母子公司管控(ppt)
母子公司管控
母子公司管控

母子公司管控體系的四個層次
母子公司管控的操作體系－11311442模型
一， 華彩咨詢母子公司管控系列課程（系統(tǒng)篇）
－打造企業(yè)帝國—集團型公司高效擴張
二，  華彩咨詢母子公司管控系列課程（國資委篇）
－國企在國家戰(zhàn)略和產業(yè)戰(zhàn)略中變“強”之路
三，華彩咨詢母子公司管控系列課程（投資控股型篇）
—打造投資控股型母子公司的管控機制和優(yōu)勢
四，華彩咨詢母子公司管控系列課程（上市公司篇）
—法律架構與管理架構的沖突及應用
五，華彩咨詢母子公司管控系列課程（中小企業(yè)集團篇
—中小企業(yè)集團崛起之道
六，華彩咨詢母子公司管控系列課程（開發(fā)區(qū)管委會篇）
—開發(fā)區(qū)管理的標桿
七，華彩咨詢母子公司管控系列課程（連鎖企業(yè)篇）
—連鎖企業(yè)高效擴張之道
八，華彩咨詢母子公司管控系列課程（服務業(yè)篇）
—服務業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展之路

九，華彩咨詢母子公司管控系列課程（商貿流通篇）
商貿流通型企業(yè)母子公司管控—模式推廣，風險規(guī)避
十， 華彩咨詢母子公司管控系列課程（金融企業(yè)篇）
風險網與大賭注—打造金融帝國的咽喉要道
十一，華彩咨詢母子公司管控系列課程（房產建筑篇）
房產建筑企業(yè)母子公司管控—解讀政策風險，迎戰(zhàn)全域競爭
十二，華彩咨詢母子公司管控系列課程（醫(yī)藥化工篇）
醫(yī)藥化工企業(yè)母子公司管控—從同質競爭到價值挖掘
十三，華彩咨詢母子公司管控系列課程（戰(zhàn)略管控篇）
母子公司戰(zhàn)略管控—審時度勢，策略機變
十四，華彩咨詢母子公司管控系列課程（人力資源管控篇）
母子公司人力管控—疑人可用，用人需疑
十五，華彩咨詢母子公司管控系列課程（財務管控篇）
母子公司財務管控—集約財源，協(xié)同理財
十六，華彩咨詢母子公司管控系列課程（營銷管控篇）
母子公司營銷管控—協(xié)同競合，分進合擊
目錄

1、顯形，隱形，泛化母子公司的整合
2、管控模式的六大機理及其簡化、可復制性：(價值管理，戰(zhàn)略引導，機制優(yōu)先，橫向關聯(lián)性，擬態(tài)性，自我優(yōu)化)
3、不同形態(tài)下的管控模式構建
4、多元化、高速度、跨地域的管控功能
5、管控的實現(xiàn)——6＋2系統(tǒng)(業(yè)務戰(zhàn)略、全面預算、管理報告、審計督察、業(yè)務評價、經理人考核＋企業(yè)文化、橫向戰(zhàn)略）構成的運行機制
6、海爾、萬科、順馳的母子公司管控模式與機制
 
廣義的母子公司管控
母子公司－有核心企業(yè)的產權或長期合同關聯(lián)的企業(yè)群體。

母子公司管控－對子公司，協(xié)作企業(yè)進行的管理與控制
管理控制的基本概念
管理控制是管理者影響組織中的其他成員以落實組織戰(zhàn)略的過程
管理控制包括多種行為：
1。計劃組織應該做什么
2。協(xié)調組織中多個部門的行為
3。傳遞信息
4。評價信息
5。如果需要，決定應該采取什么行動
6。影響人們去改變他們的行為


控股對子集團管控模式的構建思路是“治理+管控”
控股公司對下屬各單位在重大事項上要遵循法人治理的要求，通過委派股權代表、專職董事、專職監(jiān)事在區(qū)域集團股東會、董事會上表決通過，將控股公司的決議依法形成區(qū)域集團的決策，進而進行貫徹實施，實現(xiàn)控股公司對子集團的合法監(jiān)控和管理。
職能管控線核心要點說明（2/2）
XX控股公司《管理委托書》樣本一
根據(jù)《XX控股公司法人治理委托管理辦法》，現(xiàn)由XX下屬＊＊公司法定代表人簽發(fā)管理委托書：
委托人聲明：
以下權利為XX下屬＊＊公司（以下簡稱“＊＊公司”）對XX控股公司（以下簡稱控股公司）的委托業(yè)務，控股公司及相關職能部門可對＊＊公司及相關職能部門直接行使下列經營管理權限，且權利只能由控股公司本級統(tǒng)一行使，并不得轉委托：
（一） 經營目標下達、計劃核準與匯總，并實施偏差分析與監(jiān)控權；
（二） 財務預算報告的審核權；
（三） 資金的集中管理、統(tǒng)一調劑權；
（四） 財務分析報告的審核權；
（五） 外派財務管理人員的業(yè)務管理和業(yè)績考核建議權；
（六） 通過內部審計隊伍或外聘獨立審計師對各單位進行常規(guī)審計和專項審計，并對審計的問題進行監(jiān)控整改；
。 。 。 。 。 。
。 。 。 。 。 。

本委托書中未涉及的被委托人其它法定經營業(yè)務（由工商局頒發(fā)的《營業(yè)執(zhí)照》中所確定的經營事項），被委托人可在法定范圍內行使經營權。
本委托書經雙方簽章后生效，有效期限一年。
委托人：　　　　　　　　　　被委托人：
XX下屬＊公司 XX控股公司
（公章） （公章）
母子管控之難
集團公司管控缺乏癥
集團公司管控缺乏癥

多元化
跨地域
高速度


麥肯錫的研究－－重新看待多元化
選取的研究對象是標準普爾成分股的412家公司，根據(jù)業(yè)務收入來源，這些公司被分為三組：專業(yè)化（單一業(yè)務部門的營收超過總收入的67％）；適度多元化（兩個業(yè)務部門的營收相加才能達到67％）；多元化（任何兩部門收入之和都低于67％）。
基于這些公司1980－2000年度的財務報告，他們發(fā)現(xiàn)，專業(yè)化公司以年平均8％的股東回報超過了企業(yè)的平均數(shù)，也顯著優(yōu)于多元化公司的4％，但適度多元化公司則以13％領先于這兩類企業(yè)。
進一步的分析發(fā)現(xiàn)，比較這些企業(yè)的“三年平均業(yè)績”，適度多元化的企業(yè)有4／5的時間超過其他兩類企業(yè)。實際上，從1985年開始，除1994年略低于專業(yè)化公司外，適度多元化公司每年的股東回報都高于其他兩類企業(yè)。
他們認為，雖然“專注即最佳”被廣泛認同，但ＣＥＯ知道，有時適度多元化能比專業(yè)化更有效地應對產業(yè)生命周期的變化，多元化也在為遠期的增長埋下伏筆。
在一個迅速成熟的行業(yè)，企業(yè)面臨增長停滯，必須盡量合理使用傳統(tǒng)業(yè)務帶來的資源，在最大化短期現(xiàn)金收入和留住顧客、恢復長期增長預期之間取得平衡，并且建立一個可持續(xù)的發(fā)展的組織，吸引和留住人才。

管控高速度的解決之道－－內部控制
真正的集團化是強勢集團
作為集團公司總部，投資管理和資產管理是主要的業(yè)務職能，直接影響到集團資產利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進
內部交易鏈體系基本原理

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