北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司-績效管理
1.1 績效的定義
“績效”=“完成了的工作任務(wù)”
體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)
任務(wù)清晰
關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？

局限性：任務(wù)邊界的模糊化
你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？
“績效”= “結(jié)果”或“產(chǎn)出”
表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。
缺陷
許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；
工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；
過分強調(diào)結(jié)果；
導(dǎo)致追求短期效益；
“績效”=“行為”
“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。”
“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。
績效包括在個體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。”
考核結(jié)果和行為的比較
“績效”=“做了什么” +“能做什么”
實際收益&預(yù)期收益
將個人潛力、能力納入績效評價的范疇
績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來
適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作


有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點
績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）
涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。
績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。
績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。
績效管理 == 績效考評
組織為什么需要績效管理
組織需要注意的問題
組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。
組織需要監(jiān)控目標(biāo)達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。
組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。
管理者為什么需要績效管理
組織目標(biāo)的傳達。
組織目標(biāo)的分解。
傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。
及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差

績效管理中的角色

不同職類人員的素質(zhì)特征
素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)）
成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識
演繹思維 影響能力 獻身精神
歸納思維 收集信息 關(guān)系建立
服務(wù)精神 主動性 自信
培養(yǎng)人才 誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力
監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力


績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)
示例：績效目標(biāo)分解 1、業(yè)務(wù)重點及公司級KPI
2、一級部門KPI
3、子部門KPI
績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負責(zé)任
應(yīng)負責(zé)任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應(yīng)負責(zé)任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。
績效目標(biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。

示例：應(yīng)負責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系
績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求
華為公司案例： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成
為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：
人與文化
技術(shù)創(chuàng)新
制造優(yōu)秀
顧客服務(wù)
市場領(lǐng)先
利潤和增長
華公司的指標(biāo)分解
PI設(shè)計方法二：
綜合平衡記分卡（Balanced Scorecard）
綜合平衡記分卡
綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。

綜合記分卡 —— 財務(wù)指標(biāo)
要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？
財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。


綜合記分卡 —— 客戶指標(biāo)
要回答：客戶對我們的要求是什么？
客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。
綜合記分卡— 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)
要回答：我們必須擅長什么？
內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。
綜合記分卡— 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)
要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？
組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。

案例：A公司（綜合平衡記分法方法）
本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計。


案例：A公司（綜合平衡記分法方法） （續(xù)）



（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：
時間：職能部門完成主要工作是否及時？
質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？
成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？
由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費用的控制。
對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)。


績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)



績效溝通的方式
正式溝通
定期書面報告，如月/季總結(jié)等
一對一正式會談
定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會
非正式溝通

績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：
使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能
溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流
共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃
使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度


在面談中要避免出現(xiàn)的情況
溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。
單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責(zé)。
溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。
避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。



績效差距分析：績效的多因性
差距原因分析與解決
舉例：XXX公司某員工績效診斷
績效問題解決策略
舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略

應(yīng)用一：培訓(xùn)與開發(fā)
績效考評為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道。
通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。
工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。
應(yīng)用二：勞動工資與報酬
考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對績效較差的員工，體現(xiàn)負向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等
工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。


通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進行職位置換。
如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。
職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。


考評結(jié)果的公正公平依靠各種保證機制發(fā)揮作用，這些保證機制是：
投訴機制自被考核人提起投訴之時正式開始
謝謝！

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