企業(yè)戰(zhàn)略管理學派及演變(ppt)
企業(yè)戰(zhàn)略管理學派及演變
企業(yè)戰(zhàn)略管理學派及演變
戰(zhàn)略管理的實踐和研究興起于20世紀60年代至80年代，名家輩出，形成了古典戰(zhàn)略理論的十大學派，進入20世紀80年代之后，逐漸形成以謀求競爭優(yōu)勢為主的行業(yè)結構、核心能力學派和資源學派，下面對每個學派的主要觀點做簡要介紹并加以對比分析。

1、古典戰(zhàn)略理論 2、競爭戰(zhàn)略理論
1、古典戰(zhàn)略理論
設計學派 (1)
代表者：
塞曰尼克（經營中的領導能力. 1957年）
錢德勒（戰(zhàn)略與結構. 1962年）
安德魯斯（經營策略. 1965年, 哈佛商學院）
觀 點：
設計戰(zhàn)略制定的模型以尋求內部能力和外部環(huán)境的匹配（SWOT矩陣）
將戰(zhàn)略形成看作是一個概念作用的過程
十分重視領導能力（不盲目），總裁是戰(zhàn)略的設計師
設計學派基本模型
環(huán)境變化因素
社會的變化因素
顧客喜好的改變——影響產品需求和設計
人口狀況變化趨勢——影響分配、產品需求和設計
政府的變化因素
新的立法——影響產品成本
新的實施優(yōu)先權——影響投資、產品、需求
經濟變化因素
利率變化——影響擴張成本和債務成本
匯率變化——影響國內外的需求、利潤
實際個人收入變化——影響需求
環(huán)境變化因素
競爭特點的變化
新技術的采用——影響成本定位、產品質量
新的競爭對手——影響價格、市場份額、邊際利潤
價格變化——影響市場份額、邊際利潤
新產品——影響需求、廣告支出
供應商的變化
投入成本的變化——影響價格、需求、邊際利潤
供應狀況的變化——影響生產過程、投資需求
供應商數量的變化——影響成本、貨源
市場的變化
產品的新用途——影響需求、產能
新市場——影響分銷渠道、需求、產能
產品陳舊——影響價格、需求、產能
1. 設計學派
這一學派將戰(zhàn)略的形成看做是一個概念作用的過程。認為:企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略形成有著重大影響，戰(zhàn)略的形成過程實際上是把企業(yè)內部條件與企業(yè)外部環(huán)境進行匹配的過程，這種匹配能夠使企業(yè)內部的強項和弱項與企業(yè)外部機會和威脅相協(xié)調。
設計學派還建立了著名的SWOT的戰(zhàn)略分析模型，這一模型也是設計學派的重要基礎，該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機會（外部評價）以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢（內部評價），充分體現(xiàn)了組織內外部關系對制定戰(zhàn)略的重要性。設計學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須由企業(yè)高層領導負責，而且戰(zhàn)略的形成應當是一個精心設計的過程，它既不是一個直覺思維的過程，也不是一個規(guī)范分析的過程，戰(zhàn)略應當清晰、簡明，易于理解和貫徹，但設計學派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態(tài)聯(lián)系。

