項(xiàng)目范圍管理(ppt)
項(xiàng)目范圍管理

進(jìn)入本課程的預(yù)熱
各種PM----跟著總理走
Project Management--PM
Program Management--PM
Project Portfolio Management—PPM
System Management
Change Management:
1.Project-Oriented Company--POC
2.Project-Oriented Society—POS
3.Project-Oriented Organization--POO
PM興起的原因
項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展(兩重性．上臺(tái)階與破產(chǎn)。不能任意上項(xiàng)目）
項(xiàng)目管理的發(fā)展—世界二大組織
國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(ipm-association)，成立于1965年是一個(gè)在瑞士注冊(cè)的非營利組織；以項(xiàng)目經(jīng)理為主要成員。實(shí)踐和工具方法上的貢獻(xiàn)。推出了一個(gè)IPMP的認(rèn)證。http://www.ipma.ch
美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)pm-institute，成立于1969年。以各類專家為主要成員。主要貢獻(xiàn)是項(xiàng)目知識(shí)體系—PMBOK---簡稱519。使項(xiàng)目管理有了共同的語言。84年推出PMP。http://www.pmi.org

九個(gè)主要的知識(shí)領(lǐng)域
項(xiàng)目管理的發(fā)展歷史--中國的貢獻(xiàn)
華羅庚的雙法協(xié)會(huì)與項(xiàng)目管理
中國的國防工業(yè)與項(xiàng)目管理
1983年魯布革水電站與項(xiàng)目管理
1987監(jiān)理試點(diǎn)—90’項(xiàng)目經(jīng)理資格證
2000年底PMP進(jìn)入中國
2001年7月16日IPMP在友誼賓館發(fā)布會(huì)
2002年12月18日勞動(dòng)與社會(huì)保障部的CPMP開考
2002行業(yè)PMP的興起如IT項(xiàng)目經(jīng)理
2005年3月12日建造師開考
項(xiàng)目管理的發(fā)展過程
一、項(xiàng)目范圍管理
項(xiàng)目范圍計(jì)劃的基本知識(shí)
項(xiàng)目范圍計(jì)劃的基本內(nèi)容
項(xiàng)目范圍控制

