戰(zhàn)略管理-結(jié)構(gòu)重組(ppt)
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
戰(zhàn)略管理-結(jié)構(gòu)重組(ppt)
戰(zhàn)略管理---結(jié)構(gòu)重組
§4-2 結(jié)構(gòu)重組
【結(jié)構(gòu)類型】
1.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)(the simple structure)
2.職能型結(jié)構(gòu)(the funktion structure)
3.多分部結(jié)構(gòu)(the multidivisional structure)
4.控股公司結(jié)構(gòu)(holding company)
——實(shí)際上是一個(gè)投資公司
5.距陣結(jié)構(gòu)(the matrix structure)
6.中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異——混合結(jié)構(gòu)
7.多國(guó)公司(multinational company)的結(jié)構(gòu)類型
國(guó)際分部
—保留本國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu),海外企業(yè)則通過(guò)專門的國(guó)際 分部來(lái)進(jìn)行管理;
—在那些地域分布很廣,但產(chǎn)品卻密切聯(lián)系的多國(guó) 公司內(nèi),這種結(jié)構(gòu)最佳。
國(guó)際子公司
—按地區(qū)劃分,是多國(guó)公司的一部分,但在各國(guó)內(nèi) 獨(dú)立經(jīng)營(yíng);
—母公司的控制可能依靠一些形式的規(guī)劃和報(bào)告系 統(tǒng)。主要在戰(zhàn)略層面上。
全球產(chǎn)品公司或聯(lián)合結(jié)構(gòu)
—多國(guó)公司按產(chǎn)品劃分,形成國(guó)際范圍的產(chǎn)品分部, 在國(guó)際范圍內(nèi)管理該產(chǎn)品(可以提高成功效率, 改進(jìn)資源的轉(zhuǎn)移);
—在這種組織內(nèi),計(jì)劃和控制是最復(fù)雜的,并且在 營(yíng)銷和競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)中,對(duì)本地需求的敏感性很差。
跨國(guó)公司(transnational corporation)
—關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò),并將相關(guān)的資源和能力 聯(lián)系起來(lái);
—每個(gè)單位獨(dú)立經(jīng)營(yíng),但也是整個(gè)公司創(chuàng)新思想和 能力的來(lái)源;
—為了整個(gè)公司的利益,每個(gè)國(guó)家單位通過(guò)專業(yè)化 達(dá)到全球規(guī)模;
—總部首先通過(guò)對(duì)每個(gè)子公司確定任務(wù)來(lái)管理全球 網(wǎng)絡(luò),然后,通過(guò)維持原有的文化和系統(tǒng),使 整個(gè)網(wǎng)絡(luò)能有效地運(yùn)行下去。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者:這些子公司占有重要的國(guó)內(nèi)市場(chǎng),在公司內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用;
貢獻(xiàn)者:具有很高的生產(chǎn)能力,但其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很弱,它們的產(chǎn)品和創(chuàng)新思想主要在其他國(guó)家開(kāi)發(fā)和實(shí)現(xiàn);
“推銷員”:國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位很弱,對(duì)全公司沒(méi)什么貢獻(xiàn)。他們的主要作用常常是將其他子公司的產(chǎn)品在本地營(yíng)銷;
“黑洞”:代表某較弱的子公司在重要市場(chǎng)中處于不受歡迎的地位,有必要采用合營(yíng)公司或收購(gòu)的形式將其轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。
【組織設(shè)計(jì)的要素】
1.集權(quán)與分權(quán)
---—決定經(jīng)營(yíng)責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中的 什么位置(總部應(yīng)該控制什么?)
