房地產行業(yè)項目管理(ppt)
房地產行業(yè)項目管理
Presented by Stephen
前言
項目管理是房地產開發(fā)的中心環(huán)節(jié) ，項目管理已廣泛應用于各個行業(yè)。同樣，在房地產行業(yè)，項目管理正逐漸成為企業(yè)保障產品品質、取得經濟效益的重要手段。

建筑產品作為特殊的商品，一次性投資大、建設周期長、使用壽命長，全生命期均需維護，購房者可以說是花費了巨資，因此房產的品質可謂“至高無上”。房地產開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、長久、健康發(fā)展，必須重視建設項目整個生命周期的項目管理 ,以保證產品的品質，時刻維護自身的聲譽。

概述
房地產業(yè)是從事房地產開發(fā)，經營，管理，服務等行業(yè)和企業(yè)的總稱。
房地產可分為：
(1) 一級市場指被國家壟斷的土地市場，發(fā)展商從國家手中取得的土地，稱之為一級市場。



(2) 二級市場：發(fā)展商在所取得土地上蓋起的房子，第一次出售、出租，稱之為二級市場。
代理行：服務于二級市場，是發(fā)展商與購買者之間的橋梁，代理公司受理的業(yè)務量大，系統(tǒng)性強，除參與開發(fā)前期的市場調查，地塊選擇和建設規(guī)劃處，還包括樓盤建成后的廣告包裝和銷售實施，注重配合，是集體行為，是主動營銷。


(3) 三級市場：賣給個人后的再次轉賣、出租及抵押。
中介機構：服務于三級市場，它是業(yè)主與購買者或租賃者之間的橋梁。受理的對象分散無系統(tǒng)，僅強化銷售實施，提供大量的信息，是單槍匹馬獨立作戰(zhàn)，是被動營銷。
第一章：房地產項目管理概論

什么是項目
什么是項目管理
開發(fā)商項目管理工作內容
項目的生命周期
項目資源
國際項目管理發(fā)展
中國項目管理狀況
項目管理知識體系

項目的含義
對確定性對象按限定時間，費用和質量標準完成的一次性任務。
項目的特征
項目任務和成果具有一次性；
項目目標具有明確性：如工期目標，費用目標，質量目標；
項目系統(tǒng)具有整體性；
項目對象具有確定性；
房地產項目的定義
房地產項目是工程建設項目的一種，是指在一定的時間，費用和質量的要求下，為形成一定生產能力或使用功能的固定資產，而按特定的程序完成的一次性任務。
項目管理
定義:項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。
——項目管理就是把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標。

開發(fā)商項目管理工作內容
三大階段
1，前期的準備階段；
2，建筑施工階段；
3，經營階段
前期的準備階段
主要是策劃分析、辦理項目立項和規(guī)劃的相關手續(xù)，主要包括編制選址意見書、土地使用權出讓、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證、審定設計方案通知書等，方可開工建設。當然，征地、拆遷工作的完成也是申請項目開工的必備條件之一。

建筑施工階段
工程建設階段，是指房地產開發(fā)項目從列入年度施工計劃起，到項目施工全部完成,通過建設主管部門主持的綜合驗收，達到客戶可以住用程度的過程。

經營階段
房地產經營,是開發(fā)商通過對所開發(fā)房地產的銷售、出租和抵押,實現(xiàn)自己預期投資收益的行為。該項工作從取得土地使用權起，一直延續(xù)到房地產交付使用。
項目的生命周期
概念階段
規(guī)劃階段
實施階段
結束階段
概念階段
主要任務是根據公司的戰(zhàn)略規(guī)劃選定項目并確定項目是否可行

1． 根據公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃選定項目（公司高、中層參與），然后，由投資規(guī)劃部或拓展部對選定項目進行初步和詳細可行性研究并制訂項目商業(yè)計劃書。 2． 請相關專家、學者對項目進行評估與論證（確定風險等級、進行資源測算等），提出項目建議書。 3． 通過公司決策層批準進入下一階段。
本階段的工作重點是與公司決策層充分溝通并請相關專家、學者對項目進行評估與論證以確定項目的可行性。
規(guī)劃階段
對可行項目作好開工前的人財物及一切軟硬件準備

1． 確定項目總負責人（重點項目）。 2． 確定項目經理。 3． 確定項目組主要成員。 4． 確認項目的有效性（項目最終產品的范圍界定、實施方案、質量標準的確定、項目的資源保證、項目經費及現(xiàn)金流量的預算、項目的工作結構分解、項目政策與程序的制訂、風險評估）

5． 提出項目概要報告（營銷、物業(yè)等機構參與）。
6． 通過公司決策層批準進入下一階段。
本階段的工作重點是確定項目經理并與項目組主要成員充分溝通，使雙方思想基本達成一致，然后對項目的有效性進行論證。
實施階段
按計劃啟動實施項目工作

1． 建立項目組織。 2． 取得土地使用權（可以在第一、二階段）。 3． 制訂項目計劃（專業(yè)性、可行性）。 4． 通過項目（規(guī)劃）設計、工程招標、招標采購、監(jiān)理招標、物業(yè)招標等展開項目營銷。 5． 通過規(guī)劃、消防、人防、水、電、氣、防蟻等部門審查（協(xié)調貫穿整個項目實施過程）。 6． 合同管理（質量、費用、進度、范圍、安全等控制）。

7． 項目銷售（嚴格培訓、統(tǒng)一說法、不留后遺癥、展示開發(fā)商的文化等）。 8． 水、電、氣、智能化、網絡、商業(yè)等進場。
本階段的工作重點是明確分工、制訂計劃、狠抓廉政、陽光招標（優(yōu)秀的規(guī)劃設計院、承建商、供應商是高品質產品的保證）、搞好與政府各部門之間的關系、協(xié)調各部門之間的關系及進場時間、按現(xiàn)代項目管理的技術嚴格控制質量---成本---進度、項目的銷售等。
結束階段
項目結束的有關工作

1．項目驗收（單體、消防、人防、環(huán)境、水電、設備等），辦理備案證。 2．物業(yè)公司對項目進行接管驗收。 3．配合物業(yè)公司交房。 4．項目清算。 5．資產清理。 6．文檔總結。
7．對整個項目進行評估總結，為其它項目作準備。 8． 解散項目組。

本階段的工作重點是辦理備案證、配合物業(yè)公司交房、對整個項目進行評估總結，為其它項目作準備.

