企業(yè)進入戰(zhàn)略(ppt)
企業(yè)進入戰(zhàn)略
企業(yè)進入戰(zhàn)略框架
1.合資經營戰(zhàn)略
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟
4.企業(yè)并購戰(zhàn)略
1.合資經營戰(zhàn)略
合資經營是指兩個以上的公司共同出資創(chuàng)建一個新公司以利于出資各方的發(fā)展需求。
合資經營戰(zhàn)略的優(yōu)點有：
（1） 有利于改進企業(yè)與外部的交流并擴大經營網絡。
（2） 有利于實現(xiàn)全球化經營。
（3） 有利于降低經營風險。
1.合資經營戰(zhàn)略
采用合資戰(zhàn)略的原因有： （1） 在生產經營上具有緊密聯(lián)系的企業(yè)為了達到經濟規(guī)模和保持正常的生產秩序，而實行合資經營以便進入彼此的經營領域。 （2） 出于政治上的原因，許多第三世界國家規(guī)定外國投資者必須采取與國內企業(yè)合資的方式。 （3） 在資源和能力方面存在著互補關系的企業(yè)為促進雙方的發(fā)展和分擔風險，也往往容易采取合資的方式。
1. 合資經營戰(zhàn)略
合資經營的方式一般有以下幾種：
（1） 簽訂許可證合同。它的好處是可以超越生產經營的障礙直接進入新的領域。
（2） 簽訂生產合同。它的好處是企業(yè)可以以極小的風險進入新的經營領域。
（3） 共同投資。企業(yè)與其他經營領域的企業(yè)共同創(chuàng)辦企業(yè)，從而實現(xiàn)風險共擔，能力互補。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 徐二明 中國人民大學出版社
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內部創(chuàng)新，以開發(fā)新產品進入新市場或者重新塑造新的市場，從而進入一個新的行業(yè)。內部創(chuàng)新并不一定是最先進的創(chuàng)新，往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)選擇內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略進入新的經營領域，需要考慮以下幾個適用條件：
（1） 行業(yè)處于不平衡的狀態(tài)，競爭結構還沒有完全建立起來，這時候進入容易取得成功。
（2） 行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復性措施的成本超過了由此所獲的收益，時的這些企業(yè)不急于采取報復措施，或效果不佳。
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
（3） 企業(yè)的現(xiàn)有技術、生產設備和新經營項目有一定的聯(lián)系，導致進入該行業(yè)的成本較低。
（4） 企業(yè)進入該經營領域以后，有獨特的能力影響其行業(yè)結構，使之為自己服務。
（5） 企業(yè)進入該進入領域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經營內容，如提高企業(yè)形象、改進分銷渠道等。
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)在采用內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時，還需要注意它的兩個特性：
（1） 時間性。根據實證研究，采用內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略而組成的新的經營單位一般要經過8年時間才有獲利能力；經過10年到12年的時間，該單位的效益可以達到成熟業(yè)務的水平；12年后，該單位將獲得最高的效益和很高的市場占有率。因此，企業(yè)在進行內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時，前幾年的戰(zhàn)略目標應方在提高市場占有率上，而不要值看中短期的獲利能力。
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
（2） 進入規(guī)模。
進入規(guī)模的大小，對企業(yè)采用內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有著重大的影響。從長期來看，新的經營單位以較大的規(guī)模進入要比以較小的規(guī)模進入更容易獲得較早的收益。企業(yè)大規(guī)模的進入新的經營領域，需要大量的資金，以便承受前8年的利潤負增長。如果規(guī)模過小，該經營單位的風險就更大。
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)的失敗率較高，原因主要來自以下三個方面： （1） 企業(yè)進入規(guī)模過小。許多企業(yè)認為，大規(guī)模進入一旦失敗，損失便較大，于是更愿意采用小規(guī)模的進入戰(zhàn)略，結果會造成大錯。在這種情況下，企業(yè)無法建立起長期立足的市場占有率。正如前面所說的，從短期來看，規(guī)模小會損失較少，規(guī)模大則成本高且損失大。但從長期來看，規(guī)模大的收益高。
