高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目--戰(zhàn)略管理(ppt)
高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目
《戰(zhàn)略管理》專(zhuān)題

《孫子兵法》： “兵者，國(guó)之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。”
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之一
千年之際的特變電工
特變電工的發(fā)展
1996至1999年
特變電工總資產(chǎn)擴(kuò)張6倍多
有形凈資產(chǎn)從9千多萬(wàn)元增加到5億多元
1997至1999年，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分別以70.69％、115％和73％的速度增長(zhǎng)。
特變電工的發(fā)展
特變電工的發(fā)展
特變電工的發(fā)展
特變電工2000年的困惑
特變電工2000年的困惑
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)

《孫子兵法》： “知己知彼，百戰(zhàn)不貽；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必?cái)　?”
第二單元 外部分析
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之二
波導(dǎo)—2003
波導(dǎo)歷程
1992年10月，波導(dǎo)公司成立，次年2月生產(chǎn)出第一臺(tái)中文尋呼機(jī)
1998年，傳呼機(jī)年產(chǎn)量超過(guò)100萬(wàn)部，市場(chǎng)占有率全國(guó)第二
1999年2月，第一部移動(dòng)電話(huà)下線(xiàn)
2000年，銷(xiāo)量70萬(wàn)部，列國(guó)產(chǎn)品牌第一位
2001年，銷(xiāo)量250萬(wàn)部，市場(chǎng)占有率位居第一
2002年，銷(xiāo)量337萬(wàn)部，再次名列第一
2003年波導(dǎo)的外部環(huán)境
即使在全球經(jīng)濟(jì)暗淡的2000-2002年上半年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)依然一枝獨(dú)秀，2003年，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，中國(guó)經(jīng)濟(jì)更是高速增長(zhǎng)，鋼鐵、房地產(chǎn)、汽車(chē)、石油、煤炭等諸多行業(yè)，均出現(xiàn)了今年少有的高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)
為了規(guī)范市場(chǎng)，保護(hù)消費(fèi)者的利益，政府部門(mén)出臺(tái)了一系列規(guī)章制度，對(duì)手機(jī)入網(wǎng)、手機(jī)售后服務(wù)等提出了具體要求
自2001年以來(lái)，政府部門(mén)要求軍隊(duì)工作人員，部分政府部門(mén)工作人員，在特定場(chǎng)合放棄使用手機(jī)
2003年波導(dǎo)的外部環(huán)境
當(dāng)歐洲、美洲人僅僅把手機(jī)作為通訊工具時(shí)，中國(guó)人卻將其作為時(shí)尚品
2002年底，中國(guó)用戶(hù)的手機(jī)持有量達(dá)到2.66億部，已經(jīng)超過(guò)美國(guó)，成為全球最大的手機(jī)市場(chǎng)，不過(guò)，美國(guó)的持有率為30%，芬蘭達(dá)到50%
電子信息技術(shù)的進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為手機(jī)提供了新的用武之地，芯片的存儲(chǔ)量在增加、運(yùn)行速度在提高、中國(guó)和全球的網(wǎng)民數(shù)量在成倍增加
行業(yè)人士預(yù)測(cè)，未來(lái)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的需求量大致保持在年需求8000萬(wàn)部左右，而中國(guó)手機(jī)生產(chǎn)能力在2.5億部。
2003年波導(dǎo)的外部環(huán)境
國(guó)產(chǎn)手機(jī)的外形設(shè)計(jì)新潮，價(jià)格相對(duì)低廉，無(wú)論如何是一大優(yōu)勢(shì)
以摩托羅拉、愛(ài)立信、諾基亞、三星、西門(mén)子等為代表的跨國(guó)公司，在核心技術(shù)和品牌方面享有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)


第二單元 外部分析
世界汽車(chē)市場(chǎng)的戰(zhàn)略集團(tuán)
世界石油行業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)
第二單元 外部分析
第三單元 內(nèi)部分析
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之三
東方電子—錯(cuò)中錯(cuò)
東方電子
東方電子




中國(guó)最具潛力上市公司

第三單元 內(nèi)部分析
第三單元 內(nèi)部分析
第三單元 內(nèi)部分析
核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

這項(xiàng)能力是否真的能夠在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮作用，具有上乘的價(jià)值？
這項(xiàng)能力是否為本公司或者極少數(shù)公司擁有？
這項(xiàng)能力是否可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他能力/資源所抵消或者沖淡？
公司該項(xiàng)能力是否容易被復(fù)制？


