××集團管控與上體定位(ppt)
××集團管控與上體定位
目前李寧集團控股公司和業(yè)務公司之間的關(guān)系界定不夠細化
李寧集團：從單一業(yè)務向多元化投資的可能成長軌跡
戰(zhàn)略變化和經(jīng)營環(huán)境的變化使李寧公司有必要建立并逐步加強集團的管控模式
通常集團通過金融、戰(zhàn)略和管理三種方式對下屬各類公司進行不同程度的管理
企業(yè)集團根據(jù)目標的不同對下屬公司采用不同管控手段
不同的管理模式在管理上要達到的目標不一樣
集團管控模式的選擇受到各種因素的影響，通常企業(yè)會根據(jù)實際情況在主要手段上以一種模式為主，但在部分職能上有所變化
集團上市后，李寧將在體育行業(yè)內(nèi)尋求相關(guān)多元化發(fā)展，集團的管控模式中長期內(nèi)將以戰(zhàn)略管控型為主
上市后，集團公司的主要財務職責及相應能力發(fā)展方向
集團總部可以通過以下五種方式創(chuàng)造價值
集團總部可以通過三個層次的活動創(chuàng)造價值
明確集團總部在各個階段創(chuàng)造價值的方式，并逐漸增強其集團總部創(chuàng)造價值的能力
在近期，李寧集團總部重點發(fā)展資本運營的能力，主要工作在于股東的管理和為上市作準備
配合未來的上市，李寧集團必須從管理模式和流程上逐步向價值/股東價值管理過渡
集團管控模式的有效運作需要建立高效的集團總部并通過明確的管理流程加強集團總部對業(yè)務單元的管控


實現(xiàn)基于價值的公司管理需要建立起集團范圍內(nèi)先進的全面預算管理體系
在先鞏固財務職能的基礎(chǔ)上，全面預算管理體系將逐步建立建立、逐步完善
發(fā)展價值管理體系的首要步驟：李寧集團總部的財務管理職能和手段的建設
財務管理職能的建設對集團管控能力的支持
在財務管理手段基礎(chǔ)上，加強戰(zhàn)略和業(yè)務運營的監(jiān)控手段最終實現(xiàn)集成的業(yè)績管理
整合的業(yè)績管理體系通過三種手段來實現(xiàn)，基礎(chǔ)是對戰(zhàn)略、財務和業(yè)務信息的監(jiān)控
全面預算大流程中應建立的核心管理流程

附件1：集團公司管控目標 – 整合的全面預算流程概覽
整合的全面預算流程是貫穿集團業(yè)績管理的主線，其中，集成平衡的計劃體系、指標和目標設定體系、業(yè)績分析體系、以及考核與激勵機制是四個關(guān)鍵。年度與季度流程的準確劃分能夠有效地實現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計劃的結(jié)合，緊密跟隨市場環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證預算的資源平衡作用和計劃的業(yè)務指導作用。
附件1：集團公司管控目標 – 資金管理（現(xiàn)金預測與安排）流程概覽
附件1：集團公司管控目標 – 財務與管理報告流程概覽
財務與管理報告流程是集團管理大框架的信息基礎(chǔ)。集成共享的數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的應用將使報告合并流程大幅縮短并簡化；與其他流程的整合，以及財務分析器的應用將使管理報告的輸出更加豐富，并且能夠同時為集團各層面的財務部門和決策層服務。
附件1：集團公司管控目標 – 項目投資管理（間接投資）流程概覽
附件1：集團公司管控目標 – 內(nèi)部審計流程概覽

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