美國的物流戰(zhàn)略
美國的物流戰(zhàn)略 　　1.識別重要的物流戰(zhàn)略 　　本文的目的是分析闡明兩個最重要的企業(yè)物流戰(zhàn)略，它們十幾年前在美國市場出現 ，其影響仍將延續(xù)到下個世紀，這兩個物流戰(zhàn)略就是“供應鏈管理”和“周期時間壓縮”。 二者之間既有區(qū)別又有聯系，構成了企業(yè)物流框架，大量的美國企業(yè)正據此來建立成功 的物流系統(tǒng)。 　　“戰(zhàn)略”一詞時常在企業(yè)中廣為提及，它引導著企業(yè)的所有活動朝最終目標前進。戰(zhàn) 略的眼光應是高瞻遠矚的，戰(zhàn)略規(guī)劃也應是面向長遠的。一個適當有效的物流戰(zhàn)略的選 擇制定受到企業(yè)目標、能力與資源的左右，同時，必須考慮到外部商業(yè)環(huán)境因素的影響 。因此，有必要先對一些美國商業(yè)環(huán)境中的重要因素作一簡要介紹。 　　2.美國的商業(yè)環(huán)境 　　在美國市場，影響企業(yè)物流決策的因素主要有： 　　●全球化趨勢。美國企業(yè)正日益成為全球性企業(yè)的原因在于，經濟發(fā)展提高了生活水 平，國際貿易壁壘減少，世界貿易量增加，這給美國企業(yè)帶來許多機遇，如新的海外市 場，新的原材料與零部件來源以及新的制造地點。更多的選擇余地和變化增加了企業(yè)物 流系統(tǒng)的復雜性與競爭壓力。 　　●兼并與收購。整個八十年代，很多美國企業(yè)經歷了一系列的并購，有的企業(yè)多次重 組。新企業(yè)的誕生使得物流作業(yè)需要隨之調整，也經常出現物流能力過剩的現象?，F在 ，并購浪潮趨緩，新的聯合體不都完全成功，許多企業(yè)也正為新的聯合企業(yè)物流系統(tǒng)的 合理化不懈地努力著。 　　●精簡。過去的幾十年，不少重要的美國企業(yè)宣布并實施計劃，以精簡他們的經營。 有時，是減少工廠與設施的數量，削減多余的生產能力，但多數是通過裁員來降低經營 成本。一些企業(yè)為精簡機構、提高勞動生產率，設法減少雇員數量，包括工人和管理人 員。有些企業(yè)相對審慎，但也制定了精簡方案，把其作為提高競爭力的長遠規(guī)劃的一部 分。不管怎樣或出于什么動機，物流部門也屬精簡計劃之列，因為物流業(yè)是傳統(tǒng)的勞動 密集型，并且某一物流職能的成本及利益難以定量分析，精簡物流人員的壓力影響到物 流戰(zhàn)略的選擇。 　　●競爭、復雜性與不確定性增加。除了上述因素外，其它市場方面的諸多因素也影響 著企業(yè)競爭力的提高，企業(yè)面臨的不確定性和決策復雜性增加。對國內運輸業(yè)管制解除 為建立托運人/承運人關系創(chuàng)造了新機遇，也引起運輸市場的多變；環(huán)保意識、回收利用 和能源問題在許多領域給物流運作帶來挑戰(zhàn)。所有這些，都影響到物流戰(zhàn)略的確定。 　　●新的信息技術。信息技術的發(fā)展對物流系統(tǒng)的經營管理影響很大。計算機硬件成本 降低特別是臺式或個人電腦降價，使計算機成為很多新軟件包的平臺。除了常用軟件和 數據軟件包對物流作業(yè)極為有用外，有些用戶界面友好的專業(yè)用途軟件也出現在MRP（物 料需求計劃）、DRP（分銷資源計劃）、需求預測、設施選址、車輛路線與運費確定以及 其它大量工作中。條碼技術和其它自動識別技術、EDI等的應用，使企業(yè)有能力設計真正 的物流信息與管理系統(tǒng)，處理日益繁多的事務，這有助于一個適當的物流戰(zhàn)略的選擇。 　　3.