6S管理體系—從預算管理到戰(zhàn)略管理(ppt)



6S是什么
6S管理體系的系統(tǒng)化構想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業(yè)務及資產分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業(yè)務性質和經營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。



利潤中心編碼體系在華潤集團的運行
比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻及資產規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務性質和資產構成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉由集團直接管理顯然更為扁平化；還比如在細化一級利潤中心業(yè)務時，集團財務部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達成管理線條的清晰和管理報表的深入。不過這并不表明華潤的經理人缺乏覺悟，而是在當時多元化經營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命。








6S評價體系與綜合計分卡(Balanced Scorecard)
華潤集團6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎制定的，該體系不僅包括財務和預算指標，還包括了內部經營情況、領導班子基本素質、基礎管理水平、企業(yè)經營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標，這些非財務指標實際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內部經營程序和學習成長能力三個方面的考核內容。另外，針對集團業(yè)務多元化，涉及行業(yè)較多，每一個行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同利潤中心又有不同資本結構等因素，集團6S評價體系中引入了經濟附加值(EVA)的概念，便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造股東價值的大小，這在實踐中應該說是對綜合記分卡理論的一個發(fā)展。




平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。例如，我司發(fā)電車間，2004年3月“降低單位可變成本”在平衡計分卡上反映“情況一般”，公司領導要求發(fā)電車間查找原因，經仔細檢查是“單位水泥電力成本”指標不合格，主管領導馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。據此可以看出，上級領導進入計分卡后，可查看整張計分卡，并對顯現(xiàn)出的數據進行簡評，對今后的工作做出批示。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。 還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個月離職了5個人，平衡計分卡馬上顯視分數不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進度，以彌補本月人數的不足。 有了平衡計分卡，可以讓公司管理團隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞“將事件攤在陽光下接受檢驗”, 平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在“陽光下接受檢驗”。
















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