以績效為向導的戰(zhàn)略招聘(ppt)
以績效為向導的戰(zhàn)略招聘
概 要
討 論 內 容
運用戰(zhàn)略面試法選擇優(yōu)秀人才并管理其工作業(yè)績。
意 義
1、提高在吸引和留住優(yōu)秀人才方面的能力；
2、更加有效地進行指導、咨詢、授權及提供反饋信息。
3、向應聘者表明組織的管理哲學和理念。
步 驟
1、制定切實可行的目標并組織整個面試；
2、制定勝任某個工作崗位所需的預期業(yè)績的能力；
3、擬出問題以預測應聘者是否具備達到預期業(yè)績的能力；
4、事先確定面試問題的答案；
5、最大程度地確保有效的信息溝通和準確地評價；
6、運用行為決策法預測應聘者上任后的業(yè)績。

當前的招聘危機
1、員工流失造成的影響；
2、工作崗位所需的技能不斷發(fā)生變化；
3、工作崗位所需技術要求越來越高；
4、很難找到優(yōu)秀的應聘者。
招聘面試失敗的原因
錯覺：面試,很容易!
1、沒有真正明白面試的目的；
2、部分經(jīng)理承認他喜歡扮作心理學家；
3、不能把進行個人判斷與實際評價應聘者的能力區(qū)分開來。

常見面試中的錯誤
1、主要是面試官在講話；
2、相對于正面信息面試官更傾向于看重負面的信息；
3、在較早的階段下結論；

戰(zhàn)略面試的好處
除卻招聘方面以外，還有以下好處：
1、對工作進行授權；
2、提高主管們培訓和指導員工的能力；
3、更好考核員工的業(yè)績。
實踐與應用
1、我們組織目前在聘用和留住合格的員工方面的成功率有多大；
2、組織內負責面試的主管在面試方法方面的培訓情況如何？有否對其提供面試方法方面的培訓？
3、目前使用的面試方法有何特點？與戰(zhàn)略面試法對比如何。

面試的潛在目標
1、準確考核應聘者是否具備了從事該工作崗位所必要的備件；
2、試圖通過推銷該工作崗位及該組織的正面特點來影響應聘者作出是否接受聘請的決定；
3、通過提供該工作崗位既有挑戰(zhàn)又有益處的正負兩方面平衡的介紹來幫助應聘者作出合適的工作選擇。
面試管理的問題
1、用于考核的時間不夠
----面試官談話過多
----不知如何提出問題，及從應聘者的回答中尋找到必要的信息
2、不一致的相互矛盾或有誤導作用的信息
----未對公關目標或公關信息作有效管理
3、多余重復的面試


組織面試過程的戰(zhàn)略
1、對每一次面試設定明確的目標
----由HR負責協(xié)調，由誰負責哪些問題
2、培訓和激勵面試官進行準確考核
3、管理統(tǒng)一的公關信息
----收集應聘者在接受聘用前想知道何種情況的信息；
----作為面試官公關培訓的一部分內容；
----評估對組織的信息是否進行了有效的準確的傳遞。

組織面試過程的戰(zhàn)略
4、評估你的實況簡介
----公司情況
----工作崗位
5、運用其他手段進行公關和實況簡介；
6、評估面試過程的效果
附：面試評估調查問卷
對象：新入職員工
內容：
1、面試能準確評價我從事所應聘崗位的能力；
2、組織對我尊重，能充分利用我的時間；
3、我對在組織工作積極因素有了解；
4、我對此工作情況（工作上的挑戰(zhàn)）有認識。
實踐與應用
1、你在面試中要達到什么目標？
2、你如何分配以下時間：公關、考核？
3、你如何向應聘者進行實況簡介？
4、你想向應聘者樹立何種形象？有什么好的戰(zhàn)略？
確定預期業(yè)績
聘用目的
相信應聘者將是優(yōu)秀的工作人員，工作表現(xiàn)將會反映在未來的業(yè)績考核之中。
預期業(yè)績的三個組成部分
1、目標；
2、工作障礙；
3、能力要求；

目標
某種終極結果，對組織產生直接、積極的效益。
工作障礙
為實現(xiàn)組織重要目標而必須克服的主要工作困難。

把某員工在工作崗位上處理好或沒有處理好的某些事件作為績效評定的依據(jù)。
能力要求
能力要求描述你所希望員工在工作障礙情形中有什么樣的行為
能力并非與工作崗位相關
能力要求是針對某個工作崗位的預期業(yè)績而定，而能力則只是某些特定預期業(yè)績的個人特點