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
（2） 商品化程度過低。
采用內部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)多為高技術企業(yè)。其研究開發(fā)多屬于高技術領域。如何將高技術的研究成果進一步商品化，滿足市場的需求，是成功的運用內部化戰(zhàn)略的關鍵。許多企業(yè)的失敗在于過分追求科技結果領先，忽略市場的實際需求。這一點在計算機行業(yè)中表現(xiàn)得格外突出。
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
（3） 戰(zhàn)略實施不當。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，企業(yè)要考慮組織管理的問題，要將科研項目的研究與內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的關系處理好，企業(yè)如果同時支持多項不同的內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，則會導致財力分散，不能保證最佳的創(chuàng)新成果獲得市場成功。同時，企業(yè)還應注意，研究開發(fā)的成果并不一定都具有戰(zhàn)略價值與市場價值，要對此做出正確的決策。此外，企業(yè)對上面提到的時間性問題也應該考慮。面對需要8年到12年的才能產生利潤的經營業(yè)務，企業(yè)不應該過早轉變方向。
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)要成功的運用內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認識。具體的說，企業(yè)要做到以下幾點：
（1） 確定戰(zhàn)略目標，從總體上把握運用內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機、規(guī)模、資源和周期；
（2） 有效的運用企業(yè)的研究與開發(fā)能力，使企業(yè)的研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標保持一致。
2.內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
（3） 加強研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為了市場的需求而進行，而不是為了研究而研究。
（4） 改善研究開發(fā)與生產制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產新產品的能力
（5） 嚴格篩選與監(jiān)控內部創(chuàng)新活動，確保實現(xiàn)預期的創(chuàng)新產品的市場份額目標。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 徐二明 中國人民大學出版社

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟
3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應該注意的問題
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定的方式組成的網絡式的聯(lián)合體。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新，隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)作為組織社會資源的最基本的單位，其邊界越來越模糊，目前，網絡式組織已經成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網絡組織的特點。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點
（1） 邊界模糊。戰(zhàn)略聯(lián)盟這一組織并不象傳統(tǒng)的企業(yè)那樣具有明確的邊界和層級，企業(yè)之間以一定的契約或資產聯(lián)結起來對資產進行最優(yōu)化配置。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是由具有共同利益關系的單位之間組成的戰(zhàn)略共同體，他們可能是供應者、生產者、分銷商之間形成的聯(lián)盟，甚至可能是競爭者之間形成的聯(lián)盟，從而產生一種你中有我，我中有你的局面。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點
