針對渠道成員的管理與控制
針對渠道成員的管理與控制
管理萬歲，管理出效益

當(dāng)今渠道管理的特點(diǎn)
對象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體
各自利益很難絕對統(tǒng)一
渠道成員相互依存
被管理者進(jìn)退自由
渠道管理的重要內(nèi)容是協(xié)調(diào)沖突
充滿了拿起來燙手，放又放不下
目標(biāo)統(tǒng)一在最終用戶的滿意
常規(guī)渠道管理所面臨的問題
渠道整體利潤在下降
下級(jí)代理流動(dòng)性大
分銷商之間激烈的價(jià)格競爭
渠道的各級(jí)成員均擔(dān)心投入得不到回報(bào)
核心優(yōu)勢不明顯的廠商對下級(jí)代理缺乏控制力
難以掌握最終用戶的信息
渠道成員彼此缺乏信任和理解
分銷商和代理商之間近乎同質(zhì)的服務(wù)
渠道管理的總原則
以最小的經(jīng)濟(jì)代價(jià)完成指標(biāo)
在借助中控制，而不是在控制中借助
利益是主體，因此要把握平衡與制約
盡量量化和程序化
要明確，沒有高枕無憂的商業(yè)世界
渠道管理的核心內(nèi)容
渠道管理中的注意問題
制造平衡很重要
認(rèn)清中間商是利益的共同體，他們更關(guān)注發(fā)展和利潤
管理程序要嚴(yán)格執(zhí)行
掌握終端信息很重要
IT渠道的發(fā)展趨勢
重視渠道戰(zhàn)略——渠道整體設(shè)計(jì)和成員選擇
更深層次合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟
重視降低成本——扁平化及管理提升
日益重視IT技術(shù)在管理上的應(yīng)用——MIS、e-channel、e-business、e-service
面對區(qū)域代理商結(jié)構(gòu)的管理
區(qū)域代理商貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)的類型
圓柱型：數(shù)量少，單位銷量大
長方形：數(shù)量多，單位銷售適中
三角形：有多有少，搭配兼顧
倒T字型：鶴立雞群
貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)中的分析評(píng)價(jià)
首先評(píng)價(jià)某種類型管道中的貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)類型
其次參考客戶購買總量或競爭對手出貨比例，評(píng)價(jià)自己的配比是否般配
代理商的市場覆蓋情況
實(shí)際為對寬度策略的執(zhí)行審視
形成針對“種類方向”和“密度方向”的理性分析
代理商的市場覆蓋情況
針對某一類型的代理商所覆蓋的客戶群是否
過渡密集
均衡
稀疏
遺漏
空白
成員沖突
伴隨渠道產(chǎn)生，沖突如影相隨
我們應(yīng)當(dāng)想到
廠商無法杜絕沖突，但是可以調(diào)控沖突
我們經(jīng)常需要在近期業(yè)績和渠道的整體平衡中間作出決策
從總策略上打伏筆、從具體單子上控苗頭、從中間操作上進(jìn)行調(diào)控、在事件結(jié)束后抹平傷痕
渠道沖突中的典型角色
領(lǐng)導(dǎo)者
局內(nèi)人
奮斗者
過路者
補(bǔ)充者
外部革新者
協(xié)調(diào)渠道沖突間的作用力
強(qiáng)制性的(B意識(shí)到如果B不按照A的意愿行事，將會(huì)受到A的懲罰)
獎(jiǎng)勵(lì)性的(B按照A的意愿去做，因?yàn)锽知道A會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)B)
合理性的(B認(rèn)為A有權(quán)命令他)
經(jīng)驗(yàn)性的(B允許A做一些事情，因?yàn)锳比B知道的更多)
參考性的(B按照A的意愿行事，因?yàn)锽想做得象A那樣，或做A的搭檔)
渠道的沖突
垂直沖突
分銷商與二級(jí)代理：爭奪最終用戶