制定預期業(yè)績的戰(zhàn)略
1、確定目標
----具體，可衡量
2、確定工作障礙
----判斷那些可達到未達到關鍵預期業(yè)績的員工，然后重點看一看與工作有關的、導致本次評估的重要情形（工作障礙）
-----判斷成功或不成功的新員工，然后分離出你要進行評估的情形
----從期望的能力上進行反推分析

制定預期業(yè)績的戰(zhàn)略
3、確定能力要求；
在工作障礙的每一種情形中都有明確的一套該采取的行動或行為，這些就是描述你希望任務如何完成的能力要求
判斷能力要求的策略：
----含有動作動詞；
----詢問處理每一個工作障礙需要什么行為，描述某人在此情形下如何行動才能實現(xiàn)你的預期業(yè)績；
----問自己別的觀察者是否可以容易地看到能力要求是否存在
----用書面形式表達
----避免使用模糊不清或主觀性強的動詞
----問自己對一個在工作障礙中表現(xiàn)較差的員工有什么建議

制定預期業(yè)績的戰(zhàn)略
4、戰(zhàn)勝確定預期業(yè)績時遇到的挑戰(zhàn)
A、新職位
確定新職位需處理吧些關鍵情形以及處理的辦法
B、主管們可能有未意識到的或未明確表述的標準
審核以前該職位的績效考核結果
C、主管們在描述預期業(yè)績時過分注重短期目標
應付迅速變化的環(huán)境或工作要求
明確確定預期業(yè)績所帶來的其他好處
1、更有效的授權；
2、質量更高的績效考核；
3、加強培訓與發(fā)展；
4、更加有效的指導與咨詢。
人力資源的作用
A、質疑假設：
主管一定知道他們希望應聘者達到或超越的預期業(yè)績
B、拒絕接受用標示性語言確定能力要求
實踐與應用
當你尋找一個新員工時，應該怎樣確定什么事情是需要他有能力去做的？
你怎樣才能確定優(yōu)秀員工和較差員工會以不同方式處理的工作情形的類型？
你要尋找什么樣的工作行為，能夠表明新聘員工將實現(xiàn)你設定的預期業(yè)績？
你怎樣運用預期業(yè)績進行指導，授權和績效考核？
準備與工作崗位相關的面試問題與答案
面試官面對的陷阱：職業(yè)應聘者

職業(yè)應聘者通過控制面試獲得以下優(yōu)勢：
給人印象是對某些工作崗位有興趣并關注組織情況
給人印象準備充分，知識全面
應聘者提出問題太多，減少考核時間
導致無效面試提問的錯誤假設
1、假設應聘者準確地描述了自己的能力
實際情況：
A、應聘者不一定會準確地描述自己的能力；
B、應聘者能夠把一個缺點變成一個優(yōu)點；
C、即使應聘者講的都是實話，其回答也未必反映了實際情況。
D、我們無法假設人們真正知道自己的優(yōu)缺點并愿意準確地描述它。
導致無效面試提問的錯誤假設
2、假設面試提問不需要明確的正確與錯誤的回答
例：今后五年內你的發(fā)展計劃如何？
3、假設求職者的經(jīng)驗能夠說明他的能力
有的人有相當多的經(jīng)驗，仍犯同樣的錯誤。
4、假設員工只能在理想的工作條件下才能獲得成功
實際情況：只要員工喜歡和干好這份工作，適應工作崗位的標準即可
無效問題：你理想的工作是什么？
導致無效面試提問的錯誤假設
5、假設從應聘者推銷自己的能力中可以預測出他們從事某工作崗位的能力
6、假設提出與工作無關的問題可以顯示有關工作的行為
無效問題：假如你是一種水果，你希望是什么？
實際情況：面試官將自己當成心理學家，試圖深入了解求職者的個性。
有效問題背后的有效假設
假設過去的行為可以說明未來的業(yè)績
假設準確的工作績效考核將聯(lián)接行為與預期業(yè)績
有效面試提問的戰(zhàn)略
1、請求示范
注意:有效的工作模擬或業(yè)績提問,面試中要考核的內容應與實際工作情況相似
2、要求描述帶有工作障礙的以往經(jīng)歷
　程序：
　　１）請應聘者談一談在一個具體情況中是怎樣行動的
　?。玻┤绻巳藳]遇到此情形，請他說一說在此類情形中的行為表現(xiàn)

有效面試提問的戰(zhàn)略
3、要求描述類似情形中的行為
4、要求應聘者描述過去的行為與預期業(yè)績的關系
有效提問：請舉例說明為什么你的工作經(jīng)歷能使你勝任此項職位
5、要求描述成就
有效提問：你采取過哪些行為使你的團隊更加團結？