項目資源
資源: 一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西
自然資源和人造資源，內部資源和外部資源，有形資源和無形資源
人力和人才(man)、材料(material)、機械(machine)、資金(money)、信息(message)、科學技術(method of S&T)及市場(market)等.<7M>
項目管理作為方法和手段，也是資源。
項目管理的歷史、現(xiàn)狀和未來
在現(xiàn)在和未來全球化的市場競
爭中項目管理是成功的關鍵！
項目管理的歷史和發(fā)展
古代:追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠…
近代項目管理的萌芽:工人為20世紀40年代， ‘曼哈頓計劃’。
近代項目管理的成熟:
關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術 (PERT）
阿波羅登月計劃
現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展:
面向市場和競爭.項目管理的傳播和現(xiàn)代化。
注重人的因素 注重顧客 注重柔性管理 注重管理工具
美國項目管理狀況（1）
IT項目管理現(xiàn)狀
1994年，Standish Group 對于IT 8400個項目（投資250億美圓）的研究結果：
項目實現(xiàn)其目標 16%
項目需要補救 50%
徹底失敗 34%
美國項目管理狀況（2）
項目平均預算超出90%，進度超出120%
項目總數33%既超出預算又進度推遲
52.7% 的項目費用是原估算的189 %以上.
只有16.2%項目按預算和進度完成
平均時間超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的項目按預算，按進度完成
美國項目管理狀況(3)
按三個項目目標的調查
調查者：Dr. Frame美國項目管理協(xié)會成員
時間：1997
調查范圍：438位項目工作人員
美國項目管理狀況(4)
最近參與的項目費用執(zhí)行情況：
嚴重費用超支 17%
一定程度費用超支 38%
完全按預算執(zhí)行 27%
一定程度費用節(jié)余 12%
大量費用節(jié)余 6%
美國項目管理狀況(5)
最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度
相差甚遠者 29%
完全達到規(guī)范要求 51%
實際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20%
美國項目管理狀況(6)
最近參與的項目滿足進度要求程度
嚴重拖期 35%
一定程度拖期 34%
按時完成 22%
一定程度提前 8%
大量提前 1%
項目出現(xiàn)問題的常見原因
組織方面出現(xiàn)問題
對需求缺乏管理
缺乏計劃和控制
估算錯誤
國際項目管理組織1
美國項目管理協(xié)會 PMI （Project Management Institute)
創(chuàng)建：60年代，性質：國際性組織
分會：245個
成員：企業(yè)、高校、研究單位
職能：促進國際間項目管理發(fā)展
國際項目管理組織2
國際項目管理協(xié)會IPMA(International Project Management Association）
創(chuàng)建：1965，性質：非盈利的國際性組織
成員：國家級項目管理協(xié)會
職能：促進國際間項目管理發(fā)展
產品和服務：研究和發(fā)展，教育與培訓，標準和資質認證
國際項目管理知識體系
美國PMI——項目管理的知識體系
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
九個知識領域
歐洲IPMA——項目管理能力基礎
ICB (IPMA Competence Baseline)
42個知識和實踐元素，其中核心元素28個，增加元素14個。
PMBOK 項目管理知識體系
主要的一般管理技能
金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售；
戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術規(guī)劃和實施規(guī)劃；
組織結構、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)；
通過激勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理和其他技術來處理各種工作關系；
通過個人時間管理、壓力管理和其他技術來進行自我管理。
項目管理與其他管理學科的關系
一般公認的項目管理知識和做法
國際項目管理專業(yè)資格認證
PMI 項目管理專業(yè)人員資格認證
Project Management Professional ---PMP
IPMA 四級證書認證
Certificated Program Director--- CPD
工程主任認證 總經理級
Certificated Project Manager---CPM 項目經理認證
Registered Project Management Professional---PMP 注冊項目管理工程師
Project Management Fachmann--- PMF 項目管理技術員

ISO 10006
中國項目管理歷史和發(fā)展
80年代在云南魯布格水電站項目首次引入項目管理；
90年代末國家經貿委和外專局與中科院開始項目管理知識推廣；
2001開始建立《中國項目管理知識體系和資格認證標準》工作。

面臨加入WTO挑戰(zhàn)的中國企業(yè)
中國在今年加入WTO已無大障礙；
中國將參加全球化的公平的商業(yè)市場競爭；
中國市場將失去高關稅的保護；
市場競爭的激烈殘酷，適應期1--3年；
中國項目管理事業(yè)的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展、民族強盛的重要因素。

第二章： 房地產項目的組織系統(tǒng)

