購并與重組戰(zhàn)略(ppt)
第七章 購并與重組戰(zhàn)略
本章學(xué)習(xí)目標(biāo)：
1. 了解企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中將購并作為競(jìng)爭(zhēng)手段的普遍性；
2. 探討企業(yè)通過購并戰(zhàn)略來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因；
3. 了解企業(yè)在利用購并戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程中所面臨的七個(gè)主要問題；
4. 了解和描述能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的購并戰(zhàn)略所具有的性質(zhì)；
5. 定義企業(yè)重組戰(zhàn)略并能區(qū)分其常見的集中形式；
6. 了解不同類型的重組戰(zhàn)略所帶來的短期和長(zhǎng)期效果。
7.1 正在不斷風(fēng)行的合并和收購戰(zhàn)略
● 合并指的是兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

● 收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

● 接管也屬于收購的一種，但被收購的目標(biāo)公司往往并非出于資源與收購者達(dá)成交易協(xié)議。
7.1.2 實(shí)施收購的原因
1. 原因一：為增強(qiáng)市場(chǎng)力量
－橫向收購：企業(yè)收購與其處于同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者的行為
－縱向收購：企業(yè)收購其某一種或多種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商或分銷商以及配送渠道等的行為
－相關(guān)收購：企業(yè)收購其行業(yè)高度相關(guān)的公司的行為
2. 原因二：為了越過市場(chǎng)進(jìn)入障礙
－跨地區(qū)收購：總部設(shè)在不同國(guó)家的公司之間發(fā)生的收購行為
3. 原因三：為了降低新產(chǎn)品開發(fā)成本
4. 原因四：為了加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度
5. 原因五：與自己開發(fā)新產(chǎn)品相比，風(fēng)險(xiǎn)更小
6. 原因六：為適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要
7. 原因七：重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力范圍


圖7-1 支持收購的原因和妨礙收購成功的問題
7.2 有效的購并
● 重組指的是公司對(duì)其業(yè)務(wù)架構(gòu)或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略。
7.3.3 杠桿收購
● 杠桿收購是以防為了將公司私有化而買下公司全部資產(chǎn)的一種重組戰(zhàn)略。

重組的方式 短期結(jié)果 長(zhǎng)期結(jié)果


如果要用一句詞來說明當(dāng)今世界的各個(gè)行業(yè)特征，那么最合適的莫過于“兼并”與“重組”。
并購作為一種很普遍的戰(zhàn)略在美國(guó)公司已實(shí)施了多年，在1980年代甚至被人稱為“并購狂熱癥”，如果只考慮整體并購，在1980年代美國(guó)大約發(fā)生的并購個(gè)案大約有31000多宗，若將分拆并購都考慮進(jìn)來，數(shù)目上升到55000件之多，這些并購涉及的價(jià)值超過了1.3萬億美圓。
到1990年代的末期，并購的數(shù)目和涉及的的資產(chǎn)金額更是大幅提高，前文列出了1998年全球的規(guī)模最大的一些并購案，到2000年，并購的勢(shì)頭更是有增無減。
在新舊世紀(jì)交替之際，為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增強(qiáng)贏利，各行業(yè)都發(fā)生了一系列的兼并和收購。并購已經(jīng)越來越廣泛地被一些大的跨國(guó)公司作為一種戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的手段。發(fā)生在2000年的全球并購案中，并購的規(guī)模越來越大，跨國(guó)界、跨行業(yè)的并購時(shí)有出現(xiàn)。

公司的高層管理人員的似乎對(duì)并購有種偏好。他們認(rèn)為這種行為可以給收購公司的股東以積極的回報(bào)。
但事實(shí)上，結(jié)果并不能解釋這種預(yù)期，相反地，研究表明目標(biāo)公司的股東確實(shí)從并購中得到了高于正常收益率的回報(bào)，而收購公司的股東的價(jià)值卻遭到了侵蝕。
收購公司的股東的平均回報(bào)接近為零。某些公司因?yàn)槭召徍瓦^度多元化的引起的業(yè)績(jī)下降導(dǎo)致了對(duì)重組戰(zhàn)略的需要。
第一節(jié) 并購的概念及其原因
1、并購的概念
企業(yè)并購，是兼并（Merger）與收購（Acquisition）的合稱。在西方，兩者常常用一個(gè)專業(yè)術(shù)語——Merger and Acquisition來表示，可縮寫為M&A。
兼并（Merger）在《新大不列顛百科全書》中解釋為：“兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)或公司合并成為一家企業(yè)，通常是由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司”。
《大美百科全書》對(duì)兼并（Merger）進(jìn)行了界定：“Merger在法律上，指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)組織組合為一個(gè)企業(yè)組織，一個(gè)廠商繼續(xù)存在，其他廠商喪失其獨(dú)立身份。”
《國(guó)際社會(huì)科學(xué)百科全書》的定義為：“兼并（Merger）是指兩家或更多的不同的獨(dú)立企業(yè)合并成為一家。這種合并可以采取多種形式。最典型的一種是一家公司用現(xiàn)金、股份或負(fù)債方式來直接購買另一家公司的資產(chǎn)。”
從法學(xué)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，兼并與收購有一定的區(qū)別，一般情況下，兼并行為的結(jié)果是目標(biāo)公司法人地位的喪失，成為兼并公司的一部分；而在收購（Acquisition）行為中，目標(biāo)公司的法人地位依然保留。