Goold和Campbell的關(guān)于總部與部門間關(guān)系的三種模型
2.組織的配置(configurations)
—H. Mintzberg的組織配置理論
組織結(jié)構(gòu)是由許多“建筑磚”和協(xié)調(diào)機(jī)制組成,它們一起決定組織的詳細(xì)配置。
六種組織設(shè)計(jì)的基本“建筑磚”
經(jīng)營(yíng)核心(operating core):
靠它們完成基礎(chǔ)工作,如廠房、經(jīng)營(yíng)大廳和零售分店等。
戰(zhàn)略頂點(diǎn)(strategic apex):
負(fù)責(zé)組織的總體管理。
中間聯(lián)系(middle line):
處于戰(zhàn)略頂點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)核心之間的所有管理人員。
技術(shù)結(jié)構(gòu)(technostructure):
設(shè)計(jì)用來(lái)控制和連接其他人工作程序的系統(tǒng)的分析人員,包括工程師、會(huì)計(jì)及計(jì)算機(jī)專業(yè)人員。
支持人員(support staff):
支持經(jīng)營(yíng)核心工作的人們,如秘書、文書、技術(shù)工等。
意識(shí)形態(tài)(ideology):
即變化表,包括組織的價(jià)值觀和核心信仰。
3.管理系統(tǒng)和控制——分兩大類考慮控制系統(tǒng)
通過(guò)信息和衡量指標(biāo)來(lái)控制——綜合衡量戰(zhàn)略結(jié)果
〖設(shè)計(jì)規(guī)律〗
區(qū)分不同層次的控制
戰(zhàn)略層:通過(guò)整體預(yù)算進(jìn)行;
管理層:主要控制支出和激勵(lì)員工;
執(zhí)行層:保證日常工作能正常進(jìn)行。
創(chuàng)建責(zé)任中心——與組織內(nèi)的分權(quán)程度相適應(yīng)
選擇關(guān)鍵因素和收集相關(guān)信息——價(jià)值鏈分析
!要為關(guān)鍵因素設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)。
允許控制的多樣化
!不同產(chǎn)品(如現(xiàn)金牛和明星)對(duì)組織的貢獻(xiàn)應(yīng) 用不同的方法和指標(biāo)來(lái)衡量和控制。
應(yīng)避免誤導(dǎo)性衡量
!如:采用定量衡量的壓力扭曲了整個(gè)控制過(guò)程并使經(jīng)營(yíng)成果變?cè)悖籕C中的廢品率降低,可能會(huì)導(dǎo)致原廢品率不高的部門得分不高。
警惕消極監(jiān)測(cè)
!如:只注意那些低于計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的變量等,而忽略了其它變量。
通過(guò)激勵(lì)系統(tǒng)(rewards sysyem)控制
——規(guī)劃人們的行為,為戰(zhàn)略變革創(chuàng)造良好氛圍
—激勵(lì)系統(tǒng)包括:
貨幣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng):分級(jí)付薪制度、紅包、股利政 策及獎(jiǎng)勵(lì)制度;
非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng):升遷、提高地位、評(píng)獎(jiǎng)等。
—獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)與組織的評(píng)估系統(tǒng)(appraisal system) 相聯(lián)系,它即可以作為把獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起 來(lái)的一種方法,又可作為確定和個(gè)人發(fā)展需要的 基礎(chǔ)。
—對(duì)個(gè)人或團(tuán)體的激勵(lì)比較(見(jiàn)表)
2.生產(chǎn)過(guò)程與技術(shù)
生產(chǎn)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的程度
—高:控制和指導(dǎo)很重要;集中化的發(fā)展趨勢(shì)。
—低:可能會(huì)具有更分權(quán)、更不正式的決策制定程序。
技術(shù)復(fù)雜程度
—高:結(jié)構(gòu)會(huì)更復(fù)雜;集中化程度加深
(如:POS系 統(tǒng))。
3.組織類型
組織規(guī)模:大——分部化——分權(quán)形式。
組織文化:組織結(jié)構(gòu)總是反映和支持組織的變化表。
防御型/開(kāi)拓型組織
—防御型:強(qiáng)調(diào)專門化和效率——機(jī)械官僚制。
—開(kāi)拓型:
注重創(chuàng)新,積極尋找新的機(jī)會(huì)以便在市場(chǎng)中領(lǐng)先; 有機(jī)的管理,鼓勵(lì)扁平化和冒險(xiǎn);
