戰(zhàn)略控制(ppt)
戰(zhàn)略控制
本章結構
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法
當代戰(zhàn)略控制方法
戰(zhàn)略控制的實踐

戰(zhàn)略控制的重要性
近年來，戰(zhàn)略控制的重要性被人們提高到日益顯著的地位，并加以強調(diào)。為什么公司的實際業(yè)績往往不能如愿以償?shù)剡_到預期的目標？是戰(zhàn)略計劃的擬訂嚴重有誤？還是管理人員貫徹執(zhí)行不力？這些問題揭示了這樣一個事實：當戰(zhàn)略計劃確定并付諸實施之后，公司還面臨著一個重要的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略控制。
戰(zhàn)略控制可定義為對戰(zhàn)略計劃進行評價，對公司的業(yè)績進行稽查以便將實際業(yè)績同預期的計劃目標比較，必要時采取相應的糾正措施和整個過程。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法把戰(zhàn)略管理看作一個循序過程，它由戰(zhàn)略擬定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評價三個階段所組成：
這種控制方法通過經(jīng)營業(yè)績的評價與反饋來確定是否達到預期的計劃目標。反饋的信息可用以解決問題的采取相應的糾正措施。而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評價和控制過程通常包括六個步驟：
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評價和控制過程的六個步驟：
決定控制的目標；
建立控制標準；
衡量實際業(yè)績；
比較實際業(yè)績與控制標準；
確定差異的原因；
采取糾正措施。


傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評價與控制過程
決定控制標準
公司計劃實現(xiàn)的目標組成控制體系的基礎。完美的控制目標必須詳細而明確，可衡量，有時間階段性，并且是可實現(xiàn)的。
建立控制標準
控制標準是公司戰(zhàn)略目標的詳盡表述，是用以衡量實際業(yè)績的依據(jù)。
衡量實際業(yè)績
公司實際業(yè)績的衡量和記錄必須及時地進行，以便能不失時機地采取措施。

比較實際業(yè)績與控制標準
把公司的實際業(yè)績與計劃的控制標準加以比較。則必須作進一步的分析，找出差異產(chǎn)生的原因。
確定差異的原因
正確的找出差異產(chǎn)生的原因，是制訂和采取相應對策的前提。
采取糾正措施
確定差異是由內(nèi)部弊端造成的，及時采取糾正措施.

傳統(tǒng)控制方法的缺陷之一
負向反饋是一種事后控制，它要在一種戰(zhàn)略全部貫徹之后，才能獲得反饋信息。反饋信息往往來得太遲，以致不可能對戰(zhàn)略規(guī)劃作出及時的修正。對于長期戰(zhàn)略的控制，其局限性尤其明顯。

傳統(tǒng)控制方法的缺陷之二
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法是一種“單循環(huán)”（single loop）的控制，它把實際業(yè)績與計劃的業(yè)績控制標準加以比較找出差異。從反饋控制的立場，差異被看作是“不好”的，需要加以糾正，而業(yè)績控制標準理所當然地被看作是“正確”的。不過，實際情況卻不盡如此。

傳統(tǒng)控制方法的缺陷之三
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法是一種相對靜態(tài)的控制方法。它未能及時反映環(huán)境因素變化對戰(zhàn)略執(zhí)行行為的影響，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法假設原戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基礎相對穩(wěn)定，它要在一種戰(zhàn)略執(zhí)行之后獲得反饋信息，才能通過差異的分析來評估環(huán)境因素變化的影響。因此，它只適合在相對穩(wěn)定的行業(yè)競爭的公司。?，要?
當代戰(zhàn)略控制方法
當代戰(zhàn)略控制體系便是這樣一種以未來為導向，以正反饋為特點的控制方法，它由三個部分組成：
前提控制(premise control)
執(zhí)行控制(戰(zhàn)略)(implementation strategy)
戰(zhàn)略監(jiān)視（strategy surveillance）.