計劃學派(2)
代表者：
安索夫（公司戰(zhàn)略. 1965年）
斯坦納（最高管理層的規(guī)劃. 1969年）

觀 點：
戰(zhàn)略的形成是一個規(guī)劃過程

主要步驟
目標確定：
系統(tǒng)闡述、量化組織目標
外部審查：
SWOT分析（外部）
內部審查：
SWOT分析（內部）
戰(zhàn)略評估：
競爭分析、風險評估、價值分析等
戰(zhàn)略運用：
戰(zhàn)略貫徹、（穩(wěn)定的收斂過程）
2. 計劃學派
這一學派將戰(zhàn)略形成看做是一個規(guī)劃一的過程.計劃學派認為:企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，首先必須明確自己的經營性質，戰(zhàn)略的形成是一個受到控制的、有意識的、規(guī)范的過程，原則上主要由領導承擔整個過程的責任，但在實踐中則由計劃人員負責實施，因此，企業(yè)戰(zhàn)略應當詳細、具體，包括企業(yè)目標、資金預算、執(zhí)行步驟等實施計劃，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。
同設計學派相似，計劃學派也把市場環(huán)境、定位和內部資源能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應該是一個條理化的計劃過程，不應該只停留在經驗和概念的水平上，比如，企業(yè)應采用什么方法去評價自己和外部環(huán)境，以保證對SWOT的分析是客觀的；哪些優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅對企業(yè)最具有戰(zhàn)略意義等等?；谶@樣的理念，計劃學派引進了許多數學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰(zhàn)略計劃模型。

定位學派(3)
代表者：
邁克爾· 波 特（競爭戰(zhàn)略. 1980年）
（競爭優(yōu)勢. 1985年）

觀 點：
把戰(zhàn)略形成看作為一個分析過程 （BCG矩陣、經驗曲線、產業(yè)結構分析、價值鏈分析）

戰(zhàn)略內容研究矩陣 (定位學派的四種研究)
3. 定位學派
這一學派將戰(zhàn)略的形成看做是一個分析的過程。定位學派的創(chuàng)始人是哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授。他認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務就是選擇最有盈利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如何在已經選定的行業(yè)中自我定位。

定位學派戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉向了行業(yè)，強調了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結構因素對企業(yè)投資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型（供應商、購買者、當前競爭對手、替代產品廠商和行業(yè)潛在進入者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。


4. 企業(yè)家學派
這一學派將戰(zhàn)略看做是一個預測的過程。研究的重點是企業(yè)的高層管理者，這一點是與設計學派極為相似，但與設計學派不同和與計劃學派完全相反的是，它從根本上認為戰(zhàn)略的形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程，這使得戰(zhàn)略從精妙的設計、周密的計劃，或者準確的定位轉為某種隱約可見的“愿景”，為了讓人理解，企業(yè)家學派常常通過暗喻從某種意義闡釋其觀點。


企業(yè)家學派認為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵，許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業(yè)家學派的最大特征在于強調領導的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程，能使一個企業(yè)在某個環(huán)境中獲得成功的領導，并不一定在另一個企業(yè)和另一個環(huán)境中也能取得同樣的成功。如果一個企業(yè)遇到了經營困難，最好的辦法就是換一個新的具有直覺力的領導。
企業(yè)家學派比較適用于新建企業(yè)和處于轉變時期的企業(yè)，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業(yè)的方向和活動范圍。

認識學派(5)
觀 點：
把戰(zhàn)略形成看作一個心理過程（認識過程）
戰(zhàn)略家很大程度上是自學成才，主要通過直接經驗來形成自己的知識結構和思考。
經驗決定了他們的知識，知識又決定著他們的行為。進而決定著后來的經驗（二元性）
5. 認識學派
這一學派將戰(zhàn)略的形成看做是一個心理過程。一些研究者關心戰(zhàn)略是如何產生的問題，假如戰(zhàn)略是通過諸如結構、模式、圖形、概念或綱要等因素產生于人們的意識，那么怎樣理解這些心理過程？從20世紀80年代開始，認知學派得到了持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，其影響也越來越大。認知學派認為，戰(zhàn)略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程，其中后者是戰(zhàn)略產生的最直接、最重要的因素，而在哪一階段取得進展并不重要。同時，在另一方面，這一學派另一新的分支接受了戰(zhàn)略形成過程的更加具有主觀解釋性的或結構主義者的觀點，即認識是通過對企業(yè)組織的內外環(huán)境條件的理解，借助于所掌握的方法和手段，來構造具有創(chuàng)造性解釋功能的戰(zhàn)略。