（2） 關系松散。戰(zhàn)略聯(lián)盟由于主要是契約形式聯(lián)結起來的，因此合作各方的關系十分松散不像傳統(tǒng)企業(yè)組織之中主要通過行政方式進行協(xié)調管理。另外，戰(zhàn)略聯(lián)盟不是由純粹的市場機制進行協(xié)調，而是兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。在時間上，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在期限一般較短，在戰(zhàn)略聯(lián)盟形成之時，一般部門有存續(xù)時間的協(xié)議，或者規(guī)定一個固定的時期，或者規(guī)定在一定任務完成之后解散。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點
（3） 機動靈活。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以契約的方式所組成的，因此通過相對購并或內部投資新建來擴展所需時間較短，組建過程相對也十分簡單，同時也不需大量投資。這樣如果外部出現(xiàn)發(fā)展機會，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以迅速組成并發(fā)揮作用。另外，由于合作者之間的關系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存續(xù)時間有較短，解散十分方便，因此，當外界條件發(fā)生變化，戰(zhàn)略聯(lián)盟不適應變化的環(huán)境時，可迅速將其解散。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點
（4） 運作高效。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟在組建時，合作各方都是自己最核心的資源加入到聯(lián)盟中來，聯(lián)盟的各個方面都是一流的，在目前分工日益深化的情況下，戰(zhàn)略聯(lián)盟的實力是單個企業(yè)很難達到的。在這種條件下，聯(lián)盟可以高效運作，完成一些單個企業(yè)難以完成的任務。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復旦大學出版社
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因主要包括以下幾個方面：
（一） 增強企業(yè)實力。
企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境之中，要想獲得持久的競爭優(yōu)勢，在市場上利于不敗之地，就必須善于利用各種競爭力量，以提高競爭能力，企業(yè)通過與和自己有共同利益的單位建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過加強合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢，尤其是對競爭者的看法上，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)的管理理論有很大的不同。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
傳統(tǒng)上，企業(yè)都是與競爭對手處于勢不兩立的位置，雙方都想采取一切競爭手段將競爭對手基礎市場；
而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，競爭對手之間可能通過彼此的合作，加強各自的實力，共同對付別的競爭者或前在競爭者。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
（二） 擴大市場份額
有的企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴大市場份額，雙方可以利用彼此的網絡進入新的市場，加強產品的銷售，或者共同舉行促銷活動來擴大影響。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
（三） 迅速獲取新的技術 目前，技術創(chuàng)新和推廣的速度越來越快，一個企業(yè)如果不能緊跟技術前進的步伐，就很有可能被市場淘汰，即使很大的企業(yè)也存在這一方面的壓力。而技術創(chuàng)新需要企業(yè)又很強的實力和充分的信息，否則很難跟上技術創(chuàng)新的步伐，這就要求具備各種專業(yè)特長企業(yè)之間的配合，而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好可以滿足這一要求。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
（四） 進入國外市場
競爭全球化是市場競爭的一個趨勢，這已經為越來越多的企業(yè)所共識，企業(yè)要謀求全球化的發(fā)展，但是僅靠出口產品的方式占領國際市場存在著很大的局限?，F(xiàn)在很多企業(yè)都試圖在國外生產，國外銷售，這一方式也存在著很大的問題，因為國外的經營環(huán)境與國內有很大的區(qū)別，且由于各國法規(guī)的限制，對企業(yè)的發(fā)展有極大的制約。通過與進入國建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，用合資、合作、特許經營的方式可以有效的解決這一問題，這些優(yōu)點是在國外直接投資建廠、購并當?shù)仄髽I(yè)所不具備的。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