現代物流戰(zhàn)略 　　許多美國企業(yè)從七十年代起采用綜合物流思想。那時，企業(yè)為權衡貫穿內部的物料 流的成本效益，開始把運輸管理、倉儲、庫存控制，有時也包括采購等傳統(tǒng)的業(yè)務職能 整合為單一的組織部門。圍繞物流思想進行的決策經常只被視作一種戰(zhàn)略決策，是通過 在較低的物流總成本下提供相同或更好的顧客服務，與競爭者有所區(qū)別的一種方式。 　　到七十年代末和八十年代初，綜合物流思想廣泛普及，物流戰(zhàn)略的流行說法與傳統(tǒng) 的市場細分方法變得類似。企業(yè)管理部門認識到，以產品可獲得性、交貨速度、交貨時 間的連貫性、貨損貨差率、靈活性等來衡量的物流系統(tǒng)的績效是營銷組合或產品出售方 面必不可少的要素。物流系統(tǒng)能夠提高顧客服務水平，也會增加物流總成本。物流戰(zhàn)略 決策是通過對成本/服務權衡曲線的分析，以確定企業(yè)的經營層次。一個企業(yè)可能決定成 為市場上高服務/高成本的產品提供者，另一個經營產品相同的企業(yè)也許針對不同的目標 市場，以特定的物流服務，選擇成為低服務/低成本的產品提供者。在這種傳統(tǒng)基準體系 下，物流戰(zhàn)略的選擇就是發(fā)現企業(yè)客戶希望并愿意接受的物流服務水準，然后去開發(fā)能 在具有競爭力的成本下提供這些服務的物流系統(tǒng)。在很大程度上，這種物流戰(zhàn)略的基本 思想在今天仍具有現實意義，當然，許多美國企業(yè)已發(fā)展豐富了這些基本思想。 　　一些美國企業(yè)似乎正在其物流運作中開展所謂的“庫存降低戰(zhàn)略”。不少企業(yè)報道了 MRP、DRP和其它類似技術，如JIT、快速反應、ECR（Efficient Consumer Response，有效率的消費者響應）、持續(xù)補貨體系以及其它眾多方法的應用，來管理其 物料流動，降低總的庫存水準。許多企業(yè)利用這些方法并由此改善了他們的經營?？墒?，把這些作為庫存降低戰(zhàn)略是錯誤的。庫存是一項有力的物流手段，但不是無償的。正 如新的管理技術可以引進一樣，改變庫存、運輸、信息和其它應用于物流系統(tǒng)的物流資 產的組合，提高整個系統(tǒng)的績效，也成為現實。在這種情況下，庫存降低就不是一個成 功物流戰(zhàn)略的主要因素了。若通過提高一定的庫存水準能夠改進整個物流系統(tǒng)的績效， 那么，這種提高無疑是適宜的。事實上，十幾年來，很多美國企業(yè)既降低了其庫存水準 ，又改進了整體績效。這說明許多企業(yè)不必保持高的庫存水準，并且新的庫存控制體系 能以較低的庫存量做到高水平的服務。就此而言，庫存管理是一個重要問題，但實質上 ，它主要是策略性的。 　　我們對現代物流系統(tǒng)的分析表明，兩個基本的物流戰(zhàn)略正顯露端倪。美國企業(yè)利用 這些戰(zhàn)略去應對物流環(huán)境方面的各種挑戰(zhàn)，實現了占有市場、獲利的長期目標。第一個 戰(zhàn)略是“供應鏈管理”，其內容涉及到把物流一體化思想從企業(yè)范圍擴展到包括供應商與 顧客在內的物流運作中；第二個戰(zhàn)略是“周期時間壓縮”，它涉及為將對顧客需求的反應 時間降至最低而管理物料流。這兩個基本戰(zhàn)略正以許多不同方式成功地應用于美國企業(yè) ，改變著美國市場的競爭特性。本文還要對這兩個戰(zhàn)略加以解釋，并舉例說明如何在美 國企業(yè)中開展，最后，通過對實施問題的討論來結束全文。 　　4.供應鏈管理 　　4.1.