了解認識學派研究結果的意義在于，認識一學派探討了認知過程和認知特征對戰(zhàn)略形成的作用。戰(zhàn)略實質上是一種直覺和概念，戰(zhàn)略的制定過程實質上是戰(zhàn)略者的認知過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復雜的，這種復雜性限制了他們的認知能力；更何況面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰(zhàn)略過程也可能被歪曲。由于戰(zhàn)略很大程度上依賴于個人的認識，所以不同戰(zhàn)略者在戰(zhàn)略風格上差異會很大。

學習學派(6)
觀點：
把戰(zhàn)略形成看作一個應急的過程。戰(zhàn)略是在開始研究形勢時與組織應付局勢的能力一起出現(xiàn)的，有時是以個人行為方式出現(xiàn),但更多的是以集體行為方式出現(xiàn)的,最后成為組織成員的工作行為模式。
代表者：
賽耶特·馬奇（公司行為理論. 1963年）
波德·圣格（第五項修煉. 1990年）
Nonaka. Takeuchi（知識創(chuàng)新的公司，1995年）
（野中）（大前研一）
通向學習型組織：
使組織成為不斷學習并能經常自我更新的組織
特征：
組織從失敗中學到的東西與從成功中學到的東西一樣多，甚至更多；
組織中所有的工作程序都是可以改善的；
管理者應與基層多溝通、多研究；
注意向顧客、供應商和競爭對手學習。
6. 學習學派
這一學派將戰(zhàn)略的形成看做是一個應急的過程。由于組織外部環(huán)境變化的不可預測性和組織本身所固有的適應性，一些通過嚴格程序制定的戰(zhàn)略并未得到實現(xiàn)，而一些未經正式制定的、自然顯現(xiàn)的戰(zhàn)略卻得以實現(xiàn)。因此，一些學者開始把研究的重點轉向組織在各種不可預測的環(huán)境因素約束下的戰(zhàn)略的形成上，從而產生了學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在于，它認為戰(zhàn)略是通過漸進學習、自然選擇形成的，可以在組織上下出現(xiàn)，并且戰(zhàn)略的形成與貫徹是相互交織在一起的。


學習學派的研究告訴我們，設計學派、計劃學派和定位學派研究的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實際戰(zhàn)略制定所處的復雜、變化的環(huán)境。但是，如果戰(zhàn)略者們不依靠靜態(tài)的程序和方法，除了依靠直覺，他們如何制定戰(zhàn)略呢？學習學派的回答是：通過學習過程。戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想與行動、控制與學習、穩(wěn)定與改變相結合的藝術性過程。由于戰(zhàn)略的過程導向，在此過程中不僅單個的領導需要學習，作為整體的領導系統(tǒng)都必須學習；領導的作用不再是預先決定戰(zhàn)略，而是組織戰(zhàn)略學習的過程。

權力學派 (7)
觀點：
把戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商過程。是一個受到權力影響的過程，強調將權力和政治手段應用于戰(zhàn)略談判以獲取特殊利益。
微觀權力：
關于組織內部的個人與集團的關系
宏觀權力：
反映組織與環(huán)境之間的互相依賴關系
波特矩陣模型中：
第六因素——弗里曼（1984）——企業(yè)利益相關者分析
稱為：“企業(yè)利益相關者戰(zhàn)略形成過程”
戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 (合資企業(yè)、集體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網絡等突出了 戰(zhàn)略協(xié)商方面的權力，稱為邊界學派)
7. 權力學派
這一學派將戰(zhàn)略的形成看做是一個協(xié)商的過程。權力學派認為整個戰(zhàn)略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權月力、施加影響和不斷談判的過程。對戰(zhàn)略制定發(fā)生作用的不再是某個人（如設計學派中的企業(yè)主管，計劃學派中的計劃者，定位學派中的分析家和企業(yè)家學派中的企業(yè)家），而是一群人。這一群人利用自己的權勢既爭權奪勢又妥協(xié)合作，使得戰(zhàn)略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅使，而是受一些局部利益的驅使。在這種情況下，總是存在對戰(zhàn)略認識的爭議，不存在共同認可的戰(zhàn)略意圖，很難形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的執(zhí)行活動。