2、并購的原因
增強(qiáng)市場(chǎng)實(shí)力
并購最基本的原因是取得更強(qiáng)的市場(chǎng)實(shí)力。許多公司擁有一定的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但缺乏一定的規(guī)模將這些能力與資源的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。市場(chǎng)實(shí)力來源于公司的規(guī)模和在市場(chǎng)上公司能力與資源競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。
克服市場(chǎng)壁壘
市場(chǎng)壁壘包括一個(gè)新公司進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)時(shí)引起高成本或進(jìn)入難度很大的各種因素，這些因素往往是由于市場(chǎng)的特點(diǎn)和已經(jīng)在市場(chǎng)上運(yùn)作的一些公司的一些做法而形成的。
一個(gè)公司通過收購市場(chǎng)上現(xiàn)成的企業(yè)而進(jìn)入市場(chǎng)是一條有效的途徑。
并購是一種最快進(jìn)入新的國(guó)際市場(chǎng)可行途徑，通過并購，并購者擁有外國(guó)市場(chǎng)的一定的市場(chǎng)份額，并得到與戰(zhàn)略聯(lián)盟相比對(duì)外國(guó)的業(yè)務(wù)運(yùn)作更強(qiáng)的控制權(quán)

新產(chǎn)品開拓的成本
開拓產(chǎn)品以及產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣所帶來的巨大成本是常常見到的問題。一般情況下，公司自身進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)或進(jìn)行一項(xiàng)新投資的可能成本會(huì)相當(dāng)高，而且需要一段時(shí)間才能獲取利潤(rùn)回報(bào)。
開拓產(chǎn)品的巨大風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣引起的高昂的成本，加之可能帶來有利時(shí)機(jī)的耽誤，因此，收購一個(gè)已建立的公司可以提供巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也能在短期內(nèi)獲得利潤(rùn)。
提高占有市場(chǎng)的速度
公司通過收購行為比開拓新產(chǎn)品能提高市場(chǎng)占有的速度。
收購一家在新的國(guó)外市場(chǎng)已建立好經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系的公司較之在這個(gè)國(guó)家和股東們建立一套新的設(shè)施和客戶關(guān)系來說是一種更快捷的進(jìn)入該市場(chǎng)的方法。

減低開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)
公司內(nèi)部的新投資可能有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。新的投資具有高失敗率并且需要花更長(zhǎng)的時(shí)間來獲得充足的現(xiàn)金流和利潤(rùn)。
顯然，收購已經(jīng)成為避免內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)的通用方法。事實(shí)上，我們可以將收購看成是技術(shù)革新的一種替代品。
投資多元化
如果公司的管理者已經(jīng)很好地了解某種產(chǎn)品和市場(chǎng)公司也有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)在目前的市場(chǎng)上開拓新產(chǎn)品和進(jìn)行一項(xiàng)新的投資并不是那么困難。但是，如果是要開拓完全不同于現(xiàn)在已存在的產(chǎn)品，進(jìn)入新市場(chǎng)更困難了，因?yàn)楣芾碚邆兛赡苋狈?duì)這種市場(chǎng)的了解。
。收購提供了最快的可能也是最容易的改變公司投資組合的途徑。公司經(jīng)常通過收購來減少對(duì)資源提供者以及其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要供應(yīng)商的依賴。

