戰(zhàn)略管理部職能工作流程
戰(zhàn)略管理部職能工作流程 1. 研究管理指導流程 1.1 由戰(zhàn)略管理部進行的相關(guān)研究的目的在于為集團戰(zhàn)略 投資提供決策支持，為集團/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和 為SBU發(fā)展尋找機會 1.2 研究的范圍包括：與SBU相關(guān)的項目或行業(yè)的研究和即 將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究 1.3 研究管理指導流程 1.3.1 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)/項目研究程序 1.3.1.1 課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提 出 1.3.1.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研 究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁 批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究 計劃書》，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批 準，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批 準 1.3.1.3 組織實施：對簡單行業(yè)/項目的研究/評估，采用研究 員個人單獨承擔的方式；對較大行業(yè)/項目的研究，采 用項目組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/ 其它部門/外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究；作 為項目經(jīng)理的研究員的主要職責是：進行項目計劃， 組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估 和提交報告 1.3.1.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨承擔的簡單研究，由 研究員負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU /相關(guān)部門；由項目組承擔的較重要的研究，由研究員 組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審， 評審通過后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會 議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出 方向： （1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批 準進入投資立項階段，研究資料移交SBU （2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決 策，決定進入下階段做進一步深入研究 （3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略 投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究 （4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究 資料部門存檔 1.3.2 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序 1.3.2.1 課題提出/來源：同1.3.1.1 1.3.2.2 計劃與審批：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)，由研 究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁 批準；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員 編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批 1.3.2.3 組織實施：同1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入 研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料 作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當?shù)莫毩⒄{(diào)查 1.3.2.4 報告與結(jié)果輸出：對已完成機會判斷性研究的行業(yè)， 由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討 論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦 公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進入研究的結(jié)果根據(jù)評 估決策情況，有三個輸出方向： （1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委 會批準進入投資立項階段，與SBU對接 （2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支 持決策，決定進入下階段做進一步深入研究 （3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止， 研究資料部門備案 對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員 根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審通 過后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報 告。結(jié)果輸出： （4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對 接 （5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存 檔 1.3.3 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標企業(yè)研究程序 1.3.3.1 課題提出/來源：同1.3.1.1 1.3.3.2 計劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研 究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁 批準；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究 計劃書》部門總經(jīng)理批準 1.3.3.3 組織實施：對簡單項目的研究/評估，采用研究員個人 單獨承擔的方式；對較大項目的研究/評估，采用項目 組承擔的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部 門/外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究 1.3.3.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結(jié)果編制評 估報告報部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會提交報 告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出： （1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對 接 （2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存 檔 1.3.4 服務(wù)于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究 1.3.4.1 課題提出/來源：由集團執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達 ，負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU提出 1.3.4.2 計劃與審批：由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng) 理審核、執(zhí)行總裁批準 1.3.4.3 組織實施：集團宏觀環(huán)境研究，由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員作為項目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機構(gòu)研究 ；集團非SBU所在行業(yè)研究，主要由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員作為項目經(jīng)理，按《研究計劃書》由投資部組 織落實非SBU研究 1.3.4.4 報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織 的集團宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項目組人員共同 編制報告，提交部門討論評審，評審通過后向執(zhí)委會 提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投 資部落實非SBU承擔的行業(yè)研究，由投資部編制報告， 與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié) 果的輸出： （1）支持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究 ，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集 團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考 1.3.5 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序 1.3.5.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責跟蹤對口S BU的戰(zhàn)略控制員提出 1.3.5.2 計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門 總經(jīng)理審批 1.3.5.3 組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導SBU相關(guān)部門 實施研究 1.3.5.4 報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關(guān)部門編制 報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的 輸出： （1）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 （2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團 戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 1.3.6 服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU能力分析程序 1.3.6.