第四單元 公司層戰(zhàn)略選擇
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之四
三九集團(tuán)公司
三九之路
1985年，趙新先帶著“三九胃泰”等三項(xiàng)科研成果和500萬(wàn)元貸款前往深圳創(chuàng)辦南方制藥廠
1987-1993，三九胃泰年銷(xiāo)量逐年上升，1993年市場(chǎng)份額58%，利潤(rùn)在1992年突破億元，1994年達(dá)到3.82億
1989年，合資創(chuàng)辦九星印刷廠，起初訂單主要為南方制藥廠的包裝，后向全國(guó)擴(kuò)張，取得較好效益
1991年12月，總后對(duì)軍隊(duì)企業(yè)歸口管理，總后在深圳的35家企業(yè)，以南方制藥廠為核心組建三九企業(yè)集團(tuán)，涉及醫(yī)藥、房地產(chǎn)、進(jìn)出口、汽車(chē)、電子、食品、服裝、信托投資、證券等，除南方制藥廠，多數(shù)企業(yè)虧損；提出5年產(chǎn)值達(dá)到20億元，10年達(dá)到40億元
三九之路
1980-1994，西藥市場(chǎng)增長(zhǎng)16%，中藥10%，1991年合資興辦負(fù)責(zé)西藥生產(chǎn)的九新藥業(yè)有限公司，高起點(diǎn)，效益較好
1991年，為解決渠道被藥材公司控制和回款慢的問(wèn)題，兼并幾家藥材公司
1992年鄧小平南巡后，看準(zhǔn)房地產(chǎn)和汽車(chē)，開(kāi)始著手向這兩個(gè)行業(yè)發(fā)展；到1995年房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有9個(gè)項(xiàng)目；1993年起先后成立三個(gè)以汽車(chē)貿(mào)易為主的汽車(chē)公司
1992年，聘請(qǐng)具有多年酒店管理經(jīng)驗(yàn)的人才經(jīng)營(yíng)劃歸的大酒店
三九之路
1994年，衛(wèi)生部將三九胃泰列為自費(fèi)藥，當(dāng)年銷(xiāo)售額下降2/3；南方制藥廠一時(shí)找不到接替產(chǎn)品，新藥又很難短期研制出來(lái)，從市場(chǎng)引進(jìn)一種新藥需要6億美元，而此時(shí)，三九的利潤(rùn)90%來(lái)自南方制藥廠
1995年，三九提出新目標(biāo)：到2000年，總產(chǎn)值100億元，純利潤(rùn)10億元；其中制藥業(yè)30億元，純利5億元；汽車(chē)30億元，純利2.5億元。實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)億元以上核心企業(yè)2個(gè)，利潤(rùn)億元以上支柱企業(yè)3-5個(gè)，利潤(rùn)5000萬(wàn)元以上骨干企業(yè)5-8個(gè)。
三九之路
1995年，三九的戰(zhàn)略：從一個(gè)核心企業(yè)發(fā)展到兩個(gè)核心企業(yè)，從單純產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合的高級(jí)組合型企業(yè)。通過(guò)兼并、租賃、合資方式大力發(fā)展家用型汽車(chē)。
1995年春天，三九提出“神農(nóng)計(jì)劃”，提交全國(guó)人大，提出通過(guò)建立一個(gè)超大型的農(nóng)業(yè)企業(yè)集團(tuán)，促進(jìn)中國(guó)農(nóng)業(yè)從個(gè)體化向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，推動(dòng)農(nóng)業(yè)科技成果商品化，促進(jìn)農(nóng)業(yè)與金融相結(jié)合
1994-1995，三九通過(guò)兼并、合資等進(jìn)入啤酒業(yè)、白酒業(yè)、葡萄酒業(yè)、花生飲料業(yè)
1995年，一次晚宴上，趙新先決定進(jìn)入中藥制劑業(yè)
三九之路
1996-1997，借低成本兼并迅速擴(kuò)張，涉及食品、醫(yī)藥等45家企業(yè)
1997年初，調(diào)整支柱產(chǎn)業(yè)，確定以酒、食品、啤酒、飲料等在內(nèi)的大食品業(yè)取代汽車(chē)工業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)
1996-1997年，由于92年之后全國(guó)酒店增長(zhǎng)迅速，三九旅游業(yè)受到影響，效益逐年下降
1997年，農(nóng)業(yè)公司在年終分紅時(shí)出現(xiàn)糾紛，被兼并企業(yè)不肯接受三九的節(jié)制
1997年，兼并的汽車(chē)廠因?yàn)楦闹撇怀晒Γ罱K退出三九
1998年，三九開(kāi)始調(diào)整，將其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為以醫(yī)藥為核心，發(fā)展生命健康產(chǎn)業(yè)，撤銷(xiāo)旅游公司、農(nóng)業(yè)公司和汽車(chē)公司
第四單元 公司層戰(zhàn)略選擇
第四單元 公司層戰(zhàn)略