（五） 降低風險 現(xiàn)在市場競爭千變萬化、瞬息萬變，因此企業(yè)經營存在著巨大的風險，而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以分擔風險從而使企業(yè)經營風險大大降低。例如在科技投入方面，由于研究開發(fā)費用很大，而成功率很低，即使開發(fā)成功，很可能迅速被更先進的技術所取代，因此研究開發(fā)存在很大的風險，而通過幾個企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā)，不僅可以提高成功的可能性，而且可以使費用得到分擔，迅速回收，這就大大降低了風險。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復旦大學出版社
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建方式主要有以下幾種：
（一） 合資。
由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成的企業(yè)。這種方式目前十分普遍，尤其是在發(fā)展中國家。通過合資的方式，合作各方可以以各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
（二） 研究與開發(fā)協(xié)議。
為了研究開發(fā)某種新產品或新技術，合作方可以制訂一個合作開發(fā)協(xié)議，聯(lián)盟各方分別以資金、設備、技術、人才投入、聯(lián)合開發(fā)，開發(fā)成果按協(xié)議由各方共享。這種方式由于匯集了各方的優(yōu)勢，因此大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，另外，由于各方共擔開發(fā)費用，降低了各方的開發(fā)成本與風險。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
（三） 定牌生產
如果一方具有知名品牌，但生產能力不足，另一方面有剩余生產能力，則有生產能力的一方可以為知名品牌一方生產，然后對方冠以知名的品牌進行銷售。這樣生產能力不足的一方不但可以迅速獲得一定的生產力，增加產品銷售，擴大品牌影響，而另一方則可以利用閑置的生產能力，謀取一定的收益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所產生的風險。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
（四） 特許經營 合作各方還可以通過特許的方式組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。其中一方具有重要的無形資產，他可以與其他各方簽訂特許協(xié)議，允許他們使用自己的品牌、專利或專有技術，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。這樣特許方可以通過特許權獲取收益，并可以利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產的維護，而受許方可以利用該無形資產擴大銷售，提高收益。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
（五） 相互持股。
相互持股是合作各方為加強聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更為長久、密切的合作，與合資不同的是雙方的資產，人員不必進行合并。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復旦大學出版社
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應該注意的問題
組建戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，與購并相比具有反應迅速、機動靈活的優(yōu)點，但也正是由于這些特點產生了許多不足，在具體操作中，應該注意以下的問題：
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應該注意的問題
（一） 慎重選擇合作伙伴
由于戰(zhàn)略聯(lián)盟各方關系十分松散，其內部存在著市場和行政的雙重機制的作用，而不是象購并中主要靠行政方式起作用，因此合作方能否真誠對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有著決定性的影響，在組建戰(zhàn)略聯(lián)盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。另外，合作各方的核心專長能否互補也有很重要的影響，因為戰(zhàn)略聯(lián)盟的和新思想就是通過聯(lián)盟這一方是發(fā)揮核心優(yōu)勢互補效應，因此合作之前必須進行很好的權衡。