區(qū)域代理與下級(jí)零售：角色和權(quán)限界定不清
總代理與分銷商：為限制分銷商而直接做用戶
生產(chǎn)商與總代理：限制發(fā)展、制造均衡
水平?jīng)_突：各級(jí)代理間競相降價(jià)
其他沖突
分銷商內(nèi)部職能部門利益沖突
渠道沖突的類型（按效果分）
功能正常的沖突
正常的競爭
互利于雙方的渠道被錯(cuò)誤地認(rèn)為是在相互競爭
功能失調(diào)的沖突
影響渠道效率
相互消耗的爭端
破壞渠道成員的合作關(guān)系
瞄準(zhǔn)已存在渠道的目標(biāo)市場引入的新渠道
渠道沖突的結(jié)果
不構(gòu)成破壞性的結(jié)果
- 雖然不滿但沒有更好的伙伴
- 積極意義的沖突能提高渠道效率
構(gòu)成破壞性的結(jié)果
- 浪費(fèi)渠道成員的資源
- 沖突惡性循環(huán)破壞協(xié)作：
觀念－不是避開沖突而是管理沖突
渠道沖突是不可避免的，一味避免沖突實(shí)際上是阻礙變革
適度的沖突可以激發(fā)組織創(chuàng)新－鯰魚效應(yīng)
恰當(dāng)?shù)毓芾頉_突能夠增加渠道的凝聚力
通過沖突“激發(fā)—解決”的過程檢驗(yàn)并加強(qiáng)渠道系統(tǒng)的功能
IT時(shí)代，保持系統(tǒng)的柔性的需要
針對沖突處理的分析
協(xié)調(diào)沖突的常用方法
明確界定客戶和市場規(guī)劃
通過品相搭配、技術(shù)服務(wù)支持、價(jià)格控制等手段，形成各寬度類型中代理的優(yōu)勢
斡旋走動(dòng)、創(chuàng)造溝通、培訓(xùn)交流等方式，擴(kuò)大人際接觸面、擴(kuò)大合作的可能
明確并再三強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲制度
談判、調(diào)解、仲裁、處理
設(shè)立各自市場內(nèi)的明確目標(biāo)
和稀泥
物流走向
串貨的危害
渠道利益大量走失在路程
打擊本地經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性
打擊本地經(jīng)銷商樹立品牌的長期行為的積極性
促其實(shí)施短期行為
自我引發(fā)價(jià)格競爭
品牌形象受挫
對未來串貨的有效預(yù)防
產(chǎn)品代碼
提供物流信息走向
鼓勵(lì)相互揭發(fā)，抓到證據(jù)者獎(jiǎng)，被發(fā)現(xiàn)者罰
建立專門的市場監(jiān)控部門
向中間商明確，做好了提升控制區(qū)域和級(jí)別
調(diào)控“搬箱人”的貨源和進(jìn)貨價(jià)格
處理渠道“塞貨”
不可“自欺欺人”
輔助拉動(dòng)市場
輔助推動(dòng)銷售
物流的調(diào)撥和分流
階段性停止供貨
階段性“傾銷”
價(jià)格競爭
鋒利的“雙刃劍”
惡性價(jià)格競爭的危害
渠道整體利潤下降
公眾品牌形象受損
激發(fā)中間商的短里行為，不利于中間商的自我積累和發(fā)展
嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致，中間商整體對產(chǎn)品無信心
預(yù)防價(jià)格競爭的有效方法
市場監(jiān)控小組
互相揭發(fā)，以發(fā)票為準(zhǔn)
對初期違反者，嚴(yán)管重罰或高舉輕打
降低級(jí)別或取消代理資格
市場回饋：
終端客戶滿意度
零售商滿意度
批發(fā)商滿意度
分銷商滿意度
行業(yè)代理及系統(tǒng)集成商滿意度
各級(jí)滿意度的指標(biāo)體現(xiàn)
供貨的及時(shí)和穩(wěn)定
產(chǎn)品技術(shù)及服務(wù)支持的程度
市場拉動(dòng)和客戶推動(dòng)的幫助程度
信息溝通的頻度和程度
解決問題的速度和效能
人際界面和配合態(tài)勢
渠道成員個(gè)體的管理與控制
方式
調(diào)查、走訪、溝通、數(shù)據(jù)分析
內(nèi)容