開發(fā)商的管理模式
房地產項目的分標
房地產項目的管理組織

開發(fā)商的管理模式
現(xiàn)行的房地產項目管理模式主要可分為：
部門制
公司制
事業(yè)部制
專業(yè)管理制
部門制項目管理模式
根據管理學中組織結構的分類，按照項目開發(fā)流程，一般設置開發(fā)、工程、財務、設備材料、銷售、辦公室等部門。
從房地產項目的生命周期分析，開發(fā)部主要是負責項目前期的立項、審批、規(guī)劃、征地、拆遷等工作。工程和造價部在項目的中期，負責施工建設階段的管理工作。銷售部在項目的后期負責房地產的經營、銷售工作；財務部的主要工作在項目中后期，負責資金的收支及財務核算、分析工作；辦公室負責文秘、統(tǒng)計等后勤工作。

公司制項目管理模式
公司制項目管理，多從事單一項目的運作。土地的前期開發(fā)工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)（通常也是投資的一方）完成，項目公司的主要職能為工程建設、配套和銷售。樓盤基本銷售完畢后，項目公司或承接新的項目，或清盤，或轉為物業(yè)公司。

事業(yè)部制項目管理模式
事業(yè)部制項目管理是企業(yè)根據項目開發(fā)情況，設立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。事業(yè)部實行獨立核算，對項目的經營效益負責。

專業(yè)管理公司項目制模式
專業(yè)管理公司項目制其基本運作方式是在完成項目的前期開發(fā)（土地受讓、立項、規(guī)劃許可等）和策劃定位、建筑設計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一應事宜，體現(xiàn)出社會化分工的現(xiàn)代特征。

房地產項目的分標
分標：是任務指按照一定的規(guī)則方式，將整個項目和工作分解為若干個包，其目的是便于項目承包。
分標的重要性
通過分標和任務的委托，可以保證項目總目標的順利實現(xiàn)。
通過分標可以明確地，靈活地對項目目標實現(xiàn)控制。
通過分標可以分清項目的主次重點工程，處理好重點工程的建設問題。

分標的方式
分階段分專業(yè)的項目平行分標方式，即業(yè)主將勘測，設計，設備供應，土建，安裝，監(jiān)理，裝飾等項目任務分別委托給不同的承包商，這種分標方式，在我國的房地產項目實施過程中長期被采用；
總承包（統(tǒng)包），即‘設計-建造-交鑰匙’項目，由一個承包商來承包所有房地產項目的工作。
房地產項目的管理組織
項目經理部是項目管理的工作班子。

項目經理部


項目經理部
項目經理部的作用
1，負責項目全過程的管理工作，是企業(yè)在該項目的管理層，同時對作業(yè)層有管理與服務的雙重職能；
2，為項目經理的決策提供信息依據，當好參謀，同時執(zhí)行項目經理的決策意圖；

3，項目經理部不但要完成項目管理和專業(yè)管理任務，同時要協(xié)調各個部門之間，管理人員之間的關系，發(fā)揮每個人的崗位作用；
4，是代表企業(yè)履行合同的主體，向最終建筑產品和業(yè)主負責；


項目經理部的運作：
1，選擇合適的成員，形成一個完整的工作群體；
2，使各個成員了解項目經理部的目標和任務；
3，明確項目經理部各個部門及其成員的職責和權力；
4，組織各成員開始執(zhí)行執(zhí)行各自的任務，開始推進工作。
項目經理（1）
1.項目經理的地位：
項目委托人的代表，
項目全過程管理的核心，
項目班子的領導者，
項目有關各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶。
項目經理的職責（2）
1)保證項目業(yè)主和其它各有關方面滿意
2指導和控制項目的日常工作
3)要善于應變
4)如實反映情況
5)及時收回和支付所有應當收進和支付的款項
項目經理的權限和選聘（3）

項目經理要履行其職責，必須要有足夠的權限。
選人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。
項目經理可從外部招聘，也可內部挑選。
“發(fā)現(xiàn)人才的方法是找那些最忙的人。”
項目經理的基本工作（4）
1，規(guī)劃項目管理目標；
2，制定職工行為準則；
3，選用人才；
項目經理的經常性工作（5）
1，決策；
2，深入實際，調查研究；
3，學習；
4，落實合同；
項目班子
項目班子共同點：
1.職責是對項目進行規(guī)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調。
2.項目班子一般都是臨時性組織，
3.項目班子一定要以一定的結構形式組織起來。

項目團隊
項目經理應該：
1、尊重和關懷所有員工
2、讓每一位成員明確理解他的工作職責及工作準則
3、員工既是單個成員，又是團隊整體，要與他們進行良好的交流
4、為個體成員和團隊樹立起明確的目標
5、對團隊工作及為團隊建設付出的努力適當進行獎勵
6、表現(xiàn)出對團隊的忠誠


＃獎勵基金
＃推薦表現(xiàn)突出的班子成員，請原單位的領導給予獎勵和表彰。
＃對表現(xiàn)好的成員指派使他們滿意的工作
＃在安排任務進度時照顧表現(xiàn)突出的成員，
＃把新購置的電腦、電話分配給工作表現(xiàn)好的成員
＃給有才能、有成績的班子成員提供在眾人面前或上級領導面前亮相的機會
＃在決策之前征求有能力、有主見，對項目有熱情、有責任心的成員意見，以示對他們的器重和賞識
有成效項目團隊的特點
對項目目標的清晰理解
對每位成員角色和職責的明確期望
目標導向
高度的合作互助
高度信任
提高效率—胡蘿卜加大棒不明智
第一時間就把事情辦好（交流誤解普遍存在于項目之中）
設定現(xiàn)實目標（問題：計劃制定與項目經理被任命之前）
選用技術水平高的人員（請專家顧問的開支比起生手長時間工作的開支要少的多）
有效地管理時間
1、每個周末，找出幾個（2-5個）下周要完成的目標。
2、每天結束時，列出第2天要做的事情。
3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看這個表。
4、控制干擾，不要讓電話、郵件或隨意來訪者打擾你的工作。
5、學會說“不”。
6、有效利用時間（零碎時間）
7、盡量一次性處理大部分時間
8、周末，如果你完成了全部目標，就獎賞你自己。
項目會議的類型
情況評審會議
解決問題會議
技術設計評審會議