權力學派把權力看成是戰(zhàn)略形成不可缺少的基礎，認為戰(zhàn)略的形成是一個組織內部權力與權力之間政治斗爭的結果。權力學派之所以強調權力，是因為在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中，戰(zhàn)略形成不僅要受到“經濟”因素的影響，而且還要受到“政治”因素的影響。權力學派主要有兩種不同的觀點。微觀權力觀把企業(yè)組織的戰(zhàn)略制定看做是一種實質上的政治活動，是組織內部各種正式和非正式利益團體運用權力、施加影響，進行討價還價、游說、妥協(xié)，最后在各派權力之間達成一致的過程。宏觀權力觀則把組織看做是一個整體，這個整體運用其力量作用于其他各種相關的利益團體，包括競爭者、同盟者、合作者以及其他涉及到企業(yè)戰(zhàn)略利益的網絡關系等。因此，權力學派認為，戰(zhàn)略制定不僅要注意行業(yè)環(huán)境、競爭力量等經濟因素，而且要注意利益團體權力分享等政治因素。

其它學派
文化學派(8)
觀點：把戰(zhàn)略形成看作一個集體思維的過程

環(huán)境學派(9)
觀點：把戰(zhàn)略形成看作一個反應的過程

結構學派(10)
觀點：把戰(zhàn)略形成看作一個轉變的過程
文化學派(8)
這一學派戰(zhàn)略的形成看做是一個集體思維的過程。文化學派將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程。由于日本企業(yè)經營的成功，對文化，特別是企業(yè)文化的研究在20世紀80年代形成一個高潮。文化學派認為，戰(zhàn)略制定過程是集體行為的過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰(zhàn)略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎，表現(xiàn)為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內的協(xié)調和控制基本上是規(guī)范的；戰(zhàn)略的變化不會超出或違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn)存文化。

環(huán)境學派(9)
這一學派將戰(zhàn)略的形成看做是一個反應的過程。同其他學派相比，環(huán)境學派沒有將戰(zhàn)略的制定歸結為組織內部的某個成分，而是將注意力轉移到組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響。在他們的研究中，組織和領導成為被動成分，戰(zhàn)略源于組織受環(huán)境影響的被動反應。組織必須適應環(huán)境，并在適應環(huán)境的過程中尋找自己生存和發(fā)展的位置。這個學派認為，事實上并不存在組織內部的戰(zhàn)略者，也不存在任何內部的戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略領導；環(huán)境迫使組織進入特定的生態(tài)位置，從而影響戰(zhàn)略，拒絕適應環(huán)境的企業(yè)終將死亡。

在嚴格意義上講，環(huán)境學派還不能算是一種戰(zhàn)略理論學派，環(huán)境學派強調的是企業(yè)組織在其所處的環(huán)境里如何獲得生存和發(fā)展，其所起的作用只不過是一種讓人們關注環(huán)境因素。在環(huán)境學派中，主要存在著兩種不同的發(fā)展方向。
（1）“權變理論
它側重于研究企業(yè)在特別的環(huán)境條件下和面臨有限的戰(zhàn)略選擇時所做的預期反映。權變理論要求企業(yè)發(fā)揮主觀能動性，因此企業(yè)可以在一定的環(huán)境條件下，對環(huán)境的變化采取相應的對策以影響和作用于環(huán)境，爭取企業(yè)經營的主動權。
（2）“規(guī)制理論”
它強調的是企業(yè)必須適應環(huán)境，因為企業(yè)所處的環(huán)境往往是企業(yè)難以把握和控制的，企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須充分考慮環(huán)境的變化，了解和掌握環(huán)境變化的特點。只有如此，企業(yè)才能在適應環(huán)境的過程中找到自己的生存空間，并獲得進一步的發(fā)展。

