戰(zhàn)略管理-一般戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇(ppt)
戰(zhàn)略管理---一般戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇
【本章主要內容及學習重點】
在許多方面，戰(zhàn)略選擇都是公司戰(zhàn)略的核心。它涉及到組織未來的決策以及組織對在戰(zhàn)略分析所發(fā)現的那些壓力和影響進行處理的方法。
通過本章的學習，學員應掌握：
1．組織可能會采用的一般戰(zhàn)略方案；分析為什么一些戰(zhàn)略比另一些對組織更適用。


2．為制定成功戰(zhàn)略，需要注意三個方面之間的關系。首先是戰(zhàn)略的基礎問題；其次是戰(zhàn)略發(fā)展的可選方向；最后是戰(zhàn)略發(fā)展的可選方法。
3．了解組織用來判斷特定選擇方案的優(yōu)缺點的標準，這些標準經常是互相矛盾的，評價選擇方案時常常要對這些標準賦以不同的權重。評價標準一般可分成三類：適用性、可行性和可接受性。
4．即使是最全面的戰(zhàn)略評價，也不可能預測到在戰(zhàn)略實施過程中所有的細節(jié)問題和隱藏的危險。因此一定要認識到在戰(zhàn)略實施過程中，可能重新制定甚至推翻以前的戰(zhàn)略。


【思考題及習題】
1．波特認為一個企業(yè)必須要有一個清晰的一般戰(zhàn)略。請選擇幾個自己熟悉的公司（或自己所在公司），評判一下這些公司是否都具有一個清晰的一般戰(zhàn)略。
2．根據一般戰(zhàn)略、戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略方法的介紹內容，為你所選的公司考慮可能的戰(zhàn)略組合。
3．試分析縱向一體化的優(yōu)點和不足，并且說明在什么情況下縱向一體化最可能成功或失敗。
4．請分析評論以下這句話：“戰(zhàn)略選擇最終是非常主觀的事情，相信分析工具可以幫助實際變革是很危險的”。

【波特(Porter)的一般競爭戰(zhàn)略（generic strategy）】
——1980年出版《競爭戰(zhàn)略》
1．基本觀念
·獲得和保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心

2．三種一般戰(zhàn)略

波特認為
—公司若沒有在這三種重要戰(zhàn)略之間作出合理的選擇，則會“陷入中間，不得前進”（stuck in the middle），即沒有任何競爭優(yōu)勢。在大多數產業(yè)里，不少競爭廠商是夾在中間的。
3．幾個認識問題
關于成本領先

—可持續(xù)的成本領先并不是指短期成本優(yōu)勢或僅僅是 低成本，而是假設隨時間延續(xù)，公司比競爭者具 有更低的成本，僅僅通過削減成本是不可能做到 成本領先的（競爭者也能夠并且也將會這樣做）。


—成本領先與競爭優(yōu)勢之間并無直接的聯(lián)系。低成本本身并無優(yōu)勢可言，只有當產品或服務被用戶看到具有超過競爭者的優(yōu)勢時才會獲得競爭優(yōu)勢。因此，競爭優(yōu)勢通過組織的產出來獲得，它的成本標準只是在某些方面提供獲得或提高這種產出（如：增加收入、低價格或高效率）的方法。

應稱：“基于成本的戰(zhàn)略”


—關注“成本”，應貫穿于整個價值鏈（包括采購、市場營銷、服務、技術開發(fā)，以及其它間接或小規(guī)模的活動）；應正確認識成本驅動因素（成本優(yōu)勢的來源）；應不排斥差異化。

關于差異化
—波特定義：具有一定獨特性或其價值比競爭者高的 產品或服務應該定更高的價格。

忽略了：公司可能會以與競爭者一樣的價格提供一種 差異化的產品或服務的可能性，而其目的 是為了增加市場占有率和增加銷量（或者 進一步：公司能在采用基于成本的戰(zhàn)略降 低價格后同時實現差異化）。