項目團隊的績效評估書
項目任務的執(zhí)行結果
如何擴展他的知識
需要進一步提高的地方


問題一：
如果你是一個房地產項目建設的業(yè)主，你如何進行房地產項目組織系統(tǒng)的設計？
問題二：
結合實際工程，來說明房地產項目中主要部門及其工作要點？
問題三：
您認為一個合格的項目經理應該具備哪些條件？
第三章： 房地產項目的前期策劃
房地產項目的前期策劃
1，房地產項目構思；
2，房地產項目市場調查；
3，房地產項目策劃；
4，房地產項目可行性分析；
5，房地產項目風險預測和控制分析；

房地產項目構思
一，地域性
1，考慮開發(fā)項目區(qū)域經濟狀況，自然狀況，市場狀況；
2，考慮開發(fā)項目周圍市場情況；
3，考慮開發(fā)項目所在地的地理區(qū)位，街區(qū)區(qū)位等；

二，前瞻性
1，項目的可行性研究階段，預見幾年后的市場情況；
2，投資分析與決策階段，要預知未來開發(fā)的成本，售價，資金流量的走向；
3，規(guī)劃設計階段，要在項目規(guī)劃，戶型設計，建筑立面等方面預測未來的發(fā)展趨勢；
4，營銷推廣階段，要準確預測未來市場的變化趨勢，為銷售定價，樓盤包裝，廣告發(fā)布等方面奠定基礎。

三，市場性
1，以市場需求為導向：顧客需要什么樣的房子，我們就造什么樣的房子；
2，房地產市場變了，房地產項目構思的思路，定位方式也要變；
3，在現(xiàn)有的基礎上，造就市場，創(chuàng)造市場。

四，創(chuàng)新性
構思要有新意，要有獨創(chuàng)性。概念要新，主題要新。

五，可操作性
1，在實際市場環(huán)境中，項目具有市場條件的可操作性；
2，在具體實施上有可操作的方法；
3，構思的方案要易于操作，容易實施，避免脫離市場的客觀需求或超出了開發(fā)商的負擔能力和實施能力，成為“紙上談兵”

六，多樣性
在房地產項目中，開發(fā)的方案是多種多樣的，我們要對多種方案進行權衡比較，揚長避短，選擇最科學，最合理，最具操作性的一種。
房地產項目市場調查
市場調查的內容：
1，宏觀環(huán)境：政治法律，經濟科技，文化風俗等；
2，中觀環(huán)境：所在城市的建設與規(guī)劃，房地產企業(yè)情況，房地產總供應量與總需求量等情況；
3，微觀環(huán)境：競爭對手的情況調查，消費者的需求狀況。


市場調查的類型
1，探測性調查：發(fā)現(xiàn)問題和提出問題；
2，描述性調查：對具體的問題作如實反映；
3，因果性調查：在描述性調查上的進一步研究分析問題的前因后果，找出因果關系；
4，預測性調查：通過收集，分析，研究現(xiàn)有的資料，估計在未來的一定時期內房地產市場的各種類型物業(yè)需求量和變化趨勢。

房地產市場調查的方法
1，訪問法：面談調查，電話調查，通信調查；
2，觀察法
3，實驗法

市場調查的步驟：
1，準備階段：確定市場調查的目的和內容；擬訂詳細，周密的調查計劃，確定調查的對象，方法；根據調查作業(yè)的需要，選擇具有一定素質和專業(yè)知識的調查人員；
2，實施階段：收集相關資料；設計調查問卷；現(xiàn)場實地調查；
3，資料處理階段：編輯整理信息資料；撰寫市場調查報告；在調查過程結束后，對所有的信息進行歸檔儲存。
房地產項目策劃
策劃的內容：
1，房地產項目的選址；
2，市場調查分析；
3，項目的市場定位；
4，項目的規(guī)劃設計；
5，房地產項目的營銷策略；
6，房地產項目物業(yè)管理的前期介入；
房地產項目可行性研究
可行性研究是指在投資決策前，對與項目有關的市場 、資源、 工程技術 、經濟、社會等方面問題進行全面的分析、論證和評價，從而判斷項目在技術上是否可行，在經濟上是否合理，并對多個方案進行優(yōu)選的科學方法。

其作用表現(xiàn)為：
1，可行性研究是投資決策的重要依據。
2，可行性研究是項目審批的依據。房地產項目要經過政府相關職能部門立項、審批，而立項審批的依據之一就是可行性研究報告。
3，可行性研究是項目資金籌措的依據。

4，可行性研究是編制設計任務書的依據。
5，可行性研究是開發(fā)商與項目參與各方簽訂合同的依據。
可行性研究(Feasibility Study)
對任何可接受的建議書，都應該設立一個小組承擔可行性研究，并盡量產生方案（Scenarios)。
產生的方案和該研究所要闡述的全部目標，應該被用來準備一份功能說明書（Functional Specification)，把一項建議的范圍、目標、財務和時間約束講清楚，并且闡述技術和經濟可行性問題。一份職能說明書闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作 方法。
可行性研究要素
1）技術可行性；
2）組織體制可行性;
3）財務可行性；
4）經濟可行性;
5）生態(tài)和社會可行性;
6)風險和不確定性。