相關(guān)多元化

新業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈和原有業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈之間存在著一定的“戰(zhàn)略性”適應(yīng)


不相關(guān)多元化

新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)之間沒(méi)有戰(zhàn)略相關(guān)性
波士頓矩陣
第五單元 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之五
沃爾瑪與零售業(yè)
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)業(yè)背景

1962年  由美國(guó)山姆.沃爾頓開(kāi)設(shè)
1969年 成立沃爾瑪百貨有限公司
1970年 阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和配送中心 70年代  發(fā)展到276家連鎖店
1983年  成立第一家倉(cāng)儲(chǔ)式商店-山姆會(huì)員店開(kāi)業(yè)
1988年  成立第一家沃爾瑪超市(supercenter)


1990年 成為美國(guó)第一大零售商 1996年  沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)深圳, 其后在中國(guó)建立15個(gè)商場(chǎng) 2000年  從中國(guó)采購(gòu)商品總額超過(guò)100億美元 2001年  沃爾瑪在全球設(shè)立24個(gè)采購(gòu)點(diǎn)，將全球采購(gòu)總部由香港搬到深圳 2002年  停止采購(gòu)?fù)獍?，年銷(xiāo)售額1900億美元的商品全部交給深圳這個(gè)全球采購(gòu)總部及所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)


沃爾瑪?shù)牡赇仈?shù)
創(chuàng)業(yè)初期沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略
以小城鎮(zhèn)為目標(biāo)市場(chǎng)
以絕對(duì)低廉的價(jià)格向顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化的商品
以顧客自選的方式向顧客提供商品
擴(kuò)張期沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略
以全球城市居民為目標(biāo)市場(chǎng)
“天天低價(jià)”，以絕對(duì)低廉的價(jià)格向顧客提供合格的商品
以獨(dú)一無(wú)二的物流配送系統(tǒng)為中心，全力打造低成本整合能力，謀求持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
第五單元 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇
第五單元 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

第六單元 戰(zhàn)略執(zhí)行
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之六
GE的韋爾奇時(shí)代
韋爾奇時(shí)代GE的輝煌成就 （財(cái)務(wù)績(jī)效）
在1981年至1998年高速增長(zhǎng)
銷(xiāo)售額：272億美元——1005億美元
凈收益： 17億美元——93億美元
員工數(shù)： 40.4萬(wàn)人——29.3萬(wàn)人
績(jī)效普遍優(yōu)于前任Borch和Jones
銷(xiāo)售額、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、凈收益、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、股本利潤(rùn)率等，均有突出的表現(xiàn)。
韋爾奇時(shí)代GE的輝煌成就 （戰(zhàn)略績(jī)效）
多項(xiàng)業(yè)務(wù)全球領(lǐng)先
《幸?！冯s志：美國(guó)最受尊敬的公司
《金融時(shí)報(bào)》：全球最受尊敬的公司
長(zhǎng)期目標(biāo)
在10年內(nèi)，使GE成為一家獨(dú)具特色、充滿(mǎn)活力的創(chuàng)新型公司，成為一家全球獲利水平最高的高度多元化的公司，成為在每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)都能品質(zhì)全球領(lǐng)先的公司。
戰(zhàn)略
在核心業(yè)務(wù)、高科技業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)群組中大力發(fā)展
所有業(yè)務(wù)必須數(shù)一數(shù)二
從產(chǎn)品業(yè)務(wù)為主向服務(wù)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變
從美國(guó)本土走向全球化
提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)
通過(guò)并購(gòu)快速推動(dòng)業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)變
實(shí)施：人員
這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過(guò)于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來(lái)的精明。他們非常杰出，這些遺留的任務(wù)在這里成長(zhǎng)起來(lái)，他們?cè)贕E如魚(yú)得水。
有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將他們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。
實(shí)施：人員
將9條價(jià)值觀作為晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)：
痛恨官僚主義
開(kāi)明
講求速度
自信
高瞻遠(yuǎn)矚
精力充沛
果斷設(shè)定目標(biāo)
視變化為機(jī)遇
適應(yīng)全球化
實(shí)施：人員
培養(yǎng)人員自信：放權(quán)和尊重
創(chuàng)造無(wú)界限溝通
大房子的故事
員工群策會(huì)
獎(jiǎng)賞和鼓舞嘗試中失敗的人員
實(shí)施：人員
4E A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)
充沛的精力（Energy）
能夠激發(fā)他人的能力(Energize)
敢于提出強(qiáng)硬的要求(Edge)
善于執(zhí)行（Execute）
發(fā)揮培訓(xùn)學(xué)院的作用
實(shí)施：流程
精簡(jiǎn)+速度
內(nèi)心思維集中
以書(shū)面形式回答設(shè)定的五個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題
為各項(xiàng)工作勾勒流程圖
六西格瑪工作質(zhì)量控制法
清白自測(cè)（利用各種媒體宣傳）
1995年推行（黑帶大師的帶領(lǐng)和指導(dǎo)；綠帶隊(duì)伍業(yè)余活動(dòng)。）
1995年利潤(rùn)率13.6%,營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率5.8次，1998年年，利潤(rùn)率16.7%；營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率9.2%。
實(shí)施：組織結(jié)構(gòu)
車(chē)輪式組織結(jié)構(gòu)
韋爾奇+三名高層
13個(gè)主要事業(yè)部
成立企業(yè)主管委員會(huì)CEC
13主管+高級(jí)幕僚
可直接向總裁匯報(bào)
每季度召開(kāi)一次
議題：身為主管，如何配合總裁、副總裁和其他主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。
實(shí)施：文化
1985年開(kāi)始，年報(bào)中增加價(jià)值觀聲明一項(xiàng)
全員討論企業(yè)價(jià)值觀
非官僚化的文化；創(chuàng)新的文化；無(wú)邊界的文化；
實(shí)施：核心競(jìng)爭(zhēng)力
創(chuàng)新的活力