結構學派(10)
這一學派將戰(zhàn)略的形成看做是一個轉變的過程。認為企業(yè)戰(zhàn)略制定過程是一個典型的由一系列因素構成的集合的形成過程。在此過程中，某一特定類型的企業(yè)在某一特定時期內，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環(huán)境相吻合。戰(zhàn)略制定過程可以僅僅是一個概念設計的過程（設計學派），也可以是一個正規(guī)計劃的過程（計劃學派），或是系統(tǒng)分析的過程（定位學派），或是知覺認識的過程（認識學派）；戰(zhàn)略制定過程可以是組織中某一個人的認識過程（企業(yè)家學派），也可以是一個集體的學習過程（學習學派），或是權力作用的過程（權力學派）；戰(zhàn)略制定過程可以由個別領導所推動（設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派等），也可以受企業(yè)文化所推動（文化學派），還可以受外部環(huán)境所推動（環(huán)境學派）。上述種種選擇都必須與企業(yè)所處的時期和條件相適應。


結構學派是一種比較特殊的學派，它博采眾長，集各種學派觀點之大成，同時，它更加注意學術性和描述性。因此結構學派也更像是一個混合體，它把企業(yè)組織看成是一種結構，即由一系列行為和特征組成的有機體；把戰(zhàn)略制定看成是一種整合，即由其他各種學派的觀點綜合而成的體系。實際上，幾乎每一學派都可以在結構學派觀點中找到自身的影子。譬如，面對相對穩(wěn)定的環(huán)境，在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中計劃學派就占有重要地位；而面對比較動態(tài)的環(huán)境，企業(yè)家學派對企業(yè)制定戰(zhàn)略起著更大的作用。但如果企業(yè)組織可以用“狀態(tài)”來描述，組織環(huán)境的變化就一定可以用更富戲劇性的“轉型”來描述。所謂“轉型”，即從一種狀態(tài)跳躍到另一種狀態(tài)。當企業(yè)處于某種“狀態(tài)”時，戰(zhàn)略就應該能夠反映并適應相應的“轉型”。

古典戰(zhàn)略理論研究的角度、方法各不相同，其基本的核心思想可以概括為以下幾點：
（1）戰(zhàn)略基點是企業(yè)適應環(huán)境的變化
對于企業(yè)來說，環(huán)境是動態(tài)變化的，是不可以控制的因素，企業(yè)只有適應環(huán)境的變化，才能謀求生存和發(fā)展。企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，無論是戰(zhàn)略方案的形成，還是戰(zhàn)略的評價與實施，都應該從企業(yè)適應環(huán)境變化的要求出發(fā)，來指導企業(yè)戰(zhàn)略。
 

（2）戰(zhàn)略目標是獲取市場的擴展
提高企業(yè)產品的市場占有率在古典戰(zhàn)略理論中占有核心地位，企業(yè)活動的最終目的是提高產品的市場占有率。正如安得魯斯指出的，企業(yè)戰(zhàn)略是由目標、意圖、目的以及為達到這些目標而制定的方針、政策、計劃組成的一種系統(tǒng)模式。

（3）戰(zhàn)略手段是資源的配置
資源配置學派的基本觀點是，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是資源的配置方式，通過籌劃、研究企業(yè)未來的資源配置及外部環(huán)境的相互作用，指導和解決企業(yè)發(fā)展中的重大問題。戰(zhàn)略管理理論的代表人物如安得魯斯、安索夫、線德勒等都不同程度強調了戰(zhàn)略管理中的資源配置問題
（4）戰(zhàn)略保證是組織結構適應戰(zhàn)略
關于企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略的關系的爭論持續(xù)了很長時間，最后錢德勒的觀點，即結構必須適應企業(yè)戰(zhàn)略得到普遍認同。錢德勒在考察了通用汽車、通用電器、杜邦等企業(yè)的發(fā)展歷史，分析這些企業(yè)在不同時期、不同環(huán)境條件下所采取的戰(zhàn)略對組織結構的影響后，最后得出研究結論，即組織結構必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略。