評估一項方案的可行性
需要注意財務和技術因素--“硬”的可以計量的方面,也要注重其他“軟”的因素.
軟性系統(tǒng)分析(Soft Systems Analysis,簡稱SSA)是對數量和事實的“硬”信息之外的信息進行處理的一種方法.SSA可以在一項研究的初期用來識別任何評估需要考慮的交互作用.
SSA所使用一種有用的特殊方法是豐富圖畫分析法(RICH Picture Analysis),這是對一種形式展開的完整分析:它識別問題領域、結構、過程及政治、心理和社會因素。
技術可行性
評價技術是否成熟；
-有利部件分析法（Feature Analysis)是對用于共同目的的各種產品信息進行收集和整理的一種方法。有利部件（ Feature）是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設備、系統(tǒng)或其他重要成份。
分析步驟：
1、識別有利部件并賦予權數；
2、計算優(yōu)點值（Figure of Merit 簡稱FOM);
3、比較FOM最高者一般應作為首選產品。
財務可行性
對一個特定的項目進行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？
如果投資資源有幾種備選的機會，那一種會帶來最佳回報？
成本—收益分析
成本—收益分析：
該項目計劃中的生命期識別、詳述和評估建議的成本，包括采購、建設、保養(yǎng)、維修、運行成本、退役；
在其設計中的生命周期內，識別、詳述和評估建議的收益。
無形成本—收益分析：某些成本和收益不易于轉化成財務術語。
一次成本—收益分析不僅考慮潛在項目的財務可行性，而且需要考慮無形成本和收益。
相關概念和信息1
資本成本[Capital Cost]包括：
對一項資產的基本收購價格；
在安裝和使用一項使用資產時以及把它投入正常工作狀態(tài)使招致的任何額外成本。
收入成本[Revenue Cost]:在一個項目中不是為了收購或增加資產而招致的任何成本。收入成本是作為日常經營部分而在一個持續(xù)基礎上發(fā)生的，這些需要包括計劃中的維護和修理成本，替換磨損部件以及類似的成本。
相關概念和信息2
管理費包括：
行政費用，如租金和費用、職員薪金、主要的和其他的服務、保險、文具等等；
普通管理人員的薪水和費用；
行政機構、機器和家具上的折舊。
融資成本：財務資源的使用本身所花費的金錢。它們通常是對項目投入資金的顯著收支平衡必須支付的利息，除非項目收益把這些余額還清。
為判斷項目建議在經濟上是否可行，可用融資成本百分比費用與項目贏利能力的計算值相比較。
相關概念和信息3
報酬率[Rate of Return]—項目建議的報酬率應大于資金在目前使用中所賺得的報酬率。
融資成本率—取下列最高的成本率：
對借來的資金所要支付的利息；
如果投在其他具有最佳優(yōu)勢的地方，該資金所獲得的利率；
企業(yè)當前投資匯報率。
如果一個建議的評估顯示潛在的報酬率超過了所選擇的融資成本率，從財務角度看，其可行性不會有什么疑問。

生態(tài)和社會因素
生態(tài)方面：一個組織的現(xiàn)在和潛在客戶寧愿購買對環(huán)境無害的產品而不是有害產品，或者從股東或雇員的角度看，健康和安全法規(guī)也強制人們考慮生態(tài)問題。
社會因素：項目、過程或產品對就業(yè)、工人和公眾健康、安全、民族文化、倫理道德的影響。
高風險建議書
如果新奇要素在一個項目中占優(yōu)勢，潛在的成本變化應該被看作一種風險。包含了研究、開發(fā)或不成熟技術的建議書比諸如土木建設工程這樣成熟的領域有更高的風險。
存在三方面的風險：
1、規(guī)模；
2、技術的成熟；
3、結構的復雜性。
項目越大，風險也越大。規(guī)模的增長往往意味著復雜性的增加，包括行政管理參與者之間的等等復雜性。
可行性研究工作程序
可行性研究報告的內容：
1）實施要點；
2）項目背景和歷史；
3）市場和生產能力；
4）原材料投入；
5）項目的設計；
6）項目投產后的組織結構和管理費；
7）人力；
8）項目執(zhí)行；
9）財務和經濟評價。
國家計委：工業(yè)項目可行性研究報告
1、總論
2、需求預測和擬建規(guī)模
3、資源、原材料、燃料及公用設施情況
4、設計方案
5、建廠條件與廠址方案
6、環(huán)境保護
7、企業(yè)組織、勞動定員和人員培訓
8、實施進度建議
9、投資估算和資金籌措
10、社會及經濟效果評價
項目選定
1. 機會研究: 進行具體可行性研究前 的預備性調查研究。
2. 項目選定
社會的某種需要可以通過多種不同的項目來滿足。
個人和組織可能會同時識別出多個項目，
需對這些項目設想進行篩選――項目選定。