可能會(huì)有復(fù)雜的協(xié)作系統(tǒng),負(fù)責(zé)專門的協(xié)調(diào)工作; 影響和權(quán)利一般首先體現(xiàn)在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域,如營(yíng) 銷和R&D等。——組織的構(gòu)成如臨時(shí)委員會(huì)。
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戰(zhàn)略管理---結(jié)構(gòu)重組
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【結(jié)構(gòu)類型】
1.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)(the simple structure)
2.職能型結(jié)構(gòu)(the funktion structure)
3.多分部結(jié)構(gòu)(the multidivisional structure)
4.控股公司結(jié)構(gòu)(holding company)
——實(shí)際上是一個(gè)投資公司
5.距陣結(jié)構(gòu)(the matrix structure)
6.中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異——混合結(jié)構(gòu)
7.多國(guó)公司(multinational company)的結(jié)構(gòu)類型
國(guó)際分部
—保留本國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu),海外企業(yè)則通過(guò)專門的國(guó)際 分部來(lái)進(jìn)行管理;
—在那些地域分布很廣,但產(chǎn)品卻密切聯(lián)系的多國(guó) 公司內(nèi),這種結(jié)構(gòu)最佳。
國(guó)際子公司
—按地區(qū)劃分,是多國(guó)公司的一部分,但在各國(guó)內(nèi) 獨(dú)立經(jīng)營(yíng);
—母公司的控制可能依靠一些形式的規(guī)劃和報(bào)告系 統(tǒng)。主要在戰(zhàn)略層面上。
全球產(chǎn)品公司或聯(lián)合結(jié)構(gòu)
—多國(guó)公司按產(chǎn)品劃分,形成國(guó)際范圍的產(chǎn)品分部, 在國(guó)際范圍內(nèi)管理該產(chǎn)品(可以提高成功效率, 改進(jìn)資源的轉(zhuǎn)移);
—在這種組織內(nèi),計(jì)劃和控制是最復(fù)雜的,并且在 營(yíng)銷和競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)中,對(duì)本地需求的敏感性很差。
跨國(guó)公司(transnational corporation)
—關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò),并將相關(guān)的資源和能力 聯(lián)系起來(lái);
—每個(gè)單位獨(dú)立經(jīng)營(yíng),但也是整個(gè)公司創(chuàng)新思想和 能力的來(lái)源;
—為了整個(gè)公司的利益,每個(gè)國(guó)家單位通過(guò)專業(yè)化 達(dá)到全球規(guī)模;
—總部首先通過(guò)對(duì)每個(gè)子公司確定任務(wù)來(lái)管理全球 網(wǎng)絡(luò),然后,通過(guò)維持原有的文化和系統(tǒng),使 整個(gè)網(wǎng)絡(luò)能有效地運(yùn)行下去。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者:這些子公司占有重要的國(guó)內(nèi)市場(chǎng),在公司內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用;
貢獻(xiàn)者:具有很高的生產(chǎn)能力,但其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很弱,它們的產(chǎn)品和創(chuàng)新思想主要在其他國(guó)家開(kāi)發(fā)和實(shí)現(xiàn);
“推銷員”:國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位很弱,對(duì)全公司沒(méi)什么貢獻(xiàn)。他們的主要作用常常是將其他子公司的產(chǎn)品在本地營(yíng)銷;
“黑洞”:代表某較弱的子公司在重要市場(chǎng)中處于不受歡迎的地位,有必要采用合營(yíng)公司或收購(gòu)的形式將其轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。
【組織設(shè)計(jì)的要素】
1.集權(quán)與分權(quán)
---—決定經(jīng)營(yíng)責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中的 什么位置(總部應(yīng)該控制什么?)