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應該注意的問題
（二） 建立合理的組織關系
戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網絡式的組織結構，不同于傳統(tǒng)企業(yè)的層級式組織，因此對其管理與傳統(tǒng)組織中的管理有著不同的要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設計之初應該針對合作的具體情況，確定合理的組織關系，對各方的責、權、利進行明確的界定，防止由于組織不合理而影響其正常運作。
3.4 組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應該注意的問題
（三） 加強溝通。 戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨立，因此彼此之間的組織結構、企業(yè)文化，管理風格有著很大的不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟這一方面表現(xiàn)更加突出，這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難，而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要的影響，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致，因此各方應該有意識加強溝通。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復旦大學出版社
4.企業(yè)購并戰(zhàn)略
4.1企業(yè)購并的類型
4.2企業(yè)并購動因分析
4.3一般企業(yè)的并購程序
4.4上市公司的購并程序
4.5企業(yè)購并應該注意的問題
4.6目標公司分析
4.7目標公司價值估算
4.8購并后的整合策略
4.9籌資分析
4.1企業(yè)購并的類型
企業(yè)購并是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產或產權，從而影響、控制被收購的企業(yè)，以爭強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。
企業(yè)的購并有多種類型，從不同的角度有不同的根類方法，下面分別從購并雙方所處的行業(yè)、購并的方式、購并得動機、購并的支付方式進行分類。
（一） 從購并雙方所處的行業(yè)狀況看，企業(yè)購并可以分為橫向購病，總性購并和混合購并。
4.1 企業(yè)購并的類型
1. 橫向購并。橫向購并是指處于同行業(yè)。生產同類產品或生產工藝相似的企業(yè)間的購并。這種購并實質上是資本在同一產業(yè)和部門內集中，迅速擴大生產規(guī)模，提高市場份額，增強企業(yè)的競爭能力和盈利能力。 2. 縱向購并。試制生產和經營過程相互銜接、緊密聯(lián)系間的企業(yè)之間的購并。其實質是通過處于生產同一產品的不同階段的企業(yè)之間的購并，從而實現(xiàn)縱向一體化?？v向購并除了可以擴大生產規(guī)模，節(jié)約共同費用之外，還可以促進生產過程的各個環(huán)節(jié)的密切配合，加速生產流程，縮短生產周期，節(jié)約運輸、倉儲費用和能源。
4.1 企業(yè)購并的類型
3. 混合購并。是指處于不同產業(yè)部門，不同市場，且這些產業(yè)部門之間沒有特別的生產技術聯(lián)系的企業(yè)之間的購并。包括三種形態(tài)：
（1） 產品擴張性購并，即生產相關產品的企業(yè)間的購并；
（2） 市場擴張性購并，即一個企業(yè)為了擴大競爭地盤而對其他地區(qū)的生產同類產品的企業(yè)進行的購并；
（3） 純粹的購并，即生產和經營彼此毫無關系的產品或服務的若干企業(yè)之間的購并。 混合購并可以降低一個企業(yè)長期從事一個行業(yè)所帶來的經營風險，另外通過這種方式可以使企業(yè)的技術、原材料等各種資源得到充分利用。
4.1 企業(yè)購并的類型
（二） 從是否通過中介機構劃分。從是否通過中介機構進行，企業(yè)并購可以分直接收購和間接收購。
1. 直接收購。是指收購公司直接向目標公司提出購并要求，雙方經過磋商，達成協(xié)議，從而完成收購活動。如果收購公司對目標公司的部分所有權提要求，目標公司可能會允許收購公司取得目標公司的新發(fā)行的股票；如果是全部產權的要求，雙方可以通過協(xié)商，確定所有權的轉移方式。由于在直接收購的條件下，雙方可以密切配合，因此相對成本較低，成功的可能性較大。
4.1 企業(yè)購并的類型
2， 間接收購。指收購公司直接在證券市場上收購目標公司的股票，從而控制目標公司。由于間接收購方式很容易引起股價的劇烈上漲，同時可能會引起目標公司的激烈反應，因此會提高收購的成本，增加收購的難度。
4.1 企業(yè)購并的類型
（三） 從購并的動機劃分。從收購公司的動機劃分，可以分為善意購并和惡意購并。