規(guī)劃過程各子過程及其相互之間的聯(lián)系



第四章項目整體管理
項目計劃制定
組織方針
任何與項目有關的組織都有正式或非正式的方針，這些方針的影響應當予以考慮。一般予以考慮的組織方針包括，但不限于：
質量管理—過程審計，不斷改進的目標。
人事管理—雇傭和解雇的指導方針、雇員表現(xiàn)評審。
財務控制—報告時間、規(guī)定的花費和支出審查、會計準則、標準合同條款。
項目計劃1
項目計劃是一份經過批準的正式文件，用來管理和控制項目執(zhí)行。它應當按溝通管理計劃中所定義的方式進行分發(fā)。
應該明確區(qū)分項目計劃和項目執(zhí)行情況基準計劃。項目計劃是一個文件或文件集，隨著有關項目信息的獲得而不斷改變。而項目執(zhí)行情況測量基準計劃表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應批準的范圍變更而變化。
項目計劃2
項目計劃通常包括如下內容：
項目章程
項目管理方法和策略描述
范圍說明
執(zhí)行控制工作分解結構的人
費用估算、計劃開始時間和職責
進度和成本執(zhí)行情況測量基準計劃
主要里程碑和每個目標的實現(xiàn)日期
關鍵的或所需人員
主要風險，包括約束條件和假定，以及各自計劃的應對措施。
輔助管理計劃
未解決事宜和未定的決策
組織結構圖
項目章程
項目章程是正式確認項目存在的文檔，它應該直接或參見其它文件以包括以下文件：
項目要滿足的商業(yè)需求.
產品或服務描述.
項目章程應當由項目以外的負責人發(fā)布，其地位根據項目的需要而定。項目章程授權項目經理為項目活動使用組織資源的權利。
當項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所簽定的合同常被作為賣方的項目章程。
項目計劃實施
1、輸入
項目計劃
詳細依據
組織的方針
糾正措施
項目計劃實施的工具和技術1
1、一般管理技術。諸如領導 、溝通和談判等一般管理技術對有效的項目計劃實施來說是必不可少的。
2、產品所需的技能和知識。
3、工作授權體系。工作授權體系是批準項目工作的一個正式程序，用來確保按著恰當的時間、合適的順序完成工作。典型的授權形式是開始某具體活動或工作包的書面授權。授權體系的設計應使得提供的控制與控制成本相平衡。例如，對許多小型項目，采用口頭授權更為合適。
項目計劃實施的工具和技術2
4、執(zhí)行狀況檢查例會。執(zhí)行狀況檢查例會應定期按計劃進行，以交流項目的信息。對大多數項目而言，執(zhí)行狀況檢查理會有不同的頻率和層次。
5、項目管理信息系統(tǒng)。
6、組織程序。項目涉及的所有組織在項目實施期間都有正式或者非正式的有用程序。
項目計劃實施的工具和技術2
4、執(zhí)行狀況檢查例會。執(zhí)行狀況檢查例會應定期按計劃進行，以交流項目的信息。對大多數項目而言，執(zhí)行狀況檢查理會有不同的頻率和層次。
5、項目管理信息系統(tǒng)。
6、組織程序。項目涉及的所有組織在項目實施期間都有正式或者非正式的有用程序。
整體變更控制過程
1、輸入
項目計劃
執(zhí)行情況報告
變更申請
項目計劃實施的工具和技術2
4、執(zhí)行狀況檢查例會。執(zhí)行狀況檢查例會應定期按計劃進行，以交流項目的信息。對大多數項目而言，執(zhí)行狀況檢查理會有不同的頻率和層次。
5、項目管理信息系統(tǒng)。
6、組織程序。項目涉及的所有組織在項目實施期間都有正式或者非正式的有用程序。
整體變更控制過程
1、輸入
項目計劃
執(zhí)行情況報告
變更申請
整體變更控制
整體變更控制所關心的是：
對保證能夠產生利益的變更因素施加影響；
確定變更是否已經發(fā)生；
當變更發(fā)生時對實際變更進行管理。
整體變更控制要求：
維護執(zhí)行情況測量基準計劃的完整性—所有批準的變更應該反映在項目計劃中，但只有項目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測量基準計劃。
確保產品范圍的變更反映在項目范圍定義中。
下圖描述了知識領域間的變更協(xié)調，例如一個建議的進度變更通常將影響到項目成本、風險、質量和人員配置。
項目計劃實施的工具和技術2
4、執(zhí)行狀況檢查例會。執(zhí)行狀況檢查例會應定期按計劃進行，以交流項目的信息。對大多數項目而言，執(zhí)行狀況檢查理會有不同的頻率和層次。
5、項目管理信息系統(tǒng)。
6、組織程序。項目涉及的所有組織在項目實施期間都有正式或者非正式的有用程序。
整體變更控制過程
1、輸入
項目計劃
執(zhí)行情況報告
變更申請
整體變更控制
整體變更控制所關心的是：
對保證能夠產生利益的變更因素施加影響；
確定變更是否已經發(fā)生；
當變更發(fā)生時對實際變更進行管理。
整體變更控制要求：
維護執(zhí)行情況測量基準計劃的完整性—所有批準的變更應該反映在項目計劃中，但只有項目范圍變更將影響到執(zhí)行情況測量基準計劃。
確保產品范圍的變更反映在項目范圍定義中。
下圖描述了知識領域間的變更協(xié)調，例如一個建議的進度變更通常將影響到項目成本、風險、質量和人員配置。
協(xié)調涉及整個項目的變更
執(zhí)行情況報告
變更控制系統(tǒng)
變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔式的程序，它定義了正式的項目文檔變更的步驟。變更控制系統(tǒng)包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)和用于授權變更的批準層次。
許多變更控制系統(tǒng)包含變更控制委員會（CCB），負責批準或否決項目變更請求。變更控制委員會的權利和責任需要明確定義，并應征求主要項目干系人的同意。對于大型、復雜的項目，可能會有多個不同職能的變更控制委員會。
變更控制系統(tǒng)應該包括某些程序，用來處理無須審查而批準的變更。例如，緊急原因，典型的變更控制系統(tǒng)會允許對某些確定類型變更的“自動”確認，這些變更事后仍需進行文檔整理并歸檔，以保證不在后續(xù)的項目管理中引起麻煩。
第四章： 房地產項目的控制系統(tǒng)