前提控制(premise control)
在戰(zhàn)略擬定的過程中，一個很重要的早期步驟是對內(nèi)部和外部環(huán)境的一系列重要因素提出假設，作為制訂戰(zhàn)略的前提和基礎。這些前提包括所有影響該產(chǎn)業(yè)環(huán)境和一般環(huán)境的重要因素。
對戰(zhàn)略前提持續(xù)地進行回顧檢討以保證其持續(xù)有效，被普遍認為是戰(zhàn)略控制不可缺少的重要組成部分。前提控制要求對所有這些重要的環(huán)境因素進行系統(tǒng)地和持續(xù)地稽查。當環(huán)境因素發(fā)生了重大的變化，以此為前提制訂的戰(zhàn)略也必須作相應的調(diào)查。
戰(zhàn)略控制舉例
一家制造商制訂了以成本優(yōu)勢取勝的進取性很強的戰(zhàn)略，以下假定條件作為其戰(zhàn)略前提：

經(jīng)濟增長狀況
GNP增長8%
人均可支配收入增長5%


對產(chǎn)品的市場需求
國內(nèi)市場需求增長8%
海外市場需求增長3%

競爭狀況
主要競爭對手可能減低成本3%
海外競爭對手可能推出新一代的同類產(chǎn)品

原料及勞務成本
勞動隊伍繼續(xù)保持非工會化
工資增長不超過5%
原料價格增長5%

技術進步狀況
未預見可大幅度減低成本的重大技術突破
行業(yè)研究及開發(fā)支出占總銷售的2%

消費行為
消費者愿支付較高的價格購買新產(chǎn)品
消費者希望更長的產(chǎn)品保用期限

環(huán)境監(jiān)控
前提控制可以通過環(huán)境監(jiān)控（environmental monitoring）實現(xiàn)。監(jiān)控首先要追蹤找出先前在戰(zhàn)略擬定階段已被發(fā)現(xiàn)的對公司的戰(zhàn)略進程至關重要的事件和趨勢。由于這些環(huán)境信息意見被采用作為戰(zhàn)略擬定賴以的前提，稽查便要有系統(tǒng)且持續(xù)地對其加以監(jiān)視和審核，檢查這些環(huán)境假設是否發(fā)生了變化，以致公司的戰(zhàn)略方向需作相應的調(diào)整.
連續(xù)環(huán)境掃描系統(tǒng)
許多公司采用的連續(xù)環(huán)境掃描系統(tǒng)（continuous environmental scanning system），不僅用以發(fā)現(xiàn)新的動態(tài)，也能原來追蹤監(jiān)視原已發(fā)現(xiàn)的事件和趨勢。這就大大方便了前提控制的實施。公司內(nèi)部的專門人員或負責環(huán)境掃描的專職人員（譬如政治分析員、經(jīng)濟學家、產(chǎn)業(yè)分析家、人文學家），在負責預見特定事件與動態(tài)的同時，便可讓其負責追蹤監(jiān)視該事件與動態(tài)。倘若公司缺乏跟蹤監(jiān)視環(huán)境變化發(fā)展的專門人才，也可向外委托顧問從事此項工作。

執(zhí)行控制(戰(zhàn)略)
執(zhí)行控制主要包括兩方面的內(nèi)容：一方面，它要監(jiān)督公司的戰(zhàn)略是否按計劃執(zhí)行，以保證預期的財務和非財務業(yè)績目標的實現(xiàn)。另一方面，執(zhí)行控制要根據(jù)環(huán)境因素的主要變化，審核公司的戰(zhàn)略和目標是否依然合適，是否需要因戰(zhàn)略前提條件的改變或外部環(huán)境中不斷發(fā)生和發(fā)展的趨勢及事件加以修改。
對戰(zhàn)略的基本方向提出質(zhì)疑
執(zhí)行控制在戰(zhàn)略實施的過程中不斷地對戰(zhàn)略的基本方向是否仍然正確提出質(zhì)疑。它通過“里程碑”（milestones）分析、中間目標(intermediate goals)分析和戰(zhàn)略底線(strategic thresholds)分析來評價現(xiàn)行項目的進展情況。“里程碑”分析把發(fā)展項目劃分數(shù)個重要階段，檢查項目的進展是否達到預期的目標。中間目標分析則選用合適的短期目標，來反映項目是否順利實施。戰(zhàn)略底線分析則規(guī)定一個必須達到的水平（必保目標），項目的實際業(yè)績?nèi)粼谝?guī)定水準之上，則可繼續(xù)進行。
戰(zhàn)略監(jiān)視
戰(zhàn)略監(jiān)視的目的是通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的密切監(jiān)視，找出可能出現(xiàn)的對公司戰(zhàn)略進程產(chǎn)生影響的重大事件和發(fā)展趨勢。它們可能會對公司的戰(zhàn)略構成威脅，也可能為公司未來的發(fā)提供機會。與前提控制相比，戰(zhàn)略監(jiān)視的內(nèi)容更加廣泛。前提控制的對象是戰(zhàn)略制訂時假定的前提條件，戰(zhàn)略監(jiān)視則把內(nèi)部和外部環(huán)境中一切可能可能對公司構成潛在威脅或提供發(fā)展機會的因素作為對象.