實(shí)施：評(píng)價(jià)與監(jiān)控
突然視察
匆匆安排與低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐
突然向員工傳真手寫(xiě)體告示
不時(shí)展示醒目而整潔的手寫(xiě)體便條
一頁(yè)紙的匯報(bào)
榜樣的力量
第六單元 戰(zhàn)略執(zhí)行

第七單元 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之七
杜克兒童醫(yī)院的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)
緣起
杜克兒童醫(yī)院擁有800名員工，134張病床，1992年虧損400萬(wàn)美元，1996年虧損1100萬(wàn)美元，為了扭轉(zhuǎn)局面，醫(yī)院管理當(dāng)局削減開(kāi)支，導(dǎo)致市場(chǎng)萎縮、醫(yī)護(hù)人員跳槽

1996年底，醫(yī)院主管麥倫斯決定實(shí)施一項(xiàng)品牌塑造戰(zhàn)略，在2000年之前的重新建立醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)地位
指標(biāo)考核
財(cái)務(wù)
虧損額逐年減少 %
患者滿(mǎn)意度
逐年提高 %
流程改進(jìn)
患者平均住院時(shí)間逐年減少 天；病人復(fù)發(fā)率逐年降低 個(gè)百分點(diǎn)；病人平均開(kāi)支逐年減少 %
創(chuàng)新與學(xué)習(xí)
各科室建立診斷標(biāo)準(zhǔn) 個(gè)；醫(yī)護(hù)人員參加培訓(xùn)時(shí)間逐年增加 天；醫(yī)護(hù)人員相互交流時(shí)間逐年增加 天；引進(jìn)醫(yī)護(hù)人員 個(gè)。
經(jīng)營(yíng)結(jié)果
醫(yī)院利潤(rùn)在2000年達(dá)到400萬(wàn)美元
2000年患者滿(mǎn)意度較1996年提高了18%
平均住院時(shí)間縮短了7%；病人復(fù)發(fā)率從7%降低到3%；每例患者住院開(kāi)支減少了近5000美元
醫(yī)院內(nèi)部普遍建立了標(biāo)準(zhǔn)診斷程序、病情診斷標(biāo)準(zhǔn)、診斷團(tuán)隊(duì)等；離開(kāi)醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員紛紛返回，一些優(yōu)秀人才加盟；醫(yī)護(hù)人員相互交流變得普遍起來(lái)。
醫(yī)院利潤(rùn)收益
每例患者費(fèi)用支出
第七單元 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制
好的方案需要有效的執(zhí)行，也需要結(jié)果評(píng)價(jià)與控制。