房地產項目控制系統(tǒng)概述
房地產項目的進度控制
房地產項目的成本控制
房地產項目的質量控制
房地產項目的合同控制
房地產項目安全與環(huán)境保護控制
建筑施工階段的三控制，兩管理，一協(xié)調
項目進度控制
成本控制
質量控制
合同管理
安全管理
組織協(xié)調

進度控制
進度，通常指項目實施結果的進展情況。通過以下幾個指標來衡量：
1，持續(xù)時間；
2，項目的結果狀態(tài)；
3，已完成工程的價值量；
4，資源消耗指標；
成本控制
在各個階段（投資決策，設計，開發(fā)，發(fā)包等），把投資控制在批準的限額以內，隨時糾正偏差。
質量控制
特點
1，全面性
2，及時性與主動性
3，標準的動態(tài)性
4，連續(xù)性和相關性

前期策劃階段：確定質量目標；
設計階段：設計質量控制和實施方案的質量控制；
實施階段：材料和設備的質量控制，工藝質量控制，施工工序質量控制等；
竣工驗收階段：工程驗收及工程驗收交付的質量控制；
銷售及后期服務階段：建立質量檔案和運行質量的監(jiān)督；
合同管理
選擇合適的合同種類：
1，總價合同；
2，單價合同；
3，成本加酬金合同；

決定合適的招標方式
1，公開招標；
2，議標；
3，選擇性競爭招標；

確定重要的合同條款
1，適用于合同關系的法律，合同爭執(zhí)仲裁的地點及程序等；
2，付款方式；
3，合同價格的調整條件，范圍，調整方法，特別是由于物價上漲，匯率變化等對合同價格進行調整；
4，合同雙方分性的分擔；
5，對承包商的激勵措施；

6，設計合同條款，通過合同保證對項目的控制權，并形成一個完整的控制體系；
7，為了保證雙方的誠實信用，必須有相應的合同措施；
安全管理
業(yè)主和承包商都應重視安全與環(huán)境保護的目標控制。
組織協(xié)調
是管理的一項基本職能，是為了實現(xiàn)組織的宗旨，目標和計劃，對組織內外各單位和個人的工作活動和人際關系進行調節(jié)，使之互相配合，互相適應的管理活動。
第五章：房地產項目營銷管理
經營階段
房地產項目營銷管理
目標市場拓展
房地產項目營銷計劃，組織，實施與控制
房地產項目營銷的特點
市場要素的多樣性
1，宏觀要素：國家及地方政府的政策體系與內容；
2，微觀要素：圍繞市場營銷所投入的要素；



經濟運作方式的獨特性
1，進入房地產市場的壁壘高；
2，交易信息的不完備性為房地產項目營銷設置了障礙，如在交易時需要產權的轉移，時間比較長；開展營銷活動時，很難把握市場信息；


市場效益的綜合性
1，經濟效益
2，社會效益
3，環(huán)境效益
房地產項目營銷計劃，組織，實施與控制
營銷計劃的含義：是房地產企業(yè)在一定時期內從事項目營銷活動預期達到的目標以及達到目標的方法，步驟和措施，是房地產企業(yè)營銷戰(zhàn)略的落實和體現(xiàn)，是房地產企業(yè)預定進行項目營銷活動的書面表達。
第六章： 房地產項目的后期管理
房地產項目的后期管理
竣工驗收
事后評價
物業(yè)管理
竣工驗收程序
根據項目的規(guī)模大小和復雜程度，整個房地產項目分為初步驗收和竣工驗收；
竣工驗收之前，由建設單位組織施工，設計及使用等有關單位進行初驗，應準備好相關文件，技術資料，向建設單位提出交工報告；

項目全部完成后，經過各項單驗，符合設計要求，并具備竣工圖表，竣工決算，工程總結等必要文件資料，有項目主管部門或建設單位想負責驗收單位提出竣工驗收申請報告。

竣工驗收程序流程圖

不合格
物業(yè)公司
概述
1，定義：專門從事地上永久性建筑物，基礎設施及周圍環(huán)境現(xiàn)代化管理，為業(yè)主或用戶提供良好的生活或工作環(huán)境，具有獨立法人地位的經濟實體。
2，職能：遵照有關政策，法規(guī)運用現(xiàn)代管理科學手段和先進的維修養(yǎng)護技術管理物業(yè)，有效的維護業(yè)主的合法權益，為業(yè)主和用戶創(chuàng)造一個幽雅，舒適，寧靜，安全的居住和工作環(huán)境。


3，特點：企業(yè)化，專業(yè)化，社會化，制度化
4，性質：具有獨立的法人資格 ；
屬于服務性行業(yè)。
5，權利和義務
權利：

（1）根據有關法規(guī)規(guī)章，結合實際制訂小區(qū)管理辦法。
（2）依照物業(yè)管理合同和管理辦法對住宅小區(qū)實施管理。
（3）依照物業(yè)管理合同和有關規(guī)定收取管理費用。
（4）有權制止違反規(guī)章制度的行為。
（5）有權要求管委會協(xié)助管理。

（6）有權選聘專業(yè)公司（如清潔公司，保安公司等）承擔專項管理業(yè)務。
（7）可以實行多種經營，以其收益補充小區(qū)管理經費。






義務：
1，履行物業(yè)管理合同，依法進行經營管理。
2，接受管理委員會和住宅小區(qū)內居民的監(jiān)督。
3，重大的管理措施應當提交管委會審議，并經管委會認可通過。
4，接受房地產行政主管部門，有關行政主管部門及住宅小區(qū)所在地人民政府的監(jiān)督指導。