(一)項(xiàng)目范圍計(jì)劃的基礎(chǔ)知識(shí)
(1)項(xiàng)目范圍的概念
(2)項(xiàng)目范圍的界定
(3)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用
(4)工作分解結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)容與要求
(1)項(xiàng)目范圍的概念
項(xiàng)目范圍（Project scope），包括項(xiàng)目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及為實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做的各項(xiàng)具體工作。所以從這種意義上講，項(xiàng)目范圍的確定就是為成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，規(guī)定或控制哪些方面是項(xiàng)目應(yīng)該做的，哪些是不該做的，也就是定義項(xiàng)目的范疇。
(1)項(xiàng)目范圍的概念
范圍是邊界之內(nèi)的區(qū)域（含邊界）。項(xiàng)目范圍是指項(xiàng)目各過程的活動(dòng)總和，或指組織為了成功完成項(xiàng)目并實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)所必須完成的各項(xiàng)活動(dòng)。所謂“必須”完成的各項(xiàng)活動(dòng)，是指不完成這些活動(dòng)項(xiàng)目就無法完成；所謂“全部”活動(dòng)，是指項(xiàng)目的范圍包括完成該項(xiàng)目要進(jìn)行的所有活動(dòng)，不可缺少或遺漏。
項(xiàng)目范圍概念的理解
在項(xiàng)目管理領(lǐng)域里，有兩個(gè)不同的范圍概念：產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍。
1）產(chǎn)品范圍（Product Scope），即確定客戶對(duì)項(xiàng)目最終產(chǎn)品或服務(wù)所期望包含的功能和特征的總和；
2）項(xiàng)目范圍，也就是為了交付滿足產(chǎn)品范圍要求的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做和必須做的工作。
項(xiàng)目范圍確認(rèn)的前提—項(xiàng)目選擇 項(xiàng)目論證
項(xiàng)目論證是指對(duì)擬實(shí)施項(xiàng)目在
技術(shù)上是否可能
經(jīng)濟(jì)上是否有利
建設(shè)上是否可行
所進(jìn)行的綜合分析和全面科學(xué)評(píng)價(jià)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究活動(dòng)。
項(xiàng)目論證主要回答的問題
項(xiàng)目在技術(shù)上是否可行？
項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上是否有生命力？
項(xiàng)目在財(cái)務(wù)上是否有利可圖？
項(xiàng)目能否籌集到全部資金？
項(xiàng)目需要多少資金？
項(xiàng)目需要多長時(shí)間能建立起來？
項(xiàng)目需要多少物力、人力資源？ .
項(xiàng)目論證的作用
項(xiàng)目論證報(bào)告可作為：
確定項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)
向銀行貸款的依據(jù)
申請(qǐng)建設(shè)執(zhí)照的依據(jù)
與有關(guān)單位簽訂協(xié)作的依據(jù)
項(xiàng)目實(shí)施基礎(chǔ)資料的依據(jù)
項(xiàng)目各項(xiàng)工作安排的依據(jù)
項(xiàng)目論證的出發(fā)點(diǎn)
要站在咨詢的立場上
應(yīng)提出多種替代方案
對(duì)各種方案要做經(jīng)濟(jì)分析
決定最佳投資時(shí)期和投資規(guī)模
要提出可能實(shí)施的具體措施
要把資源的有效利用放在中心位置.
項(xiàng)目論證的層次
機(jī)會(huì)研究
初步項(xiàng)目論證
輔助研究或功能研究
詳細(xì)項(xiàng)目論證
項(xiàng)目論證報(bào)告書的格式
第一章 實(shí)施要點(diǎn)
第二章 項(xiàng)目背景和歷史
第三章 市場和工廠生產(chǎn)能力
第四章 原材料和投入
第五章 坐落地點(diǎn)和廠址
第六章 項(xiàng)目設(shè)計(jì)
第七章 工廠機(jī)構(gòu)和管理費(fèi)用
第八章 人力
第九章 項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間安排
第十章 財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)
(2)項(xiàng)目范圍的界定
項(xiàng)目范圍的界定，就是將主要的項(xiàng)目可交付成果分解為較小的且更易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure），簡稱WBS 。
項(xiàng)目范圍的界定目的
1）便于項(xiàng)目的具體分工,明確各成員的權(quán)、責(zé)、利；
2）提高對(duì)成本、時(shí)間以及資源估算的準(zhǔn)確性；
3）為績效測量與控制定義一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃；
4）便于進(jìn)行明確的職責(zé)分配。
范圍界定的工具
范圍界定的工具是工作分解結(jié)構(gòu)模板和分解。
工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，簡稱WBS），是進(jìn)行范圍界定時(shí)所使用的重要工具和技術(shù)之一，是面向可交付成果的對(duì)項(xiàng)目元素的分組，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目范圍，未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項(xiàng)目范圍之外。
進(jìn)行項(xiàng)目范圍界定的過程
充分研究客戶的需求建議書
將項(xiàng)目范圍內(nèi)的工作分解為具體細(xì)致明確的執(zhí)行單元
繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）
編寫項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)詞典
建立起描述項(xiàng)目責(zé)任落實(shí)情況的項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)
建立起描述資源配置情況的項(xiàng)目資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）
(3)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用
1)明確和準(zhǔn)確說明項(xiàng)目的范圍；
2)為各獨(dú)立單元分派人員，規(guī)定相應(yīng)職責(zé)；
3)針對(duì)各獨(dú)立單元，進(jìn)行時(shí)間、費(fèi)用和資源需要量的估算，提高時(shí)間、費(fèi)用和資源估算的準(zhǔn)確度；
4)為計(jì)劃、預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用控制奠定共同基礎(chǔ)，確定項(xiàng)目進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)；
5)將項(xiàng)目工作與項(xiàng)目的財(cái)務(wù)帳目聯(lián)系起來；
6)便于劃分和分派責(zé)任；
7)確定工作內(nèi)容和工作順序；
8)估算項(xiàng)目整體和全過程的費(fèi)用。
(4)工作分解結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)容與要求
工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)以產(chǎn)品或服務(wù)為中心的項(xiàng)目組成部分的“家族樹”，規(guī)定了項(xiàng)目的全部范圍。工作分解結(jié)構(gòu)圖是將項(xiàng)目按其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。它可以將項(xiàng)目分解到相對(duì)獨(dú)立的、內(nèi)容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元（或工作包），并能把各工作單元在項(xiàng)目中的地位與構(gòu)成直觀地表示出來。
(4)工作分解結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)容與要求例證
(4)工作分解結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)容與要求
工作分解結(jié)構(gòu)圖是將項(xiàng)目按其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。
WBS主要有三個(gè)基本要素
A、層次結(jié)構(gòu)
B、編碼
C、報(bào)告
分解層次與結(jié)構(gòu)
a. WBS的分解層次
①先明確并識(shí)別出項(xiàng)目的各主要組成部分，即明確項(xiàng)目的主要可交付成果。
②確定每個(gè)可交付成果的詳細(xì)程度是否已經(jīng)達(dá)到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀竞统掷m(xù)時(shí)間估計(jì)。
③確定可交付成果的組成元素。
④核實(shí)分解的正確性。
分解層次與結(jié)構(gòu)
b. 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
WBS結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計(jì)對(duì)于一個(gè)有效的工作系統(tǒng)來說是個(gè)關(guān)鍵。結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級(jí)狀或樹狀來構(gòu)成，使底層代表詳細(xì)的信息，而且其范圍很大，逐層向上。WBS結(jié)構(gòu)底層是管理項(xiàng)目所需的最低層次的信息，在這一層次上，能夠滿足用戶對(duì)交流或監(jiān)控的需要，這是項(xiàng)目經(jīng)理、工程和建設(shè)人員管理項(xiàng)目所要求的最低水平；結(jié)構(gòu)上的第二個(gè)層次將比第一層要窄，而且另一層次的用戶所需的信息由本層提供，以后依次類推。
WBS編碼設(shè)計(jì)的內(nèi)容與要求