1. 善意購并。收購公司提出收購條件以后，如果目標公司接受收購條件，這種購并稱為善意購并。在善意購并下，收購條件，價格，方式等可以由雙方高層管理者協(xié)商進行并經董事會批準。由于雙方都有合并的愿望，因此，這種方式的成功率較高。
2.  惡意購并。如果收購公司提出收購要求和條件后，目標公司不同意，收購公司只有在證券市場上強行收購，這種方式稱為惡意收購。在惡意收購下，目標公司通常會采取各種措施對收購進行抵制，證券市場也會迅速做出反應，股價迅速提高，因此惡意收購中，除非收購公司有雄厚的實力，否則很難成功。
4.1 企業(yè)購并的類型
（四） 按支付方式劃分。購并過程按支付方式的不同可以分為：現(xiàn)金收購、股票收購、綜合證券收購。 1.  現(xiàn)金收購。是收購公司向目標公司的股東支付一定數(shù)量的現(xiàn)金而獲得目標公司的所有權。現(xiàn)金收購存在資本所得稅的問題，這可能會增加是收購公司的成本，因此在采用這一方式的時候，必須考慮這項收購是否免稅。另外現(xiàn)金收購會對收購公司的流動性、資產結構、負債等產生影響，所以應該綜合進行權衡。
4.1 企業(yè)購并的類型
2.  股票收購。使之說購公司通過增發(fā)股票的方式或的目標公司的所有權。這種方式，公司不需要對對外付出現(xiàn)金，因此不至于對公司的財務狀況發(fā)生影響，但是增噶股票，會影響公司的股權結構，原有股東的控制權會受到沖擊。
3.  綜合證券收購。指在收購過程中，收購公司支付的不僅僅有現(xiàn)金、股票、而且還有認股權證、可轉換債券等多種方式的混合。這種兼并方式具有現(xiàn)金收購和股票收購的特點，收購公司既可以避免支付過多的現(xiàn)金，保持良好的財務狀況，又可以防止控制權的轉移。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復旦大學出版社
4.2 企業(yè)并購動因分析
企業(yè)并購有多種動因，其主要包括以下幾個方面：
（一） 企業(yè)發(fā)展的動機。
在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去，通常情況下企業(yè)既可以通過內部投資獲得發(fā)展，也可以通過購并獲得發(fā)展，兩者相比，購并方式的效率更高，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
4.2 企業(yè)并購動因分析
1. 購并可以節(jié)省時間。企業(yè)的經營與發(fā)展是處在一個動態(tài)的環(huán)境之中的，在企業(yè)發(fā)展的同時，競爭對手也在謀求發(fā)展，因此，在發(fā)展過程中必須把握好時機，盡可能強在競爭對手之前獲取有利的地位。如果企業(yè)采取內部投資的方式，將會受到項目的建設周期，資源的獲取以及配置方面的限制，制約企業(yè)的發(fā)展速度。而且通過購并的方式，企業(yè)可以在極短的時間內將企業(yè)規(guī)模作大，提高競爭能力，將競爭對手擊敗。尤其是在進入新行業(yè)的情況下，誰領先一步，就可以取得原材料、渠道、聲譽等方面的優(yōu)勢，在行業(yè)內迅速建立領先優(yōu)勢，者以優(yōu)勢一旦建立，別的競爭者就難以取代，在這種情況下，如果通過內部投資，逐漸發(fā)展，顯然不可能滿足競爭和發(fā)展的需要。因此，購并可以使企業(yè)把握時機，贏得先機，獲取競爭優(yōu)勢。
4.2企業(yè)并購動因分析
2. 并購可以降低進入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風險。企業(yè)進入一個新的行業(yè)會遇到各種各樣的壁壘，包括：資金、技術、渠道、顧客、經驗等，這些壁壘不僅增加了企業(yè)進入這一行業(yè)的難度，而且提高了進入的成本和風險。如果企業(yè)采用購并的方式，先控制該行業(yè)的原有的一個企業(yè)，則可以繞開這一系列的壁壘，是現(xiàn)在這一行業(yè)中的發(fā)展，這樣可以使企業(yè)以較低的成本和風險迅速進入這一行業(yè)。
4.2企業(yè)并購動因分析
尤其是有的行業(yè)受到規(guī)模的限制，而企業(yè)進入這一行業(yè)必須達到一定的規(guī)模，這必將導致生產能力的過剩，引起其他企業(yè)的劇烈反抗，產品價格可能會迅速降低，如果需求不能相應的得到提高的話，該企業(yè)的進入將會破壞這一行業(yè)的盈利能力。而通過購并的方式進入這一行業(yè)，不會導致生產能力的大幅度擴張，從而保護這一行業(yè)，使企業(yè)進入后有利可圖。
4.2企業(yè)并購動因分析
3. 購并可以促進企業(yè)的跨國發(fā)展。目前，競爭全球化的格局已基本形成，跨國發(fā)展已經成為經營的一個新趨勢，企業(yè)進入國外的新市場，面臨著逼近如國內新市場更多的困難。其主要包括：企業(yè)的經營管理方式、經營環(huán)境的差別、政府法規(guī)的限制等。采用并購當?shù)匾延械囊粋€企業(yè)的方式的進入，不但可以加快進入速度，而且可以利用原有企業(yè)的運作系統(tǒng)、經營條件、管理資源等，使企業(yè)在今后階段順利發(fā)展。另外，由于被并購的企業(yè)與進入國的經濟緊密融為一體，不會對改國經濟產生太大的沖擊，因此，政府的限制相對較少。這有助于跨國發(fā)展的成功。
4.2企業(yè)并購動因分析
（二） 發(fā)揮協(xié)同效應。
