GE-戰(zhàn)略實施

分析框架
GE的三次重大組織變革
1953年的GE
公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元
權力集中在紐約總部
集權經營已不適應公司發(fā)展，凈利潤低下
總裁卡迪納決定改進組織結構
GE分權經營的特點
斯密迪觀點：

GE分權管理的特點
斯密迪的措施
GE分權管理的特點
分權管理存在的主要問題
戰(zhàn)略規(guī)劃
1970年博希出任總裁
針對分權制的問題，博希為解決好公司整體與
部門，長期與短期利益的關系，他決定采用
事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略管理思路
組織結構的四個層次
公司級——集中解決長期使命與目標
集團級——成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內
的SBUS并確定資源分配和SBU的
經理任免
SBU級——從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定
自己的經營戰(zhàn)略和有關策略
功能級——通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略
規(guī)劃
對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應
事業(yè)領域重組
強化激勵政策
高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃
改善外部（經營）環(huán)境
事業(yè)領域重組
激勵政策
激勵的第一條：好的崗位選擇好的經理
高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃
改善外部經營環(huán)境
70年代后期的GE
1981年經營業(yè)績
銷售總額 270億（美元）
利 潤 16億（美元）
總 資 產 210億（美元）
固定資產 20億（美元）
R+D費用 16億（美元）
選擇韋爾奇
杰克·韋爾奇1960年獲伊利諾斯大學化學工程博士學位，進入GE通用塑料公司
1968年33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為GE有史以來最年輕的總經理（通用塑料的盈利以年復利34%速度增長）
韋爾奇37歲出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）
1977年，韋爾奇作為六個潛在的CEO候選人，擔任6個部門之一的主管
1979年，三個CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管
1980年12月，董事會一致推薦韋爾奇出任CEO，目的是選擇一個能將GE帶到另一個高度的人——某個能夠實施變化的任務
員工感到不安，公司內部傳言“如果韋爾奇掌權的話，他一定會將公司逼瘋。”

思路：開拓創(chuàng)新才有出路——“創(chuàng)造性破壞”
組織變革的戰(zhàn)略遠景
* “無界限”
* 小型公司與大型公司并舉
公司戰(zhàn)略——事業(yè)領域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略）
經營戰(zhàn)略——不論各SBU采用什么競爭戰(zhàn)略，
其經營成果必須是市場上No.1或No.2
戰(zhàn)略思維模式轉變
韋爾奇的戰(zhàn)略實施思路
三環(huán)戰(zhàn)略
期望成果
組織結構與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢
公司小型化
由傳統(tǒng)的管理人轉變?yōu)楣芾磉^程
用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業(yè)的業(yè)務流程模式實現(xiàn)高效運作
戰(zhàn)略實施的兩大努力
戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量
組織結構改革思路
壓縮管理層次
發(fā)揮人的積極性
1994年公司結構
建設學習型組織
發(fā)現(xiàn)——方法1: 集中內部，進行過程分析與重組。
方法2: 向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標桿。
行動——將跨部門經理和工作人員組成團隊。
對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。
——不滿足于自己的思考，以他人時間的最好
水平作為行動上趕超的尺度。
人力資源管理
用 3SS 價值觀來評價經理的業(yè)績和所有
員工的業(yè)績
經理分為5個等級，每六個月評級一次
用“群策群力”的方式改進工作
價值觀：改變GE的文化
韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度.”因此他用關鍵詞和理念來改變GE的態(tài)度
韋爾奇指出：“態(tài)度的定位”包含三種基本理念
經理等級評定指標
業(yè)務特征：
精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權和報酬
個人特征：
現(xiàn)實性、領導才能、開明、簡潔、正直及
個人尊嚴
公司的價值觀細則（即公司文化內容）
群策群力的管理過程
管理層員工眼里的Work-out
群策群力的四個主要目標
建立信任
授權員工
消除不必要的工作
創(chuàng)造新的范式
群策群力的基本步驟
會議的典型程序
工作量
1990年，大約2-2.5萬名員工參加了群策
群力會議
1991年大約4萬名員工參加了這類會議
成功的例子
成功的例子
最佳作業(yè)實踐
GE尋找最佳作業(yè)實踐的重點對象例
戰(zhàn)略領導
成功的溝通
從組織變革下手
建設新組織
1981-1994年幾個數字變化
1994年以后
最新的步驟
回顧20年的CEO生涯
十年成就

GE-戰(zhàn)略實施