工作分解結(jié)構(gòu)中的每一項(xiàng)工作，或者稱為單元都要編上號(hào)碼，用來唯一確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的每一個(gè)單元，這些號(hào)碼的全體叫做編碼系統(tǒng)。

WBS工作編碼
由高層向下層用多位碼編排，要求每項(xiàng)工作有唯一的編碼
1000
1100
1110
1111
1112
1113
1120
1121
1122
1123
1200
報(bào)告設(shè)計(jì)的內(nèi)容與要求

設(shè)計(jì)報(bào)告的基本要求是以項(xiàng)目活動(dòng)為基礎(chǔ)產(chǎn)生所需的實(shí)用管理信息，而不是為職能部門產(chǎn)生其所需的職能管理信息或組織的職能報(bào)告。即報(bào)告的目的是要反映項(xiàng)目到目前為止的進(jìn)展情況，通過這個(gè)報(bào)告管理部門應(yīng)能夠判斷和評(píng)價(jià)項(xiàng)目各個(gè)方面是否偏離目標(biāo)，偏離多少。

WBS的一般步驟
總項(xiàng)目目標(biāo)
子項(xiàng)目或主體工作任務(wù)
主要工作任務(wù)
次要工作任務(wù)
小工作任務(wù)或工作元素
WBS的原則
功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜?
組織結(jié)構(gòu)：考慮項(xiàng)目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要
地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項(xiàng)目
系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項(xiàng)目在某些方面的特點(diǎn)或差異將項(xiàng)目分為幾個(gè)不同的子項(xiàng)目.
WBS注意事項(xiàng)
分解后的任務(wù)應(yīng)該是：
可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨(dú)立的
復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項(xiàng)任務(wù)
表示出任務(wù)間的聯(lián)系
不表示順序關(guān)系
最低層的工作應(yīng)具有可比性
與任務(wù)描述表一起進(jìn)行
包括管理活動(dòng)
包括次承包商的活動(dòng)
同一任務(wù)下的項(xiàng)最多為九個(gè).
WBS的類型
1. 基于可交付成果的劃分
上層一般為可交付成果為導(dǎo)向
下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容
WBS舉例: 過程與產(chǎn)品結(jié)合的分解結(jié)構(gòu)