物業(yè)管理部門的管理內容
1，對物業(yè)管理企業(yè)的選擇
資質條件：（1）有合格的管理章程和管理辦法。（2）有20 –30萬以上的貨幣注冊資金。（3）有固定的注冊及經營地點。（4）擁有或委托管理建筑面積1-5萬m2以上的物業(yè)。（5）有管理物業(yè)所需的管理機構和各類人員。（多層6人，高層大樓配8人）（6）有完備的房屋管理，修繕與養(yǎng)護的保障措施。


2，物業(yè)管理部門或企業(yè)的組織機構設置。
（1）經理室（經理一名，副經理若干）
（2）辦公室
（3）開發(fā)部（確定目標，選擇物業(yè)，進行投標，參與市場競爭）
（4）財務部（財務，計劃，經濟核算，各類收費）


（5）業(yè)務管理部（處理停水，停電，停氣，接受業(yè)主投訴）
（6）工程部（工程預算；房屋，設備及公共設施的管理維修，保養(yǎng)；對業(yè)主裝修改造進行檢查監(jiān)督）
（7）經營服務部（綜合服務，代辦業(yè)務）

規(guī)章制度
業(yè)主公約（業(yè)主承諾，對全體業(yè)主有約束力，有關物業(yè)管理，使用，維修，保養(yǎng)的方面的權利義務）
內容：物業(yè)名稱，地點，功能，面積，公共設備，設施，相關用地等；業(yè)主的權利與責任；收費標準等等。



業(yè)主管理委員會章程：是關于業(yè)主大會與業(yè)主管理委員會選舉，產生，活動和行使權利和義務，保證業(yè)主權益的準則。


住戶手冊：物業(yè)轄區(qū)的概況；機構；管理機構；日常管理與維修；綜合費用等。

物業(yè)管理企業(yè)崗位責任制
1，領導制度：如董事會制度，總經理制度；
2，職能制度：辦公室職責，開發(fā)部職責，經營部職責等；
3，崗位制度：管理人員制度，工人崗位責任；

物業(yè)管理的基本程序
流程圖：早期介入-物業(yè)管理部門成立-管理人員選拔與培訓-制訂規(guī)章制度-物業(yè)的驗收與接管-住戶入住-檔案資料的建立-日常管理與維護-配套設施的完善-系統(tǒng)的協(xié)調。
物業(yè)公司與業(yè)主管理委員會
區(qū)別
物業(yè)公司管理的是他人的物業(yè)，而業(yè)主管理委員會是其所代表的業(yè)主們自己的物業(yè)。


關系
1，在法律上是平等的；
2，在權利與義務上是服務與被服務的；
3，在工作中是相互協(xié)商和相互幫助的；
案例分析
香榭麗花園（公寓）銷售案例
一，營銷方式
1，營銷策劃與銷售執(zhí)行相結合；
2，具體的營銷手段；
3，建立分銷渠道；
營銷策劃與銷售執(zhí)行相結合
營銷策劃的任務是確定機會，制定營銷戰(zhàn)略和計劃，指導產品和方案走向機會；銷售執(zhí)行是落實執(zhí)行這些計劃。
具體的營銷手段
單一的行銷手段落后；
行銷要重視心理戰(zhàn)；
行銷要重視實效性；
整合傳播
廣告?zhèn)鞑サ恼希簣蠹垙V告，銷售海報，樓書，展板等統(tǒng)一的宣傳口徑；
公關活動的整合：新聞發(fā)布，專題研討，慶典活動的相互推動；
銷售周期的整合：銷售前期，內部認購期，公開發(fā)售期，強銷期，續(xù)銷期等前后連貫；

銷售地點的整合：現(xiàn)場售樓處，樣板間等形象一致；
支付方法的整合：分期付款，按揭，建筑分期等付款方式的綜合運用；
SP促銷的整合：折扣銷售，贈物銷售，抽獎銷售等合理使用；
銷售全體的整合：銷售經理，專案，主管，銷售代表等說辭一致；

二，銷售分期
1，第一階段：銷售準備期；
2，第二階段：開盤及強銷期；
3，第三階段：持續(xù)期；
4，第四階段：再次強銷期；
5，第五階段：持續(xù)期及收尾期；

三，銷售管理
1，開盤前確定各項銷售管理制度；
2，銷售人員的招聘及培訓管理；

各項銷售管理制度
1，行政管理制度：報表制度，考勤制度，值班接待制度，客戶確認制度；
2，培訓制度；
3，客戶服務制度；
4，業(yè)績考核及獎勵制度；
5，財務制度；


銷售人員的招牌及培訓管理
根據工作需要，招聘銷售人員數名，人員應于X月X 日之前到位。所有的新進人員接受培訓，培訓結束后，考核業(yè)務員的基本知識，表達能力，服務意識，應變能力等綜合素質情況。
培訓計劃
雅仕軒別墅銷售案例
一，銷售業(yè)務管理辦法：
1，現(xiàn)場接待，客戶接待和熱線接聽制度
2，大定與小定
二，業(yè)務制度：
1，客戶登記制度；
2，工作日記制度；
3，客戶追蹤制度；


4，周報，月報統(tǒng)計制度；
5，成交登記制度；
6，例會，培訓及考核制度；
7，客戶合同更名原則；
三，業(yè)績歸屬
銷售部行政管理辦法
1，行政制度；
2，行為規(guī)范；
3，競爭機制；
4，銷售部獎懲條例；
5，離職人員管理；

項目管理是變理想為現(xiàn)實，化抽象為具體的一門科學和藝術。
謝謝！
THANKS！

房地產行業(yè)項目管理(ppt)