執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略控制中的作用
隨著個人電腦的廣泛使用，執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)（executive information system）出現(xiàn)于80年代后期。90年代日益劇烈的競爭的多變的環(huán)境因素，使戰(zhàn)略控制對信息的要求越來越高。執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)成為高級管理人員即時獲得有關信息的重要工具。有了執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)，高級管理人員可以直接通過電腦立即取得所需要的資料，對公司經(jīng)營狀況和外部環(huán)境的發(fā)展趨勢進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題或機會，采取相應的對策。

關鍵成功領域
高效率的電腦能在瞬間處理大量的信息。行之有效的執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)應將管理人員的注意力集中于對公司的成功經(jīng)營至關重要的少數(shù)幾個領域，即關鍵成功領域。這些領域搞好了，公司的成功就有了保證。
關鍵成功因素的選定標準：
對公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)至關重要
可衡量的，可控制的
數(shù)量上是相對少數(shù)，不是所有因素都是關鍵因素
可按等級分為公司的關鍵成功因素和部門的關鍵成功因素

戰(zhàn)略控制的實踐
在理論上，戰(zhàn)略控制的優(yōu)越之處是顯而易見的，實踐中建立和采用正規(guī)而明確的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的公司卻為數(shù)不多。一些公司有長期的戰(zhàn)略計劃，未能建立起可行的評價長期戰(zhàn)略業(yè)績的標準是許多公司的遇到的主要困難。要使一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)切實可行，除了要克服各種障礙，還要處理與外部環(huán)境和組織內(nèi)部的各種關系（譬如環(huán)境的不穩(wěn)定性、戰(zhàn)略目標與激勵因素、控制與相互信任等）。

戰(zhàn)略控制的障礙
體系障礙（Systemic Barriers）
行為障礙(Behavioral Barriers)
政治障礙(Political Barriers)

體系障礙（Systemic Barriers）

體系障礙產(chǎn)生于戰(zhàn)略控制體系本身設計上的缺陷，如控制體系的范圍、復雜程度和要求與該公司的管理能力不相適應。難以制訂合適的戰(zhàn)略控制的業(yè)績控制標準（performance standard）是形成體系障礙的重要原因，特別是產(chǎn)品多樣化的公司，除非戰(zhàn)略規(guī)劃者對公司各產(chǎn)品的市場有深刻的了解，不然，要制定處合適各產(chǎn)品市場的戰(zhàn)略控制業(yè)績標準，往往困難重重。體系障礙另一個原因是控制體系搞得過于復雜。復雜的控制體系還要求大量的文書工作，繁文縟節(jié)減低了公司對環(huán)境變化作出迅速反映的能力。

行為障礙(Behavioral Barriers)
當戰(zhàn)略控制體系同公司建立的思維方式和經(jīng)常習慣以及現(xiàn)有的公司文化不相協(xié)調(diào)時，便產(chǎn)生了行為障礙。公司經(jīng)理的行為模式，受其個人背景、多年所受教育和培訓的影響，不易輕易改變。行為障礙還會由于既有的利益和立場，害怕“失面子”或被證明犯了錯誤而產(chǎn)生。