2.基于工作過程的劃分
上層按照工作的流程分解
下層按照工作的內(nèi)容劃分


工作結(jié)構(gòu)分解（圖）
(二)項(xiàng)目范圍計(jì)劃的基本內(nèi)容
1.項(xiàng)目范圍說明書的編寫要求
2.項(xiàng)目范圍說明書的主要內(nèi)容
3.項(xiàng)目范圍說明書的修訂
4.范圍計(jì)劃的主要方法
5.范圍變更
1.項(xiàng)目范圍說明書的編寫要求
范圍說明的目的是記錄項(xiàng)目的目標(biāo)、可交付成果以及要求，以便把這些內(nèi)容作為未來項(xiàng)目決策的基線?；蛘哒f，范圍說明書是進(jìn)一步明確或開發(fā)了一個(gè)項(xiàng)目參與者之間能達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目范圍，為制定未來的項(xiàng)目決策提供了一個(gè)紀(jì)實(shí)基礎(chǔ)。隨著項(xiàng)目的不斷實(shí)施進(jìn)展，闡述的這個(gè)范圍可能需要修改或精確些，從而很好地反映項(xiàng)目范圍的變化。
1.項(xiàng)目范圍說明書的編寫要求
編寫時(shí)的重要一點(diǎn)是要保持清楚準(zhǔn)確，要將項(xiàng)目目標(biāo)、可交付成果和要求在范圍說明中加以清楚、準(zhǔn)確的陳述，以便事后不會(huì)產(chǎn)生誤解。通常要做到以下兩點(diǎn)：
1．范圍說明書中應(yīng)該包含一個(gè)關(guān)于所有項(xiàng)目要求的綜合列表，因?yàn)檫@份文檔形成了項(xiàng)目利益相關(guān)者和項(xiàng)目組從此以后工作的共同出發(fā)點(diǎn)。
2．與項(xiàng)目章程相似，范圍說明書應(yīng)該公布并且分發(fā)給項(xiàng)目利益相關(guān)者、關(guān)鍵管理人員和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。
1.項(xiàng)目范圍說明書的編寫要求
“項(xiàng)目章程”是一種實(shí)用的、用來記錄定義項(xiàng)目各個(gè)不同的組成部分的方法（或者是“說明文件”，“規(guī)格說明書”等）。項(xiàng)目章程可以根據(jù)項(xiàng)目的大小和復(fù)雜程度來進(jìn)行刪減，或者根據(jù)組織的方針來確定。
 
1.項(xiàng)目范圍說明書的編寫要求
章程的組成部分
l 目標(biāo)說明
l 交付物和需求
l 合理性或者背景
l 資源情況
l 授權(quán)情況
l 人員（客戶，業(yè)主，利益相關(guān)者，關(guān)鍵人物或主要參與者）

2.項(xiàng)目范圍說明書的主要內(nèi)容
項(xiàng)目的范圍說明書主要應(yīng)該包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容：
（1）項(xiàng)目的合理性說明。
（2）項(xiàng)目目標(biāo)。
（3）項(xiàng)目可交付成果清單。
（4）項(xiàng)目產(chǎn)品。
3.項(xiàng)目范圍說明書的修訂
項(xiàng)目的內(nèi)外部環(huán)境總是處在不斷的發(fā)展變化之中，項(xiàng)目也難免發(fā)生各種各樣的變化。
范圍變更的請(qǐng)求可能由不同的來源提出，以不同的形式出現(xiàn)。變更可能是擴(kuò)展項(xiàng)目范圍，也可能是縮小項(xiàng)目范圍。
項(xiàng)目范圍發(fā)生變更，項(xiàng)目的其他方面如成本、工期、質(zhì)量等計(jì)劃指標(biāo)也要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。因此，就必須對(duì)范圍說明書進(jìn)行修訂，建立一個(gè)新的基準(zhǔn)計(jì)劃。

4.范圍計(jì)劃的主要方法
（1）成果分析法
成果分析是范圍計(jì)劃的一種工具。范圍計(jì)劃是以啟動(dòng)過程的成果——產(chǎn)品描述、項(xiàng)目章程、各種約束條件和假定的最初定義為依據(jù)的，在進(jìn)行范圍計(jì)劃時(shí)，可以使用多種不同的工具或技術(shù)，如成果分析、成本/效益分析、項(xiàng)目方案識(shí)別技術(shù)、專家評(píng)定等。
成果分析（Product Analysis），是為了對(duì)項(xiàng)目主要的可交付成果有一個(gè)更好的理解，由項(xiàng)目主要的可交付成果需要具有的功能和特性著手分析，逆向推導(dǎo)出項(xiàng)目的工作范圍。
4.范圍計(jì)劃的主要方法
價(jià)值工程簡介：
價(jià)值工程（Value Engineering，VE）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，它通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對(duì)所研究對(duì)象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，使目標(biāo)以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。
這里的價(jià)值，指的是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學(xué)比例式表達(dá)如下：
價(jià)值=功能／成本
4.范圍計(jì)劃的主要方法
價(jià)值工程簡介：
提高價(jià)值的5種基本途徑：
1）提高功能，降低成本，大幅度提高價(jià)值；
2）功能不變，降低成本，提高價(jià)值；
3）功能有所提高，成本不變，提高價(jià)值；
4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高價(jià)值；
5）提高功能，適當(dāng)提高成本，大幅度提高功能，
從而提高價(jià)值。
案例1
某咨詢公司造價(jià)工程師針對(duì)設(shè)計(jì)院提出的某住宅樓的A、B、C三個(gè)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行了技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和專家調(diào)查，得到下表所示數(shù)據(jù)。-- 備選方案功能評(píng)分表