避免過度競(jìng)爭(zhēng)
有時(shí)公司通過收購進(jìn)入相關(guān)市場(chǎng)和不相關(guān)市場(chǎng)來降低對(duì)市場(chǎng)的依靠，減少來自國(guó)外公司的巨大壓力。
中國(guó)國(guó)內(nèi)的家電行業(yè)的一些企業(yè)也紛紛通過并購來擴(kuò)大自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，如康佳股份公司對(duì)內(nèi)地一些同行的企業(yè)進(jìn)行并購的“牡康模式”、“安康模式”事實(shí)上是增加自身競(jìng)爭(zhēng)力的有效舉措。
第二節(jié) 并購過程中存在的潛在問題
整合中的困難
這些問題的起源為不同企業(yè)文化的磨合，不同財(cái)務(wù)和控制體系的統(tǒng)一，有效工作關(guān)系的建立（特別是當(dāng)經(jīng)營(yíng)模式不同時(shí)），以及被兼并公司管理人員的安排問題的妥善解決。
國(guó)內(nèi)一些傳統(tǒng)行業(yè)的大公司開始關(guān)注那些諸如網(wǎng)絡(luò)公司的高技術(shù)的小公司，有些企業(yè)甚至已經(jīng)收購了一些被認(rèn)為是有良好發(fā)展前景的小公司，但由于這兩類公司無論是價(jià)值取向，還是組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)理人的行為模式都存在著較大的差異，兼并的整合出現(xiàn)難以逾越的障礙，而這些將直接影響到公司的運(yùn)作。
對(duì)目標(biāo)公司評(píng)估的偏差
另一個(gè)潛在的問題是公司可能會(huì)為兼并支付太多的錢。假如公司不能徹底分析目標(biāo)公司，不能有效地挖掘出目標(biāo)公司的市場(chǎng)價(jià)值，兼并就可能花費(fèi)過高。另外，必須引導(dǎo)目標(biāo)公司的股東讓出自己的股票。為了使他們這樣做，公司通常支付高于股票現(xiàn)價(jià)的價(jià)格。

由于購并而背上巨額債務(wù)
在20世紀(jì)八九十年代發(fā)生的許多兼并引起了并購公司的巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)。
實(shí)際上80年代出現(xiàn)了一種所謂垃圾債券的新的金融工具，擁有垃圾債券代表著一種新的債權(quán)，這種債券的發(fā)行，依靠提供投資者以高回報(bào)來籌集資金。
債務(wù)既有積極作用又有消極作用。杠桿作用可能成為公司拓展的一種積極力量，使公司可能獲得積極擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。然而，過度的杠桿作用可能導(dǎo)致消極的結(jié)果。
無力獲得協(xié)同作用
另一個(gè)影響兼并成功的難點(diǎn)是對(duì)潛在的協(xié)同作用的評(píng)估和這種協(xié)同作用的的實(shí)際作用。為了通過兼并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須意識(shí)到以前不能被競(jìng)爭(zhēng)者仿效的協(xié)同能力以及核心能力。協(xié)同能力是指從兼并中獲得的利益。
協(xié)同效應(yīng)并不是象一些戰(zhàn)略的中心所描述的那樣容易達(dá)到的。
收購需要許多的直接成本，這些成本經(jīng)常被稱為執(zhí)行成本。其中有很多成本是是由于對(duì)收購目標(biāo)的選擇以及收購談判而發(fā)生的一些費(fèi)用。還有一些直接成本包括付給專家顧問以及投資銀行的法定報(bào)酬。此外，收購還會(huì)產(chǎn)生一些間接成本，例如管理人員的時(shí)間和精力的耗費(fèi)。

過度多元化
20世紀(jì)60年代到80年代收購的趨勢(shì)是使相當(dāng)多的公司變得經(jīng)營(yíng)過于多樣化。研究表明，很多收購的業(yè)績(jī)并不理想。由于糟糕的業(yè)績(jī)，對(duì)早先收購的公司在幾年以后不得不進(jìn)行剝離。
收購被作為使公司產(chǎn)品多元化的主要方式，但當(dāng)一個(gè)公司變得過于多元化時(shí)，就會(huì)很難進(jìn)行有效的管理。
過度多元化經(jīng)常帶來一些導(dǎo)致長(zhǎng)期業(yè)績(jī)下降的因素。
通過收購帶來的過度多元化還會(huì)導(dǎo)致公司管理方面的困難。高層管理人員也許不能有效的管理每一項(xiàng)業(yè)務(wù)和保持戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。
追求收購戰(zhàn)略的公司可能一開始希望用收購來替代創(chuàng)新，進(jìn)而卻陷入了不斷擴(kuò)張的循環(huán)中。他們進(jìn)行了好多項(xiàng)的收購而創(chuàng)新卻做得很少。


管理者對(duì)收購過于關(guān)注
一個(gè)積極的收購戰(zhàn)略往往要求很多的管理時(shí)間和精力。
目標(biāo)公司的高層管理人員同樣也會(huì)花費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力在收購上。
收購之后發(fā)生的大量裁員是并不少見的，特別是在被收購的業(yè)務(wù)方面。
規(guī)模過于膨脹
大多數(shù)收購的結(jié)果是產(chǎn)生了一個(gè)更大型的公司。理論上說，規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)幫公司因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)而帶來更有效率的運(yùn)作。
對(duì)收購公司而言，為了促進(jìn)整合而在被收購企業(yè)內(nèi)部采納和實(shí)施中央集權(quán)的控制，這是可以想象的。但這種做法降低公司的靈活性性，而且，在長(zhǎng)期運(yùn)行上，會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新的動(dòng)力減少和決策的主動(dòng)性下降，這會(huì)傷害公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī) 。

















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