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達，負責集團戰(zhàn)略規(guī) 劃的研究員，負責跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出 1.3.6.2 計劃與審批：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負責跟蹤 對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理 審批 1.3.6.3 組織實施：集團能力分析由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究 員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時邀請外部咨 詢專家參加，組成項目小組實施研究；SBU能力分析由 對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導SBU實施 1.3.6.4 報告與結(jié)果輸出：由負責集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制 報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SB U戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。 研究結(jié)果的輸出： （1）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團 戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 （2）研究報告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 1.4 各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見 2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 2.1 集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng) 過科學和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的 戰(zhàn)略目標及相應的實施規(guī)劃的文本文件。規(guī)劃包含集 團未來三至五年的全面工作，是指導集團經(jīng)營行為和 方向的基本依據(jù)。 2.2 每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略 規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8 月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理 部、財務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團戰(zhàn)略目標草 案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資 結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集 團的愿景、使命和發(fā)展目標，以《集團愿景、目標指引 書》方式下達戰(zhàn)略管理部。 2.3 戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)略目標并編 制正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在9月10日前報集團執(zhí) 委會。 2.4 自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（ 例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁 辦公會應通知相關(guān)的SBU、非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī) 劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達成各方都能接受的一 致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SB U（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。文件 同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預算參照。 2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投資管理部組織 ）向戰(zhàn)略管理部提交正式的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃》文本和下年度的《SBU年度經(jīng)營計劃》、《非SBU 年度經(jīng)營計劃》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財務(wù)部 在12月20日前編制出正式的《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預案》和下 年度《集團年度經(jīng)營計劃預案》報集團執(zhí)委會。集團執(zhí) 委會在12月30日前報集團董事局審批。預案一經(jīng)批準 即為正式的規(guī)劃和計劃。 2.6 每年12月31日由集團董事局主席或總裁簽發(fā)《集團戰(zhàn)略 規(guī)劃》。 3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導流程 3.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序 3.1.1 戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與SBU對口部門 一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作；每年6月初 向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的《股東意見書》。 3.1.2 SBU由董事長牽頭，負責編制《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，8月 10日前提交給戰(zhàn)略管理部。 3.1.3 在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃領(lǐng)導小組溝通，參與、指導、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的 起草過程，必要時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略 規(guī)劃制定過程中難于確定的重點戰(zhàn)略問題。 3.2 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序 3.2.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、 2.5 3.2.2 SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》 文本和下年度《SBU年度經(jīng)營計劃》必須是經(jīng)SBU董事會 正式審議批準的文件。SBU董事會審議意見與《股東意 見書》意見不一致時，集團執(zhí)委會應及時召集專門會議 與SBU董事會協(xié)商解決分歧。 3.3 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序 3.3.1戰(zhàn)略管理部組織SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 效果進行評估 3.3.2 評估的依據(jù)主要有： （1）上年度《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》 （2）《SBU所在行業(yè)研究報告》 （3）《SBU內(nèi)部分析報告》 （4）《SBU偏差分析報告》 （5）《SBU核心競爭力評價報告》 （6）《SBU年度經(jīng)營分析報告》 （7）《SBU并購評估報告》 （8）《整合效果評估報告》 3.3.3 評估的內(nèi)容包括： （1）戰(zhàn)略目標偏差 （2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核 心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營 銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等） （3）SBU競爭地位評價 3.3.4 《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告》，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí) 委會作為對SBU評價及相關(guān)決策參考，一分遞交SBU作 為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考 3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見 4. SBU年度經(jīng)營計劃編制指導流程 4.1 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負責《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》的實施 監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各《SBU年度經(jīng)營計 劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》，其中《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU年度經(jīng)營計劃》的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負責，《非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計劃》由投資管理部負 責。 4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》，在每年1 1月底前完成《SBU年度經(jīng)營計劃》。 4.3 《SBU年度經(jīng)營計劃》報戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過 后，戰(zhàn)略管理部將批準的《SBU年度經(jīng)營計劃》用《股東 意見書》的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準后 下達執(zhí)行。 4.4 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見 戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表 |時間 |工作內(nèi)容 |執(zhí)行部門 |參與部門 | |6月初 |向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》|戰(zhàn)略管理部|行政部發(fā)文 | | |的《股東意見書》 | |SBU | | |向投資管理部提出編制非SBU《 |戰(zhàn)略管理部|投資管理部 | | |戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議 | | | |6-7月 |SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 |SBU |戰(zhàn)略管理部 | | |編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 |投資管理部|戰(zhàn)略管理部 | | | |非SBU |（必要時） | |8月10日前|收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 |戰(zhàn)略管理部|SBU | | |收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 |戰(zhàn)略管理部|投資管理部 | |8月20日前|編制戰(zhàn)略目標草案報執(zhí)委會 |戰(zhàn)略管理部|SBU | | | |投資管理部|非SBU | | | |財務(wù)部 | | |8月31日前|明確集團愿景、使命、發(fā)展目 |執(zhí)委會 |戰(zhàn)略管理部 | | |標 | | ...
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