牢固的正題觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并 能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。（2）A型文化：美國當前盛行的、人際關系淡 漠的企業(yè)文化模式稱為A型文化，主要特點如下：短期雇用；迅速的評價和升級，即績效 考核期短，員工得到回報快；專業(yè)化的經歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但 對整個企業(yè)并不了解很多；明確的控制；個人決策過程不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng) 造精神；個人負責，任何事情都有明確的負責人；局部關系。（3）Z型文化：價值觀主 要是長期的雇傭、信任和親密的人際關系、人道化的工作條件。所以，Z型文化能滿足員 工身利益的需要，符合美國文化，又學習日本管理方式的長處，是美國未來企業(yè)發(fā)展的 模式。 七、魏杰的分類 清華大學學者魏杰提出：”對于企業(yè)文化的分類，不同的著作有不同的提法，這些劃 分有的顯得紛亂蕪雜，有的則顯得不夠完全，我個人認為比較恰當的分類方法是將其歸 為經營性企業(yè)文化、管理性企業(yè)文化和體制性企業(yè)文化三個方面”[5]。（1）經營性企業(yè) 文化: 指的是企業(yè)在處理對內管理過程的各種關系中所形成的價值觀和方法論。（2）管理性企 業(yè)文化: 是指企業(yè)在對外經營中所表現(xiàn)出來的價值觀和方法論。（3）體制性企業(yè)文化: 指的是為了維系企業(yè)體制而產生的企業(yè)文化。 小結 上述文化分類讓我們對各類文化有更周延的了解，就分類標準而言，庫克與賴佛提較 符合窮盡的原則，但分類略嫌龐雜。Quinn、Cameron、河野豐弘等學者分類的緯度大致 相同，均是以“內-外”和“控制- 靈活”的競值架構四分，分類的結果也大致相同。威廉·大內分類主要是聚焦于美國企業(yè) 和日本企業(yè)之間的差異。魏杰的分類則著重于企業(yè)文化的內容。 企業(yè)文化類型各家說法不一，其分類構面有的從領導的角度分，有的從員工的表現(xiàn)與 態(tài)度分，有的則以企業(yè)目標的達成分；由于企業(yè)結構不同、企業(yè)目標不同、企業(yè)成員組 合不同，其分類方式也不一樣。企業(yè)文化的分類，根據需要，有的可將之合并，有的可 以將之展開。在不失代表性的前提下，分類應以簡潔明了、便于理解、方便使用為最佳 。 ----------------------- [1] Schein 《組織文化與領導》 （“Organizational Cultureand Leadership”） [2] 羅伯特·奎恩美國密西根大學教授，一直在美國密西根大學從事組織行為學和人力資源的 管理工作。他所從事的研究主要在組織的有效...
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