Goold和Campbell的關(guān)于總部與部門間關(guān)系的三種模型
2.組織的配置(configurations)
—H. Mintzberg的組織配置理論
組織結(jié)構(gòu)是由許多“建筑磚”和協(xié)調(diào)機(jī)制組成,它們一起決定組織的詳細(xì)配置。
六種組織設(shè)計(jì)的基本“建筑磚”
經(jīng)營(yíng)核心(operating core):
靠它們完成基礎(chǔ)工作,如廠房、經(jīng)營(yíng)大廳和零售分店等。
戰(zhàn)略頂點(diǎn)(strategic apex):
負(fù)責(zé)組織的總體管理。
中間聯(lián)系(middle line):
處于戰(zhàn)略頂點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)核心之間的所有管理人員。
技術(shù)結(jié)構(gòu)(technostructure):
設(shè)計(jì)用來(lái)控制和連接其他人工作程序的系統(tǒng)的分析人員,包括工程師、會(huì)計(jì)及計(jì)算機(jī)專業(yè)人員。
支持人員(support staff):
支持經(jīng)營(yíng)核心工作的人們,如秘書、文書、技術(shù)工等。
意識(shí)形態(tài)(ideology):
即變化表,包括組織的價(jià)值觀和核心信仰。
3.管理系統(tǒng)和控制——分兩大類考慮控制系統(tǒng)
通過(guò)信息和衡量指標(biāo)來(lái)控制——綜合衡量戰(zhàn)略結(jié)果
〖設(shè)計(jì)規(guī)律〗
區(qū)分不同層次的控制
戰(zhàn)略層:通過(guò)整體預(yù)算進(jìn)行;
管理層:主要控制支出和激勵(lì)員工;
執(zhí)行層:保證日常工作能正常進(jìn)行。
創(chuàng)建責(zé)任中心——與組織內(nèi)的分權(quán)程度相適應(yīng)
選擇關(guān)鍵因素和收集相關(guān)信息——價(jià)值鏈分析
!要為關(guān)鍵因素設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)。
允許控制的多樣化
!不同產(chǎn)品(如現(xiàn)金牛和明星)對(duì)組織的貢獻(xiàn)應(yīng) 用不同的方法和指標(biāo)來(lái)衡量和控制。
應(yīng)避免誤導(dǎo)性衡量
!如:采用定量衡量的壓力扭曲了整個(gè)控制過(guò)程并使經(jīng)營(yíng)成果變?cè)悖籕C中的廢品率降低,可能會(huì)導(dǎo)致原廢品率不高的部門得分不高。
警惕消極監(jiān)測(cè)
!如:只注意那些低于計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的變量等,而忽略了其它變量。
通過(guò)激勵(lì)系統(tǒng)(rewards sysyem)控制
——規(guī)劃人們的行為,為戰(zhàn)略變革創(chuàng)造良好氛圍
—激勵(lì)系統(tǒng)包括:
貨幣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng):分級(jí)付薪制度、紅包、股利政 策及獎(jiǎng)勵(lì)制度;
非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng):升遷、提高地位、評(píng)獎(jiǎng)等。
—獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)與組織的評(píng)估系統(tǒng)(appraisal system) 相聯(lián)系,它即可以作為把獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起 來(lái)的一種方法,又可作為確定和個(gè)人發(fā)展需要的 基礎(chǔ)。
—對(duì)個(gè)人或團(tuán)體的激勵(lì)比較(見(jiàn)表)
2.生產(chǎn)過(guò)程與技術(shù)
生產(chǎn)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的程度
—高:控制和指導(dǎo)很重要;集中化的發(fā)展趨勢(shì)。
—低:可能會(huì)具有更分權(quán)、更不正式的決策制定程序。
技術(shù)復(fù)雜程度
—高:結(jié)構(gòu)會(huì)更復(fù)雜;集中化程度加深
(如:POS系 統(tǒng))。
3.組織類型
組織規(guī)模:大——分部化——分權(quán)形式。
組織文化:組織結(jié)構(gòu)總是反映和支持組織的變化表。
防御型/開(kāi)拓型組織
—防御型:強(qiáng)調(diào)專門化和效率——機(jī)械官僚制。
—開(kāi)拓型:
注重創(chuàng)新,積極尋找新的機(jī)會(huì)以便在市場(chǎng)中領(lǐng)先; 有機(jī)的管理,鼓勵(lì)扁平化和冒險(xiǎn);
可能會(huì)有復(fù)雜的協(xié)作系統(tǒng),負(fù)責(zé)專門的協(xié)調(diào)工作; 影響和權(quán)利一般首先體現(xiàn)在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域,如營(yíng) 銷和R&D等。——組織的構(gòu)成如臨時(shí)委員會(huì)。
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