—應與直接競爭者進行差異化。

—差異化因產業(yè)不同，可以建立在產品本身的基礎上； 也可以以產品銷售的交貨系統(tǒng)、營銷做法以及范 圍更廣泛的其它種種因素為基礎。（整體產品概 念、整體價值鏈）

—差異化的成本一般很高。因此，應正確認識和把握 差異化驅動因素和成本驅動因素之間的互為影響 關系。
注意

無意義的獨特性（非買方意愿）。

過分的差異化或溢價太高（使競爭力削弱）。

只重視產品而忽視整個價值鏈。

不以買方購買標準為基礎。



【基于市場的一般戰(zhàn)略選擇模型——戰(zhàn)略鐘】

假設不同企業(yè)的產品或服務的適用性基本類似，則顧客的購買選擇的依據是：
—價格的高低；
—提供價值的估計〖理解附加值perceived added value〗
〖戰(zhàn)略選擇的基礎是：對用戶而言產品或服務的 價值是什么？〗

【維持和實施一般戰(zhàn)略】
1．成本和價值鏈
大多數公司都不能獲得成本領先的地位，但是，有可能獲得成本優(yōu)勢或低成本，進而可以取得差異化，增加價值或降低價格。

價值鏈的不同方面都能作為提高效率或降低成本的基礎；同時也能辨認出競爭對手價值鏈中的問題所在，從而針對性取得優(yōu)勢。


2．差異化與價值鏈
顧客的差異化價值評判不僅在于產品和技術，事實上，它們是企業(yè)戰(zhàn)略中最易模仿的部分，而可見性較差的方面（如：企業(yè)提供的各種服務）則較難模仿。

僅通過價值鏈的某個要素是不能實現差異化的，只有通過價值鏈的多種聯(lián)系（整體價值鏈概念）才能實現差異化，并且，這種聯(lián)系是建立一個很好的可維持的差異化的基礎。


3．步驟及注意事項
清楚地認識顧客的需要及價值取向。既可以限定在細分市場，也可以在更寬的范圍；
考慮一般戰(zhàn)略的哪條路徑最適合于組織；
利用完全不同于競爭者的活動組合來滿足顧客的需要，并且在這些活動之間建立起一系列相關的聯(lián)系；
通過這些重要活動及其所帶來的成本優(yōu)勢和獲得的經驗，可以實現提高效率或降低成本的目的；
保證組織的戰(zhàn)略方向和方法與一般戰(zhàn)略一致。



1．退出
在許多市場，公司的產品或資產的價值會隨時間發(fā)生變化，退出是非常關鍵的。對投機成分較多的活動而言，更是如此。
大型企業(yè)或分散化的公司將子公司看作是可以買賣的資產，看成是整個公司資產組合的一部分。
退出的極端形式是清算（自愿或被迫）。
在大多數情況下，惡化的經營狀況可能會要求公司主動退出一些活動，以積累和保存資金或減少損失----也是公司整體鞏固和成長戰(zhàn)略的一部分。
〖如：三九集團購并——退回的案例〗


2．合并
雖然產品系列、種類和市場不變，但合并使公司經營方式發(fā)生變化。
根據市場特點分為幾種形式
—在增長性市場中合并。
（想通過與市場一起增長來保持其市場占有率）
—在成熟的市場中合并。
（保護市場地位，阻止競爭者進入）
—在衰退的市場中合并。
（繼續(xù)保持在成本等方面的競爭能力，或尋求重大變革）
—在市場從成熟向衰退轉化過程中的合并。
（收獲的戰(zhàn)略）


3．市場滲透
提高質量或生產力，增強營銷活動等都是實現市場滲透的方法和途徑。

企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略的難易程度，取決于市場的特點（增長型、成熟型和衰退型）和競爭者的地位。