銷售方向、客戶滿意、銷量完成、促銷活動(dòng)、廣告宣傳、公關(guān)活動(dòng)、物流走向、價(jià)格維持、庫存水平、應(yīng)收帳款、二級(jí)渠道建設(shè)、市場信息回饋、終端客戶信息回饋、人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、商務(wù)運(yùn)行配合程度、與關(guān)鍵人關(guān)系
評(píng)價(jià)
調(diào)控
獎(jiǎng)勵(lì)、推動(dòng)、擠壓、打擊、備選、清除
代理商運(yùn)行過程中的調(diào)查
調(diào)查是一個(gè)不間斷的過程
調(diào)查的方式：
同業(yè)走動(dòng)、零售賣場詢問、安插內(nèi)部支持者
重點(diǎn)關(guān)注：
當(dāng)前經(jīng)營的情況
大客戶發(fā)展的情況
公司新的業(yè)務(wù)傾向
與區(qū)域競爭對手的關(guān)系
代理商走訪中的注意問題
老板的態(tài)度及變化
辦公室內(nèi)的氛圍
員工的精神狀態(tài)
辦公桌面的文件
電腦屏幕
接聽電話的內(nèi)容
斜刺一槍的詢問有關(guān)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、未來發(fā)展想法、對合作的態(tài)度等
與代理商的交流風(fēng)格把握
在商與朋友
“商人角度”與“朋友角度”
記住：我們與代理是因?yàn)?ldquo;現(xiàn)實(shí)與長期的利益”而來
數(shù)據(jù)分析
總回款
總利潤貢獻(xiàn)
物流總趨勢
價(jià)格總趨勢
產(chǎn)品品相和時(shí)段貢獻(xiàn)
庫存水平
訂貨規(guī)律
代理商十五項(xiàng)評(píng)估體系 （四級(jí)細(xì)分制：優(yōu)良中差）
價(jià)格控制、銷售區(qū)域、銷售直達(dá)、零售店覆蓋
管理配合、促銷配合
零售商庫存、零售商斷貨、定期送貨、送貨回應(yīng)、零售商投訴
促銷運(yùn)作
銷售額、應(yīng)收帳款、計(jì)劃完成率
代理商綜合評(píng)分集合表
參看代理商綜合評(píng)分表
評(píng)估類別及權(quán)重：銷售額度（55%）、銷售質(zhì)量（25%）、對下級(jí)的服務(wù)品質(zhì)（10%）、市場及管理方面的配合程度（10%）
注意：總分階段與一票否決
對代理商個(gè)體的調(diào)控
獎(jiǎng)勵(lì)
推動(dòng)
平衡
擠壓
打擊
備選
清除
常用的獎(jiǎng)勵(lì)措施
年度反點(diǎn)（按項(xiàng)逐步、以物為主）
提前回款獎(jiǎng)勵(lì)
合作性廣告補(bǔ)助
設(shè)立技術(shù)及管理中心
加強(qiáng)培訓(xùn)管理支持
提升代理級(jí)別
輔助建立標(biāo)準(zhǔn)店
名譽(yù)加冠
促銷品加放
常用推動(dòng)措施
價(jià)格
帳期
培訓(xùn)
輔助管理
促銷支持
品相搭配
信息通報(bào)
常用擠壓措施
通過物流供貨
通過價(jià)格平衡
通過品相搭配
通過樣品控制
通過促銷制約
通過控制對其新品的發(fā)放
常用的打擊措施
新品出臺(tái)、物流塞死
價(jià)格打壓
反點(diǎn)拖延
聯(lián)合夾擊
扶植渠道對手
備選注意
抓緊終端渠道
強(qiáng)化區(qū)域品牌
漸斷物流
抓緊回款
給對方逐漸樹立不可完成的績效
清除時(shí)注意
借題發(fā)揮
轉(zhuǎn)借政策改變
逐漸樹立不可完成的標(biāo)準(zhǔn)
漸進(jìn)處理物流和帳款
顯示我沒有別的辦法
為未來的再次合作留下活話
針對代理商業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)
組織效率
人員能力
對廠家的認(rèn)知
對產(chǎn)品的理解
推動(dòng)的方向
推動(dòng)的質(zhì)量
市場拉動(dòng)
客戶滿意
區(qū)域經(jīng)理—塑造堅(jiān)強(qiáng)“供應(yīng)鏈”

針對渠道成員的管理與控制