問題：
（1）在表中計(jì)算各方案成本系數(shù)、功能系數(shù)和價(jià)值系數(shù)，計(jì)算結(jié)果保留小數(shù)點(diǎn)后4位（其中功能系數(shù)要求列出計(jì)算式），并確定最優(yōu)方案。
（2）簡述價(jià)值工程的工作步聚和階段劃分。
(3) 簡述價(jià)值工程的核心。

答案
（1）功能得分計(jì)算：
FA=9×0.25+8×0.35+10×0.25+9×0.10+8×0.05＝8.85
FB=9×0.25+10×0.35+7×0.25+10×0.10+8×0.05＝8.90
Fc=8×0.25+10×0.35+9×0.25+9×0.10+6×0.05＝8.95
功能總得分、功能系數(shù)計(jì)算：
總分：8.85+8.90+8.95=26.70
功能系數(shù)：Fa= 8.85/26.7 = 0.332
Fb=8.90/26.7 = 0.333
Fc=8.95/26.70 = 0.335


（2）價(jià)值工程分為三個(gè)階段：分析問題、綜合研究、方案評(píng)價(jià)，或者為分析、綜合、評(píng)價(jià)。13個(gè)步聚：①選擇對(duì)象；②搜集資料；③功能定義④功能整理⑤進(jìn)行功能分析；進(jìn)行功能評(píng)價(jià)⑥方案創(chuàng)造⑦概括評(píng)價(jià)⑧制定具體方案；⑨實(shí)驗(yàn)研究⑩詳細(xì)評(píng)價(jià)⑾提案審批⑿方案實(shí)施⒀成果評(píng)價(jià)。
（3）價(jià)值工程的核心,是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行功能分析。價(jià)值工程中的功能是指對(duì)象能夠滿足某種要求的一種屬性,具體來說功能就是效用。用戶向生產(chǎn)企業(yè)購買產(chǎn)品,是要求生產(chǎn)企業(yè)提供這種產(chǎn)品的功能,而不是產(chǎn)品的具體結(jié)構(gòu)。企業(yè)生產(chǎn)的目的,也是通過生產(chǎn)獲得用戶所期望的功能,而結(jié)構(gòu)、材質(zhì)等是實(shí)現(xiàn)這些功能的手段,目的是主要的,手段可以廣泛選擇。因此,運(yùn)用價(jià)值工程分析產(chǎn)品,是在分析功能的基礎(chǔ)之上再去研究結(jié)構(gòu)、材質(zhì)等問題。