確定能顯示應聘者有能力實現(xiàn)預期業(yè)績的答案的戰(zhàn)略
為什么不能讓應聘者的回答成為標準
----只能應聘者中選擇最好的回答作為標準而不管它是否有效
為什么事先確定客觀標準非常重要
----方便面試官有重點地進行考察以確定應聘者能否滿足能力要求
----面試官可以運用所收集的信息，來確認有待培養(yǎng)展的方面以幫
助那些還可以接受但并不完全合格的應聘者
確定針對面試問題的回答的戰(zhàn)略
制定有效回答與無效回答的范例
把準備好的答案視作反映一系列有效與無效回答的參考范例
所準備的回答應盡可能地保證行為上的具體性并注重行動
實踐與應用
你現(xiàn)在在面試中所提問題背后有什么假設？
你依據(jù)過去什么行為來預測將來的行為？
你是怎樣將面試提問與期望的工作業(yè)績聯(lián)系起來的？
你在面試中提出什么樣的問題有可能產生真實的回答？有哪些問題只是衡量主觀看法？
你怎樣才能確保你提的問題考核的是績效而不是經(jīng)驗？

影響準確考核應聘者能力的情形
錯誤理解某個問題的真正意義可能導致應聘者給出似乎是錯誤的回答
錯誤解釋一個回答的真正意義可能使面試官把合格的應聘者評為不能實現(xiàn)預期的業(yè)績
緊張可能降低應聘者對實現(xiàn)預期業(yè)績方法進行完整陳述的能力
像電話干擾或其他干擾可能導致應聘者或面試官不能集中注意力或失去興趣
面試官或應聘者的疲勞也可能導致注意力分散或對應聘者的真實能力產生不準確的印象
導致面試不理想的幾個問題
A、條理不清的面試結構
----把時間過多用于證實簡歷或求職者申請的信息上，而未注重預期業(yè)績
----過多閑聊
----對不同應聘者提不同的問題同(評估標準不一致)
B、面試中的干擾因素
C、多個單獨進行的面試
----相同、重復的問題降低應聘者的表現(xiàn)
----單獨多個應聘者降低面試官的評估素質
進行有效面試的戰(zhàn)略
制定和使用面試官指南
準則：
1、面試官在進行面試時需要遵守的一般性指導方針
2、告訴面試官怎樣開始面試
3、在面試指南中建立考核部分
4、對各個問題進行組織以使面試在邏輯上流暢
5、關于結束面試的建議
進行有效面試的戰(zhàn)略
向應聘者預先介紹面試過程
1、告訴應聘者你為何要記錄
2、告訴應聘者你將要從他們的回答中探查更多信息
3、告訴應聘者你已看過簡歷
4、將閑聊限制在面試過程的初期

進行探查以期獲得更加完整的行為信息
強化你想留給他人的印象
管理面試環(huán)境
用團隊面試優(yōu)化面試過程


進行有效面試的戰(zhàn)略
進行探查以期獲得更加完整的行為信息
探查問題：
1、做過什么？
2、如何做？怎樣做？
3、為什么這樣做？
4、結果如何？
探查時的戰(zhàn)術：
1、詢問有什么結果；
2、不斷變換探查的詢問方式，以減少造成盤問感受的可能性
3、對紅牌警示進行探查提問，但不要假設它們一定就是不好
的表現(xiàn)
4、要避免匆忙下結論，只作描述性記錄而不是評價性記錄

進行有效面試的戰(zhàn)略
強化你想留給他人的印象
指導原則：
1、職業(yè)著裝；
2、通過面部表情和恰當?shù)恼Z言回應；
3、招呼時露出笑意，并稱呼對方；
4、保持職業(yè)化舉止；
5、與對方保持恰當目光交流；
6、避免一些可能迷惑對方的行為




進行有效面試的戰(zhàn)略
管理面試環(huán)境
指導原則：
1、沒有干擾；
2、溫度適宜，燈光柔和；
3、保持有助溝通的距離；
4、減少各種干擾；
5、減少阻礙溝通的各種障礙