平衡計(jì)分卡常用指標(biāo)
平衡計(jì)分卡常用指標(biāo)
你所在的公司的戰(zhàn)略IQ是多少？
1.公司有沒(méi)有一個(gè)文字嚴(yán)謹(jǐn)、清晰的戰(zhàn)略？
有———10分 無(wú)——1分
2.公司管理團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人能自己寫(xiě)出戰(zhàn)略的一句或兩句內(nèi)容嗎？
所有人———10分 一部分——5分 沒(méi)有人——1分
3.公司有書(shū)面形式的戰(zhàn)略嗎？
有——10分 無(wú)——5分
4.使命是公司追求的未來(lái)產(chǎn)品、客戶(hù)和市場(chǎng)的指導(dǎo)思想嗎？
經(jīng)常是——10分 有時(shí)——5分 從不——1分
你所在的公司的戰(zhàn)略IQ是多少？
5.使命是公司放棄未來(lái)產(chǎn)品、客戶(hù)和市場(chǎng)的指導(dǎo)思想嗎？
經(jīng)常是——10分 有時(shí)——5分 從不——1分
6.使命是公司內(nèi)部資源分配的準(zhǔn)繩嗎？
經(jīng)常是——10分 有時(shí)——5分 從不——1分
7. 使命是公司選擇進(jìn)入還是放棄的準(zhǔn)繩嗎？
通常是——10分 有時(shí)——5分 從不——1分
你所在的公司的戰(zhàn)略IQ是多少？
8.你作為管理小組一員坐下來(lái)和大家討論公司的未來(lái)嗎？
經(jīng)常是——10分 有幾次——5分 從不——1分
9.公司有愿景嗎？只有一個(gè)還是有幾個(gè)？
一個(gè)愿景——10分 幾個(gè)愿景——5分 沒(méi)有愿景——1分
10.你有一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略思考過(guò)程來(lái)判定你想做的和你實(shí)際完成的之間的差別嗎？
有正式的、系統(tǒng)的過(guò)程——10分 沒(méi)有——1 分
給你們的戰(zhàn)略IQ打分
100分
你是完美無(wú)缺的。你已沒(méi)有必要再看下面的內(nèi)容了，除非你想知道自己為什么如此出色。
70～99分
你的管理層對(duì)你的戰(zhàn)略還有一些不清楚，經(jīng)常在發(fā)展方向上，特別是一些重要事情上爭(zhēng)論。如果改正了這點(diǎn)不足，你將處于成功的頂峰。你平均下來(lái)贏比輸多一些，并且這也可以通過(guò)改進(jìn)戰(zhàn)略的不足而大為改觀。一個(gè)好的戰(zhàn)略過(guò)程對(duì)你會(huì)有很大幫助。

40～69分
你正在為模糊的戰(zhàn)略而煩惱。管理層中對(duì)發(fā)展方向的不同看法使得公司的運(yùn)營(yíng)朝夕在變。總是有許多不同的意見(jiàn)，對(duì)手的戰(zhàn)略也常常使你吃驚。該是采用戰(zhàn)略思考的時(shí)候了，使公司擺正方向，停止?fàn)幊?
1～39分
你太重視運(yùn)營(yíng)結(jié)果和短期行為了。總是就事論事，沒(méi)有一個(gè)完整的方針策略。在發(fā)展方向上總是有不斷的、激烈的爭(zhēng)吵。結(jié)果總裁為了平息爭(zhēng)論作出的決定常常是武斷的。公司處于“我也是”狀態(tài)，常常為對(duì)手的戰(zhàn)略目瞪口呆。大多數(shù)決定只是為了對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。是該醒悟的時(shí)候了！
小結(jié)
企業(yè)成功＝
20％的產(chǎn)業(yè)選擇
＋60％的與對(duì)手比較優(yōu)勢(shì)實(shí)力
＋20％的運(yùn)氣
《戰(zhàn)略管理》課后閱讀文獻(xiàn)
孫武. 《孫子兵法》
羅貫中.《三國(guó)演義》
邁克爾·波特. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，華夏出版社，1997
邁克爾·波特. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華夏出版社，1997
托馬斯·彼得斯，羅伯特·沃特曼，追求卓越，中央編譯出版社，2000
杰克·韋爾奇，約翰·拜恩，杰克·韋爾奇自傳，中信出版社，2001
詹姆斯·C·柯林斯，杰里·I·波勒斯，基業(yè)常青，中信出版社，2002年
吉姆·柯林斯，從優(yōu)秀到卓越，中信出版社，2002年
拉里·博西迪、拉姆·查蘭.執(zhí)行，機(jī)械工業(yè)出版社，2003年

高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目--戰(zhàn)略管理(ppt)