4.范圍計(jì)劃的主要方法
（2）成本效益分析方法
成本效益分析（Cost Benefit Analysis）就是估算各種項(xiàng)目和產(chǎn)品方案的有形成本和無形成本（支出）與利潤（收益），然后用財(cái)務(wù)的測量尺度，如投資收益率或投資回收期等方法，來評(píng)估這些經(jīng)確認(rèn)的方案的相對(duì)優(yōu)勢，從中選出經(jīng)濟(jì)效益最佳的一個(gè)方案，再根據(jù)此方案的要求制定項(xiàng)目范圍計(jì)劃。
5.項(xiàng)目范圍的變更
項(xiàng)目處在一個(gè)不斷發(fā)展變化的環(huán)境之中，因此，項(xiàng)目本身也難免發(fā)生各種各樣的變化，于是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行各種修改，這些變化和修改就是變更。其中范圍變更（Scope Change）的請(qǐng)求可能由不同的來源提出，以不同的形式出現(xiàn)。口頭的或書面的，直接的或間接的，外部提出的或內(nèi)部提出的，法律強(qiáng)制性的或可選擇的等等。
5.項(xiàng)目范圍的變更
范圍的變更可能導(dǎo)致成本、時(shí)間、質(zhì)量或其他項(xiàng)目目標(biāo)的變更。
當(dāng)出現(xiàn)了范圍變更請(qǐng)求時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該核查該項(xiàng)目的所有領(lǐng)域以確定該變更的影響，并對(duì)可能造成的影響進(jìn)行估算，估算實(shí)施該變更將耗費(fèi)多長時(shí)間。由于估算會(huì)分散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的精力，進(jìn)而影響項(xiàng)目的正常進(jìn)度，因此并不是所有的變更申請(qǐng)都一定要實(shí)施。一旦有人提出變更申請(qǐng)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做出一些相關(guān)的、合適的決定，必要的時(shí)候，可以詢問CCB（Change Control Board，變更控制委員會(huì)）的意見。
(三)項(xiàng)目范圍控制
1.項(xiàng)目范圍控制概述
2.范圍變更控制方法
3.文檔建立原則與要求
4.影響項(xiàng)目范圍變更的因素
5.范圍變更控制系統(tǒng)
6.范圍變更分析
7.項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的更新
8.項(xiàng)目變化與項(xiàng)目變更
9.變更控制實(shí)施的背景
10.變更管理的步驟
11.變更控制的作用
1.項(xiàng)目范圍控制概述
項(xiàng)目范圍控制就是對(duì)項(xiàng)目范圍變更的控制。
變更并不一定意味著不良后果，也可以產(chǎn)生好的結(jié)果。重要的是如何管理變更，因?yàn)檫^多的變更或者一個(gè)顯著的變更都會(huì)影響項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、范圍和質(zhì)量。我們應(yīng)該對(duì)這些變更加以管理，并根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的相關(guān)政策來監(jiān)視變更的實(shí)施情況。
1.項(xiàng)目范圍控制概述
項(xiàng)目范圍控制涉及到更改項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目范圍規(guī)定了為得到項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)而需要做的工作，這里包括：
產(chǎn)品要求——其中規(guī)定了項(xiàng)目最終交付的產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能；
產(chǎn)品范圍——對(duì)產(chǎn)品特征的說明；
產(chǎn)品說明——記錄項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)特點(diǎn)。
范圍控制應(yīng)建立起一套正規(guī)程序?qū)μ幱趧?dòng)態(tài)環(huán)境的項(xiàng)目變更進(jìn)行有序的控制。禁錮或防止變化的計(jì)劃不是控制，隱藏項(xiàng)目差錯(cuò)的做法更不是項(xiàng)目的控制。
1.項(xiàng)目范圍控制概述
進(jìn)行范圍控制時(shí)，要以工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目績效報(bào)告、來自項(xiàng)目內(nèi)外的變更請(qǐng)求和范圍管理計(jì)劃為依據(jù)，利用范圍變更控制系統(tǒng)、績效測量和補(bǔ)充計(jì)劃編制作為變更控制的工具。范圍變更出現(xiàn)后，應(yīng)修改有關(guān)技術(shù)文件和項(xiàng)目計(jì)劃，并通知有關(guān)項(xiàng)目利益相關(guān)者，及時(shí)對(duì)范圍變更采取相應(yīng)措施，進(jìn)行處理之后，并將造成范圍變更的原因、采取的措施以及采取此等措施的理由、從這些變更中吸取的教訓(xùn)等都記錄在案，形成書面文件，存入本項(xiàng)目和其他項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫。
1.項(xiàng)目范圍控制概述
項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理人員在進(jìn)行范圍變更控制時(shí)，更關(guān)心的問題是：
（1）對(duì)造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認(rèn)可；
（2）明確變更的需要程度或者是否已經(jīng)發(fā)生了；
（3）當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理。
2、范圍變更控制方法
范圍變更控制的工具和方法主要有三種：
范圍變更控制系統(tǒng)
績效測量
補(bǔ)充計(jì)劃編制
范圍變更控制系統(tǒng)
范圍變更控制系統(tǒng)定義了控制項(xiàng)目范圍變更的有關(guān)程序，包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)及對(duì)于授權(quán)變更所需要的審批層次等。其中文檔工作是指一些有文檔記錄的過程，說明了如何提交變更申請(qǐng)、如何管理變更請(qǐng)求以及由于這些變更附屬于相關(guān)的項(xiàng)目而帶來的管理方面的影響。跟蹤系統(tǒng)會(huì)跟蹤變更申請(qǐng)的狀態(tài)，包括其批準(zhǔn)狀態(tài)。一些變更申請(qǐng)可以根據(jù)項(xiàng)目管理者的決定得到批準(zhǔn)，有些則需要更正式的批準(zhǔn)或者需要經(jīng)過多級(jí)批準(zhǔn)。
績效測量與補(bǔ)充計(jì)劃編制
績效測量用于幫助評(píng)估發(fā)生的偏差的程度，范圍變更控制的一個(gè)重要部分就是確定引起偏差的原因，并且決定這種偏差是否需要采取糾正措施。績效測量技術(shù)有很多種，例如績效審查、偏差分析、趨勢分析、掙值分析等。