4．產品開發(fā)
當產品生命周期很短時（如：電子消費品），產品開發(fā)往往成為公司的主要戰(zhàn)略。
〖如：海爾、長虹的產品開發(fā)〗

產品開發(fā)給公司帶來兩難選擇（很重要，但風險很大），因而出現技術轉讓和合作經營開發(fā)趨勢。

產品開發(fā)能否成功無固定模式，但一般認為與管理的方法有關
—在選擇機會和設計產品時更注重市場的作用，更關心市場地位；
—重點開發(fā)以企業(yè)核心能力和技能為基礎的產品；
—在內部對產品的開發(fā)進行溝通，避免新產品開發(fā)帶來的混亂；
—在開發(fā)過程中強調各部門之間的合作，同時，充分運用公司外 部（如：供應商和客戶等）的技能，借鑒其觀點。


5．市場開發(fā)
包括進入新的細分市場；為產品開發(fā)新的用途；或者擴大到新的地區(qū)。
〖如：康佳的市場開發(fā)〗
市場開發(fā)和產品開發(fā)會相繼進行，兩者聯(lián)系密切。
資本密集型行業(yè)（資產具有專用性）、服務行業(yè)（如保險、銀行、廣告和旅游等）等，一般更多地運用此戰(zhàn)略。
追求國際性拓展對公司而言具有結構化的意義——國際化經營，而不僅僅是通過出口來進行市場開發(fā)（勞動力、運輸、供貨成本、貿易壁壘、本國需求等因素）。


6．多樣化
多樣化意味著組織新的發(fā)展方向，即組織同時離開現有的產品和市場。
多樣化的分類
—相關多樣化（related diversification）：
仍保留在范圍稍寬的“行業(yè)”內。


—無關多樣化（unrelated diversification）：
脫離現有行業(yè)，進入那些從表面上看與現在的產 品和市場無關的產品和市場內。
注意

更多地介入價值鏈中的價值活動并不能改善公司或組織的經營狀況，也不能提高為客戶提供的價值。相關多樣化真正的內容應理解為：可以通過外部聯(lián)系，協(xié)調相關各部分的關系以及管理過程來改善價值系統(tǒng)內的經營狀況。


【戰(zhàn)略發(fā)展可選的方法】
1．內部開發(fā)（internal development）
是許多組織制定戰(zhàn)略的主要方法，特別是對于很高的設計技術或很精確的制造方法的產品，開發(fā)過程被看作為獲得必要的技能和知識的最好方法，有利于加強競爭力量。

可以避免購并過程中所產生的文化問題和帶有破壞性的行為。


2．購并（A&M：Acquisition&Merger）

選擇的重要原因：
---能快速進入新的產品和市場領域；
---可能缺少內部開發(fā)所需的相關知識和資源；
---可能是財務方面的考慮，如資產投機（低吸高拋的 短期行為）。


3．聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟（joint development or alliance）
種類和形成原因（70年代以來越來越流行）


合資企業(yè)（Joint ventures）
—通常被看作一種協(xié)議組織。合資雙方仍獨立，但建 立一個由母公司聯(lián)合擁有的新企業(yè)。

聯(lián)營（Consortia）
—由若干組織為同一目標而臨時組成的針對某一目標、 業(yè)務或目的合營企業(yè)。

網絡組織（networks）
—兩個以上組織相互協(xié)作，但無正式關系，只通過互 相有利、相互信任的機制來進行合作。


機會性聯(lián)盟（opportunistic alliances）
—它們集中于某特定的業(yè)務或項目，但卻同樣無正式 關系。
特許經營（franchising）
—特許經營者承擔生產、分銷或銷售等活動；而特權 轉讓者則負責品牌、營銷和培訓等。（如：麥當 勞、Coca-cola等）
許可證經營（Licensing）
—專利產品的生產權是收費的。
分包（Subcontracting）
—主要提供特定的服務或完成某工作的一部分。
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