政治障礙(Political Barriers)
公司的整體戰(zhàn)略必須為公司內(nèi)部的各種權力集團所接受。戰(zhàn)略控制體系對公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略加以批評和提出修正，這些變動一般影響到公司組織內(nèi)現(xiàn)有的權力分配，從而引起某些權力集團的抵制行為。政治障礙的又一重要來源是下級經(jīng)理惟恐影響其職位或提升機會，不愿意把不利的信息如實地向上級管理人員報告。

戰(zhàn)略控制與環(huán)境的不穩(wěn)定性

現(xiàn)代企業(yè)的競爭環(huán)境以瞬息萬變?yōu)樘攸c，管理人員必須面對種種不穩(wěn)定的因素。設計宏偉而精確，包羅巨細的綜合性戰(zhàn)略機計劃，在現(xiàn)實中很少能如愿以償。戰(zhàn)略變化多半是一步一步漸進的過程，每一步都必須根據(jù)具體環(huán)境情況，因時度勢方能奏效。明茲伯格曾把公司戰(zhàn)略家類比制作陶罐的藝工。

這些觀點對僵硬的戰(zhàn)略控制體系的價值提出了疑問，特別是對那些面臨迅速變化環(huán)境的行業(yè)，只有弊無益。這種情況使戰(zhàn)略控制體系的設計左右為難：一方面，過于僵硬的戰(zhàn)略控制體系于事無補；另一方面，戰(zhàn)略目標不清楚，賞罰不明，與控制體系本身的宗旨相悖。因此，必須在正式和精確的戰(zhàn)略控制體系同非正式和松弛的控制之間作出選擇.

一個有效的控制體系必須處理好以下兩個問題：
戰(zhàn)略控制體系如何設計才能使戰(zhàn)略的靈活性與創(chuàng)造性同產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不穩(wěn)定性相適應？
對于高度不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)，或戰(zhàn)略需要特別靈活的產(chǎn)業(yè)，什么樣的戰(zhàn)略控制體系才相宜？

戰(zhàn)略目標與激勵因素
建立戰(zhàn)略控制體系的目的之一是要激勵經(jīng)理人員個人對公司目標的實現(xiàn)承擔起責任。控制體系確定了公司希望達到的主要目標，并提供個人鼓勵，以使經(jīng)理人員努力爭取實現(xiàn)這些目標。這一十分顯然的原則，實行起來卻困難重重。要規(guī)定出適合經(jīng)理人員的基礎的戰(zhàn)略目標，決非易事。

戰(zhàn)略目標（strategic goals）與預算目標或經(jīng)營目標的區(qū)別
長期發(fā)展的觀念。比起預算目標，戰(zhàn)略控制的著眼點更為長遠.
競爭的觀念。公司戰(zhàn)略的主要宗旨是要增強公司的相對競爭地位。
財務目標與非財務目標相結合。
建立戰(zhàn)略目標須解決的問題
目標的明確性。明確界定的目標比模糊的目標較能激勵人，從導致較佳的業(yè)績。理想的目標應該清楚明確，能客觀地估量。
目標的難易程度。較難實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標比容易實現(xiàn)的目標更富有挑戰(zhàn)性，從而更能激勵斗志。
反饋與賞罰。及時向員工提供反饋信息，有效運用賞罰手段是控制體系不可缺少的組成部分。

戰(zhàn)略控制與相互信任
管理者與被管理者之間的相互信任是任何一個戰(zhàn)略控制體系成功的核心和基礎。管理者最重要的特點是信任，信任創(chuàng)造了一種安全的氣氛，而使團隊精神能夠發(fā)揮。戰(zhàn)略控制體系，應該增強而不是削弱各級管理層之間的相互信任。
相互信任
相互信任首先要求雙方一致認可控制標準的合乎性。譬如，控制標準的制訂若未經(jīng)充分協(xié)商討論，一致贊同，而是由但方面一手設定，強加于另一方，結果是一方以為合乎，另一方則認為不切實際，遙不可及。
其次，相互信任要求上下級管理人員之間，對對方的能力有充分的信心，相信實際取得的結果會得到公正的判斷和合理的理解。

戰(zhàn)略控制(ppt)