補(bǔ)充計(jì)劃編制:很少有項(xiàng)目能夠非常精確的完全按照計(jì)劃進(jìn)行，補(bǔ)充計(jì)劃編制就是對(duì)由預(yù)期的范圍變更所引起的對(duì)WBS的修改進(jìn)行記錄，或者對(duì)替代方法進(jìn)行分析。
2、范圍變更控制方法
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以采取這樣一些措施來對(duì)變更要求進(jìn)行管理:
（1）制定并遵循一個(gè)要求的管理程序，包括項(xiàng)目最初要求的確定程序。
（2）透徹理解客戶的要求。
（3）對(duì)所有要求都記錄在案，并確保這些信息易于流傳和獲得?？梢越柚?jì)算機(jī)建立要求數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行記錄和管理。
（4）進(jìn)行充分的測試，確保項(xiàng)目產(chǎn)品能夠符合客戶的期望和要求。
（5）運(yùn)用評(píng)審過程，從系統(tǒng)觀點(diǎn)評(píng)審提出的要求變更。
（6）當(dāng)客戶提出變更要求時(shí)，讓他們?cè)陧?xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃與變更要求之間進(jìn)行權(quán)衡。

3、文檔建立原則與要求
在進(jìn)行范圍控制時(shí)，文檔的管理是一個(gè)重要的組成部分。雖然范圍變更過程可以是正式的或者非正式的，這對(duì)于只有一兩個(gè)項(xiàng)目利益相關(guān)者的項(xiàng)目還可行，但對(duì)于大型或者復(fù)雜的項(xiàng)目，則一定要對(duì)所有的變更都采用正式的形式。
所有的變更都應(yīng)采用正式的變更申請(qǐng)表，以書面形式提出，并且記錄下來所做的變更會(huì)造成什么影響。所做的變更通常會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量這三方面的主要限制之一，當(dāng)然有時(shí)也會(huì)影響其他方面。

控制過程中的主要文檔

（1）范圍管理計(jì)劃：這是一份標(biāo)識(shí)出如何管理項(xiàng)目范圍以及哪些變更如何在項(xiàng)目中采納的文檔。它評(píng)價(jià)了范圍變更的可能性、頻繁程度以及造成的影響。
（2）信息控制制度：它是為了各部門或各利益相關(guān)者之間相互配合、溝通信息而建立的制度，目的在于控制信息流通，使各類文件的傳遞程序化。信息控制制度有兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是文件發(fā)放表，二是圖紙發(fā)送規(guī)定。
（3）資源清單：把所有項(xiàng)目中需要的所有資源的名稱和編號(hào)按一定格式和順序印制成冊(cè)，形成資源清單，可以為項(xiàng)目控制提供翔實(shí)的依據(jù)。
（4）賬戶編號(hào)：編號(hào)的原則是要符合預(yù)算和決算的會(huì)計(jì)項(xiàng)目以及成本核算的要求。把不同的賬戶分類編號(hào)，列成表格，作為控制成本的工具或用作下個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)及不同項(xiàng)目相同賬戶之間的比較。
4、影響項(xiàng)目范圍變更的因素
影響因素主要包括以下五個(gè)方面：
（1）項(xiàng)目要求發(fā)生變化
（2）工藝技術(shù)的變化
（3）人員變化
（4）項(xiàng)目設(shè)計(jì)變化
（5）經(jīng)營環(huán)境的變化
項(xiàng)目變更的原因
項(xiàng)目變更可能來自于顧客需求的變化，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或不可預(yù)見事件：
隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，業(yè)主越來越清楚地認(rèn)識(shí)到一些在項(xiàng)目的初期未能認(rèn)識(shí)到或認(rèn)識(shí)清楚的問題，業(yè)主也就不斷提出更改的要求；
隨著項(xiàng)目的進(jìn)展和新技術(shù)的產(chǎn)生，項(xiàng)目組也有更好實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的方法；
計(jì)劃的不完善引起的變更；
不可預(yù)見事件引發(fā)的變更。
5、范圍變更控制系統(tǒng)
針對(duì)影響項(xiàng)目范圍變更的因素，進(jìn)行范圍變更控制時(shí)，要以工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目績效報(bào)告、來自項(xiàng)目內(nèi)外的變更請(qǐng)求和范圍管理計(jì)劃為依據(jù)，利用范圍變更控制系統(tǒng)、績效測量和補(bǔ)充計(jì)劃編制作為變更控制的工具。
修改項(xiàng)目范圍時(shí)應(yīng)遵循的系列程序和方法，其中主要包括：
（1）文檔工作
（2）項(xiàng)目實(shí)施跟蹤系統(tǒng)
（3）多種項(xiàng)目范圍變更審批的處理
6、范圍變更分析
在項(xiàng)目實(shí)施過程中，若項(xiàng)目范圍發(fā)生變更，會(huì)對(duì)其他各個(gè)方面都產(chǎn)生一定的影響。變更發(fā)生以后，我們要分析引起范圍變更的因素，根據(jù)其所造成的影響適當(dāng)調(diào)整我們?cè)械捻?xiàng)目計(jì)劃，出現(xiàn)偏差時(shí)采取對(duì)應(yīng)的糾正措施使項(xiàng)目回到正常軌道上來。
項(xiàng)目變化的規(guī)律
項(xiàng)目的生命期越長，項(xiàng)目越容易發(fā)生變化，項(xiàng)目的工作范圍越容易發(fā)生變更；
缺乏強(qiáng)有力的組織保障的項(xiàng)目較易發(fā)生變化；
必須有一位高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理；
外部因素常常導(dǎo)致項(xiàng)目的變更，如：
——惡劣的天氣
——原材料和設(shè)備的供應(yīng)
——法律糾紛
——政府的干預(yù)等
7、項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的更新
計(jì)劃的調(diào)整可能包括以下幾種情況：
（1）重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃。
（2）重新安排項(xiàng)目進(jìn)度。
（3）重新分配資源。
8、項(xiàng)目變化與項(xiàng)目變更
項(xiàng)目的變化是指對(duì)原來確定的項(xiàng)目計(jì)劃基準(zhǔn)的偏差，這些基準(zhǔn)包括：
——項(xiàng)目的目標(biāo)
——工作范圍
——項(xiàng)目要求
——內(nèi)部、外部環(huán)境
——項(xiàng)目的技術(shù)質(zhì)量要求
當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)，這種變化總是伴隨著質(zhì)量、成本和進(jìn)度的變化，為了達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的變化采取的措施就稱為項(xiàng)目變更。
9、變更控制實(shí)施的前提
進(jìn)行工作任務(wù)分解，因?yàn)榻BS是確定項(xiàng)目范圍的基礎(chǔ)和前提。
提供實(shí)施進(jìn)展報(bào)告，即與項(xiàng)目范圍變化有關(guān)的信息。比如，哪些工作已經(jīng)完成，哪些工作尚未完成。
提出變更要求，可以是書面和口頭方式，也可以是直接和間接方式，可以來自外部和內(nèi)部，可以是自愿的也可以是被迫的。
進(jìn)度管理計(jì)劃，它對(duì)如何控制進(jìn)度的變化做了規(guī)定。