用團隊面試優(yōu)化面試過程


實踐與應用
你使用什么戰(zhàn)略安排面試的結構？
你如何管理面試環(huán)境？
你使用什么戰(zhàn)略來提高探查能力？
你在面試時試圖給對方留下什么印象？
在你的組織中使用團隊面試有什么益處？
作出聘用決定
造成決定質量較差的幾個問題
依賴個人反應和印象
不能決定面試重點，依靠個人反應或印象作決定
讓應聘者決定標準
矮個子中選高個
使用不完整或與工作無關的信息作決定
1、思維定勢；
2、光環(huán)效應；
3、收集與工作績效無關的信息
作出更好聘用決定的戰(zhàn)略
收集適當?shù)男畔⒅С只蚍瘩g直覺
1、直覺產生的依據(jù)是什么？
2、能否說出應聘者在未來的工作崗位將有何表現(xiàn)？
運用有序的方法記錄你作出聘用決定的過程
審核決策過程和結果
審核內容：
1、預期業(yè)績是否有明確的定義？
2、是否明確具體的行為？
3、應聘者在應聘過程中的行為對顯示具體要求的能力要求是否合適？
在可行與恰當?shù)那闆r下采用團隊面試

面試官自我省查
是否對應聘者未來的工作行為進行了清楚的描述？
應聘者在面試中的回答與對他未來業(yè)績的預測是否有明確的聯(lián)系？評估中記錄下來的行為與預測到的優(yōu)勢和有待發(fā)展的方面之間是否有明確的聯(lián)系？
面試前所確定的預期業(yè)績的先后順序是否與決策過程中使用的順序一致？如果不一致，原因是什么？這種變化是否妥當？

實踐與應用
你目前是怎樣根據(jù)面試信息作出聘用決定的？
你怎樣才能確保收集到正確的信息，并恰當?shù)剡\用這一信息？
如何避免思維定勢、光環(huán)效應、與我類似和對比等錯誤判斷？
HR有什么戰(zhàn)略審核和監(jiān)督面試官的決定？
你是否注意防止聘用決定會產生不利影響？

實施戰(zhàn)略性面試的有關問題
A、是否會耗時過長
----替補不合格員工或突然辭職員工要耗用更多時間
----戰(zhàn)略面試可以更有效進行績效考核、輔導與咨詢，以及確定
培訓需要
B、是否值得投入時間與精力
C、用人部門主管會否抵制這種面試方法
----用人部門主管需要理解戰(zhàn)略性面試法背后的道理以及各種具
體戰(zhàn)略的價值
----當用人部門主管認識到建立一個綜合性業(yè)績管理系統(tǒng)的價值
以后會更加接受這一方法
實施戰(zhàn)略性面試的有關問題
D、能否以有限資源實施戰(zhàn)略性面試法
建議：
1、從一個崗位開始，選擇有多人任職，有許多空缺的工作崗位或引人注目的崗位；
2、針對一條預期業(yè)績制定出一系列問題；
3、與某位理解并可能支持這一方法的用人部門主管合作；
4、運用團隊面試，在一組經(jīng)理中建立對這一方法的理解與支持；
5、運用成本—效益分析法對其他人進行教育以提高他們在人員流失及不良招聘成本上的意識。

運用戰(zhàn)略面試法從哪里開始最好？
最好切入點：所投入的時間和精力能夠產生最大回報的地方。
成功實施戰(zhàn)略面試法的標志
提高新入職人員的素質
給應聘者留下積極印象
預期業(yè)績、面試提問、回答及決策與過程之間的聯(lián)系
實踐與應用
在你的公司實施戰(zhàn)略性面試法將會有什么成本效益？
你能運用什么戰(zhàn)略獲得用人部門主管對這一方法的支持？

A、準備階段
收集信息以評估組織是否提供準確真實的工作崗位實況簡介，如何改進這一工作；
通過為每次面試設定的目標來組織面試過程；
通過運用標準化方式來減少多重面試形式所造成的內容重復問題；
盡可能運用團隊面試法以減少單獨面進行的面試次數(shù)關使幾個主要決策人達成共識；
確定構成預期業(yè)績的目標、工作障礙及能力要求；
制定面試官指南，包括與預期業(yè)績有關的面試提問及其樣本回答以提高考核的準確性；
向面試官提供面試培訓以使他們理解各種戰(zhàn)略方法及其道理。
B、進行面試
進行有效溝通和積極聆聽的方法，級應聘者留下積極、專業(yè)的印象；
管理好面試環(huán)境；
遵循面試指南，同一職位使用統(tǒng)一標準問題；
運用行為探查技巧收集有關應聘者過去行為的信息以預測其將來類似情形中的行為
探查可能表現(xiàn)應聘者不能實現(xiàn)預期業(yè)績的紅牌警示；
讓用人部門主管參加團隊面試以培訓他們使用戰(zhàn)略性面試法
C、作出聘用決定
作出聘用決定的主要依據(jù)是注重某應聘者能否達到或超越某工作崗位的預期業(yè)績；
準備一份評估與決定表格以便記錄選擇某人擔任某職位的理由；
審核面試決定及其理由，以保證聘用決定的質量。


以績效為向導的戰(zhàn)略招聘(ppt)