瞎子摸象 作者：約翰（1816—1887）

第一人：象身 — 一堵墻
第二人：象牙 — 一支矛
第三人：象鼻 — 一條蛇
第四人：象腿 — 一棵樹
第五人：象耳 — 一條繩
2、競爭戰(zhàn)略學派
競爭戰(zhàn)略理論
在企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展過程中，十種戰(zhàn)略學派都曾在一定時期內發(fā)揮過一定作用，但隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論和企業(yè)經營實踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點逐步轉移到企業(yè)競爭方面，特別是20世紀80年代以來，西方經濟學界和管理學界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學術研究的前沿地位，從而有力地推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展。近20年來的發(fā)展歷程，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論涌現(xiàn)出了三大主要戰(zhàn)略學派：行業(yè)結構學派、核心能力學派和戰(zhàn)略資源學派。

1. 行業(yè)結構學派
行業(yè)結構學派的主要代表人物是邁克爾·波特，由于受梅森和貝恩為代表的產業(yè)組織學派的影響，波特致力于將產業(yè)組織理論應用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究。波特實現(xiàn)了產業(yè)組織理論和企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新性兼容，并達成了戰(zhàn)略制定和實施這兩個過程的有機統(tǒng)一。他認為，構成企業(yè)環(huán)境的關鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個行業(yè)，行業(yè)結構極大地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。因此，行業(yè)結構分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解行業(yè)結構是戰(zhàn)略制定的起點，波特還指出企業(yè)需要做好的另一工作是在已決定進入的行業(yè)中進行自我定位，并且提出了五種競爭力量分析模型。
 

2. 核心能力學派
以普拉哈拉德和漢默爾的《企業(yè)心能力》一文為代表，該學派認為，所謂核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其他能力的發(fā)揮和效果?，F(xiàn)代市場競爭與其說是基于產品的競爭，不如說是基于核心能力的競爭。企業(yè)的經營能否成功，已經不再取決于企業(yè)的產品、市場的結構，而取決于其行動反應能力，即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的目標就在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。只有具備了這種核心能力，企業(yè)才能快速適應市場的變化，滿足顧客的需求，才能在顧客心目中將企業(yè)與競爭對手區(qū)分開來。另外，企業(yè)要獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業(yè)的目標應是在產品性能的特殊設計與開發(fā)方面建立起領導地位，以保證企業(yè)在產品制造和銷售方面的獨特優(yōu)勢。

3. 戰(zhàn)略資源學派
該學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略的主要內容是如何培育企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)競爭實踐中，每個企業(yè)的資源和能力是各不相同的，這樣，企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種戰(zhàn)略資源的能力方面的差異，就成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。20世紀80年代，庫爾和申德爾通過對制藥業(yè)若干個企業(yè)的研究，進一步確定了企業(yè)的特殊能力是造成它們業(yè)績差異的重要原因。1990年，普拉哈拉德和漢默爾在對世界上優(yōu)秀公司的經驗進行研究的基礎上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內的技術和生產技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力”。


戰(zhàn)略資源學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎。因此，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇必須最大限度地有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，而戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學習、不斷創(chuàng)新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平后，企業(yè)才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的，不易被人模仿、替代和占有的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。


在40年來戰(zhàn)略管理的實踐基礎上，戰(zhàn)略管理的理論逐步由靜態(tài)轉為動態(tài)；由戰(zhàn)略制定與實施相分離轉為相結合；由單一轉向綜合，面對技術創(chuàng)新加劇、競爭日益激烈、顧客需求多樣化、網絡對社會生活方式以及商業(yè)活動的巨大沖擊，我們可以預言，戰(zhàn)略管理理論必將面臨新的挑戰(zhàn)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理學派及演變(ppt)