購并后兩個企業(yè)的協(xié)同效應主要體現(xiàn)在：生產協(xié)同、經營協(xié)同、財務協(xié)同、人才技術協(xié)同。
1. 生產協(xié)同。企業(yè)并購后的生產協(xié)同主要通過工廠規(guī)模經濟取得。購并后，企業(yè)可以對原有企業(yè)之間的資產即規(guī)模進行調整，使其實現(xiàn)最佳規(guī)模，降低生產成本；原有企業(yè)間相同的產品可以由專門的生產部門進行生產，從而提高生產和設備的專業(yè)化，提高生產效率；原有企業(yè)間相互銜接的生產過程或工序，購并后可以加強生產的協(xié)作，使生產得以流暢進行，還可以降低中間環(huán)節(jié)的運輸、儲存成本。
4.2企業(yè)并購動因分析
2. 經營協(xié)同。經營協(xié)同可以通過企業(yè)的規(guī)模經濟來實現(xiàn)。企業(yè)購并后，管理機構和人員可以精簡，使管理費用由更多的產品進行分擔，從而節(jié)省管理費用；原來企業(yè)的營銷網絡、營銷活動可以進行合并，節(jié)約營銷費用；研究與開發(fā)費用可以由更多的產品進行分擔，，從而可以迅速采用新技術，推出新產品。并購后，由于企業(yè)規(guī)模的擴大，還可以增強企業(yè)抵御風險的能力。
4.2企業(yè)并購動因分析
3.  財務協(xié)同。購并后的企業(yè)可以對資金統(tǒng)一調度，增強企業(yè)資金的利用效果，由于規(guī)模和實力的擴大，企業(yè)籌資能力可以大大增強，滿足企業(yè)發(fā)展過程中對資金的需求。另外，購并后的企業(yè)由于在會計上統(tǒng)一處理，可以在企業(yè)中互相彌補產生的虧損，從而達到避稅的效果。
4.  人才，技術的協(xié)同。購并后，原有企業(yè)的人才，技術可以共享，充分發(fā)揮人才，技術的作用，增強企業(yè)的競爭力，尤其是一些磚有技術，企業(yè)通過其他方法很難獲得，通過購并，因為獲取了對該企業(yè)的控制，而獲得該項專利或技術，促進企業(yè)的發(fā)展。
4.2企業(yè)并購動因分析
（三） 加強對市場的控制能力。在橫向購并中，通過購并可以獲取競爭對手的市場份額，迅速擴大市場占有率，增強企業(yè)在市場上的競爭能力。另外，由于減少了一個競爭對手，尤其是在市場競爭者不多的情況下，可以增加討價還價的能力，因此企業(yè)可以以更低的價格獲取原材料，以更高的價格向市場出售產品，從而擴大企業(yè)的盈利水平。
4.2 企業(yè)并購動因分析
（四） 獲取價值被低估的公司。在證券市場中，從來理論上講公司的股票市價總額應當?shù)韧诠镜膶嶋H價值，但是由于環(huán)境的影響，信息對不對稱和未來的不確定性等方面的影響，上市公司的價值經常被低估。如果企業(yè)認為自己可以比原來的經營者作的更好，那么該企業(yè)可以收購這家公司，通過對其經營獲取更多的收益，該企業(yè)也可以將目標公司收購后重新出售，從而在短期內獲得巨額收益。
4.2 企業(yè)并購動因分析
（五） 避稅。各國公司法中一般都又規(guī)定，一個企業(yè)的虧損可以用今后若干年度的利潤進行抵補，抵補后在繳納所得稅。因此，如果一個企業(yè)歷史上存在著未抵補完的正額虧損，而收購企業(yè)每年生產大量的利潤，則收購企業(yè)可以低價獲取這一公司的控制權，利用其虧損進行避稅。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復旦大學出版社
4.3  一般企業(yè)的并購程序
根據1989年2月19日國家體改委、國家計委、財政部、國家國有資產管理局共同發(fā)布的《關于企業(yè)兼并的暫行辦法》規(guī)定，一般企業(yè)的并購程序應為：
（1） 初步確定兼并和被兼并企業(yè)，雙方可直接進行洽談，也可以通過產權交易市場。
（2） 對被兼并企業(yè)的現(xiàn)有資產進行評估，清算債權、債務，確定資產或產權的轉讓低價。
4.3 一般企業(yè)的并購程序
（3） 確定成交價。以低價為基礎，雙方直接接觸的可協(xié)商定價，通過產權交易市場的通過招標確定
（4） 被兼并方為全民企業(yè)的，成交價需經過被兼并企業(yè)的產權時，收購要約人應當按照比例從所有預受要約的受要約人中收購該股票。
（5） 受要約人在要約期滿后的30個工作日內，不得以要約規(guī)定以外的任何條件購買該股票。預受要約的受要約人有權在收購要約失效前撤回對該要約的預受。
4.3 一般企業(yè)的并購程序
（6） 主要要約條件的改變。收購要約發(fā)出后，主要要約條件改變的，收購要約人應當立即通知所有受要約人。通知可采用新聞發(fā)布會、登報或其他傳播方式。
4.3 一般企業(yè)的并購程序
（7） 要約期滿。
（1） 收購要約人持有的普通股未達到公司目標發(fā)行在外的普通股總數(shù)的50%的，為收購失敗。收購要約人除發(fā)行新的收購要約外，其后每年該公司發(fā)行在外的普通股，不得超過該公司發(fā)行在外的普通股總數(shù)的5%。
（2） 收購要約人持有的普通股達到該公司發(fā)行在外的普通股總數(shù)的75%以上時，該股票在證交所停止交易。
（3） 收購要約人持有的股票達到公司股票總額的90%時，其余股東有權以同等條件相收購要約人強制出售其股票。

企業(yè)進入戰(zhàn)略(ppt)