供應鏈的概念 　　在七十年代以及八十年代初，很多美國企業(yè)都孜孜不倦地開展一體化的物流管理， 來有機地、系統(tǒng)地管理貫穿于企業(yè)的物料流，借此大力提高經營效果與效率。實踐證明 ，這對不少企業(yè)來說，是一件費時費力的事情。實際上，很多美國企業(yè)仍在朝此目標努 力著，除了制定了主要的業(yè)務流程，并從中受益外，采用大系統(tǒng)的觀念使企業(yè)在采購成 本、運輸成本、庫存及倉儲成本之間做到適宜的權衡。這些經營環(huán)節(jié)間的密切協調得以 產生高水平的服務和績效，并降低了總成本。 　　在企業(yè)內部物流流程一體化帶來重大改觀時，大多數消費者和工業(yè)產品沒有完全與 企業(yè)融為一體。通常，在制造一種產品并向最終用戶交貨中，會牽涉到若干獨立的企業(yè) 。一個企業(yè)可能生產原材料賣給第二個企業(yè)，生產零部件，第三個企業(yè)購買零部件組裝 產品后賣給第四個企業(yè)如批發(fā)商，批發(fā)商接著把產品賣給第五個企業(yè)如零售商，最后到 消費者手里。物料流經的這一組企業(yè)可視為一條供應鏈，不過這描述的只是一條十分簡 單的供應鏈。實際中，技術復雜的產品的供應鏈可能包括成百上千個企業(yè)。雖然鏈上的 每個企業(yè)開展其內部作業(yè)的一體化物流管理，通過對遍及整個供應鏈的總的物料流實行 一體化的物流管理，仍有很大潛力增加作為一個整體的供應鏈的綜合效率與效益。我們 把對一條供應鏈的所有要素應用一體化的物流管理戰(zhàn)略稱為“供應鏈管理”。 　　在過去的幾十年，供應鏈管理的思想以許多不同方式、不同名稱出現在美國企業(yè)。 有的企業(yè)在實踐中稱之為“戰(zhàn)略聯盟”；有的叫做“伙伴關系”；還有的企業(yè)感覺他們正和 “主要供應商”或“主要客戶”建立特殊的物流聯系。無論怎么稱呼，通常此戰(zhàn)略都包含下 面諸要素： 　　●在一條供應鏈上的兩個或多個企業(yè)達成長期共識─—雖然沒有合同的法律約束─—彼此 業(yè)務是在物流流程的高度一體與同步下開展。這些企業(yè)可能包括買賣雙方以及運輸商、 倉儲商和其他第三方企業(yè)。 　　●企業(yè)致力于發(fā)展高標準的信任與合作關系，目的是把買賣關系從對手的、勝利者— 失敗者、契約—討價還價的關系改變?yōu)楹献鞯摹F隊型企業(yè)，彼此能夠為對方著想。 　　●物流的一體化活動一般包括即時敏感的需求與銷售數據、庫存數據、貨運狀況數據 等數據的共享。數據共享經常通過企業(yè)的計算機數據庫與其供應鏈伙伴直接相聯。 　　●供應鏈方式產生的可見性和靈活性將導致傳統(tǒng)的物流流程管理重心的轉移。例如， 一個零售商可以允許制造商讀取他的需求與庫存數據，并自動地補充訂貨，僅在事后通 知零售商的采購部門。隨著相互滿意的質量保證體系在賣方的制造設施中建立，買主可 以對賣主的貨物免檢。 　　●供應鏈方式的應用確定了鏈中成員的利益共享機制，也帶來各層次的成員企業(yè)的服 務改善和成本降低。與產業(yè)界其他不在鏈中的企業(yè)相比，作為一個整體的供應鏈變得更 具競爭性。 　　在開發(fā)供應鏈戰(zhàn)略中，大部分企業(yè)試圖減少供應商和運輸商數量，有時，也包括與 他們做生意的客戶數量，許多企業(yè)制定了審慎的計劃。這表明從多方購買可以通過供應 商的競爭帶來低價與良好服務的傳統(tǒng)采購觀念發(fā)生了根本轉變。