培訓與工作計劃討論(ppt)



對團隊基本要素的集中論述
團隊的基本要素
對團隊的基本要素的具體描述之一——為數(shù)不多的成員
對團隊的基本要素的具體描述之二——互補的技能
對團隊的基本要素的具體描述之二——互補的技能
對團隊基本要素的具體描述之三——共同目的和業(yè)績目標
對團隊的基本要素的具體描述之四——共同的工作方法
對團隊的基本要素的具體描述之五——相互承擔責任

團隊的要素
團隊的業(yè)績曲線
不同群體的特點
工作組和團隊的差異
案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團隊
如何確定團體在團隊業(yè)績曲線上的位置
總結(jié)：建立團隊業(yè)績的共同方法
團隊合作的價值
提高團隊效率的因素
團隊擺脫困境的方法
團隊領(lǐng)導者的作用
評價團隊領(lǐng)導者的態(tài)度、行為和成果
優(yōu)秀團隊領(lǐng)導者要做到以下6點，以把握行動與耐心之間的平衡

績優(yōu)組織之業(yè)績成果
支持績優(yōu)組織的六個特點
大變革的進行：三個維度
通用電氣公司變革范例（一）
通用電氣公司變革范例（二）


頭腦風暴法是鼓勵在小組中進行創(chuàng)造性思維的最常用方法
頭腦風暴法的類別和特點
無組織的頭腦風暴法

優(yōu)點

更自然
節(jié)省時間
組內(nèi)溝通和小組榮譽感增強

缺點

產(chǎn)生的觀點較少
思索過程更易受他人觀點影響
進攻性人物會支配整個會議
不允許對復雜問題深入思索
頭腦風暴法的作用
用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案的方法。與其他方法相比，它激發(fā)更多的觀點和更好的建議
嘗試充分運用所有員工的創(chuàng)造力






產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機會發(fā)掘更多的觀點來幫助我們解決問題
頭腦風暴法的使用
個人使用
小組使用
在制定因果表時預估可能的原因
產(chǎn)生可能的解決問題的答案（常用于解決問題樹中的某一個節(jié)點）
預測實施解決問題方案時可能遇到的阻礙
可利用BBS聊天室進行Brain Storming（在網(wǎng)上copy一個Homepage)
用于解決問題樹中的某一個節(jié)點
Brain Storming 的流程
從明確問題到會后評價，頭腦風暴法有三個階段
頭腦風暴法的實施步驟
無組織的頭腦風暴法

每人隨意發(fā)表意見
在活頁紙或黑板上記下每一條建議；所有的建議應隨時可見
如果人們運用頭腦風暴法時，討論或評價某一條意見，主持人應提醒他們遵守規(guī)則
當小組無意見發(fā)表時，主持人應設(shè)法激發(fā)更多的觀點，如：“如果錢不成問題呢？”或“我們怎樣綜合這些意見呢？”
當無新的意見產(chǎn)生時，如果必要，應要求組員解釋、確認先前發(fā)表的意見
場地的大小
人員的組成
主持人的要求
技巧
不許評價！—— 要到評估階段才能進行評價
妄加評論的負面影響
如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見

人們花費在評論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見的現(xiàn)實任務上
異想天開！——說出能想到的任何主意
越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量
見解無專利！—— 鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮
Brain Storming 之后
合并問題的同類項
對問題進行排序
組合問題
評論問題，認證問題的可行性

近期工作主要包括外部分析和內(nèi)部診斷兩大部份
外部分析將包括哪些部分
內(nèi)部診斷將如何切入？
訪談和問卷的主要內(nèi)容？

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