在供應鏈方式下，企業(yè) 按照一套嚴格的規(guī)則，比如包括質量保證體系、財務穩(wěn)定性、環(huán)境標準等等，非常仔細 地評定潛在的供應商，然后選擇一個或少量的供應商，根據密切合作關系的承諾和保證 訂貨的合理性，與他們建立長期的關系。這些變化加強了彼此的關系，進一步鞏固了供 應鏈。 　　在供應鏈思想出現的早期，企業(yè)關注的是縱向一體化的實現，即企業(yè)通過擁有鏈中 的每項要素，達到對整條鏈的控制與支配，以獲取期望的效率和反應能力。供應鏈戰(zhàn)略 認為，簡單地通過協調鏈中獨立企業(yè)的物流作業(yè)，就能得到和縱向一體化一樣的利益。 這種合作與協調被哈佛的Janice Hammond稱作渠道的“虛擬”一體化。 　　成功的供應鏈戰(zhàn)略不僅包括若干企業(yè)的合作，通常，有一個企業(yè)在建立和指導供應 鏈活動中成為主導。多數情況，零售企業(yè)是供應鏈的領導者，如沃爾瑪。渠道權力之爭 時常出現在供應鏈方式中，因為鏈中成員的強者有實力對弱者發(fā)號施令。供應鏈思想的 成功經驗強調開發(fā)一個全體參與者互利互惠的供應鏈戰(zhàn)略，而不是施加壓力使較弱的成 員作出讓步。 　　4.2一個實施策略：快速反應（Quick Response） 　　許多美國企業(yè)開發(fā)實施他們稱作“快速反應”的系統(tǒng)來處理成品的流通。這些系統(tǒng)經 常被認為屬于庫存控制系統(tǒng)，也常和廣泛應用于生產中物料管理系統(tǒng)的JIT聯系在一起。 但是，這些系統(tǒng)更多地被看作供應鏈戰(zhàn)略的范疇。在快速反應的實施中，零售商和制造 商緊密協調零售庫存的分布與管理。這樣的系統(tǒng)一般包括幾個重要部分： 　　●零售商通過條碼商品的掃描，從POS系統(tǒng)得到及時準確的銷售數據。 　　●經由EDI傳送，制造商每周或每日共享SKU（庫存單元）一級的銷售與庫存數據。 　　●針對預定的庫存目標水準，制造商受委托進行自動或近于自動的補充供應活動。 　　“快速反應”一詞起源于紡織業(yè)，密麗肯（Milliken），一個大型紡織品及服裝制造 商，在推動發(fā)展此概念以及開發(fā)此概念在產業(yè)范圍內運用所需的數據處理與電訊標準方 面起著重要作用?，F在，快速反應技術已從服裝業(yè)擴散到許多消費品行業(yè)。自動識別制 造商協會（AIM）是一個由條碼設備、軟件和其他類型自動識別技術制造商組成的貿易組 織，每年舉辦一次由企業(yè)中從事快速反應工作的主管人員參加的會議。在1993年6月的亞 特蘭大會議上，2000多位主管人員會聚一堂，介紹他們的快速反應系統(tǒng)，討論不同產品 部門的快速反應潛力與存在問題。 　　塔吉特商店（Target Stores）十分熱心于在零售業(yè)推行快速反應。塔吉特在美國有500多家大型商店，每年還 保持大約15%的數量增長。塔吉特商店經營服裝、家庭用品、電器、衛(wèi)生與美容品以及日 常消費品。塔吉特是一個折扣商，與凱馬特、沃爾瑪和西爾斯等商店競爭。 　　塔吉特經營的全部商品都有條碼，并且所有交易中的POS數據被采集。每日數據于當 晚經由衛(wèi)星通訊傳輸到企業(yè)總部，某種單品的每日銷售與庫存數據和參與快速反應體系 的重要供應商共享，塔吉特不允許完全地自動補貨，但向供應商保證每周訂貨。因為供 應商了解整個企業(yè)的庫存目標、現有存貨和實際銷售數據，所以很容易把握訂貨數量， 并利用這些信息制定自己的生產與分銷計劃。 　　每周一次的訂貨確定后，供應商在一周內將...
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