10、項(xiàng)目變更管理的步驟
（1）定義清晰的項(xiàng)目范圍、目標(biāo)和說明
（2）對(duì)可能發(fā)生變化的地方給以特別的關(guān)注
（3）認(rèn)識(shí)出現(xiàn)的變化
（4）評(píng)價(jià)和分析變化
（5）修訂項(xiàng)目計(jì)劃
（6）討論修改建議并作出決策
（7）與所有相關(guān)團(tuán)隊(duì)就變更進(jìn)行交流
（8）定期總結(jié)所有的變更和項(xiàng)目沖突。
11、項(xiàng)目范圍變更控制的作用
（1）合理調(diào)整項(xiàng)目的范圍
－范圍變更即是對(duì)WBS基礎(chǔ)上的項(xiàng)目范圍進(jìn)行改變與調(diào)整；
－項(xiàng)目范圍變更常常伴隨著一個(gè)對(duì)成本、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行調(diào)整的過程；
－項(xiàng)目范圍改變是通過計(jì)劃過程、技術(shù)和計(jì)劃文件的更新而確定的。
（2）糾偏行動(dòng)，即將實(shí)施納入計(jì)劃軌道的行為。
（3）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
項(xiàng)目三角形


費(fèi)用 進(jìn)度


質(zhì)量

任何調(diào)整項(xiàng)目三角形的時(shí)間邊？
最有效的縮短日程的方法是改變關(guān)鍵路徑
的任務(wù)?？梢裕?
縮短任務(wù)的工期；任務(wù)或整個(gè)項(xiàng)目范圍縮小質(zhì)量降低；
重疊多個(gè)任務(wù)使其同步進(jìn)行；
分配額外資源；增加成本
減少分配的工時(shí)。 任務(wù)或整個(gè)項(xiàng)目范圍縮小
如何調(diào)整項(xiàng)目三角形的成本邊？
項(xiàng)目成本主要是受項(xiàng)目中分配任務(wù)的資源影響。降低成本可以：
縮小項(xiàng)目的范圍 質(zhì)量降低。
調(diào)整資源費(fèi)率，用比較便宜的資源替代昂貴的資源，同時(shí)在成本效率最高的地方使用昂貴資源。
取消過度分配資源的任務(wù)的加班工時(shí)。進(jìn)度拖延

如何調(diào)整項(xiàng)目三角形的質(zhì)量邊？
改變范圍一般包括改變?nèi)蝿?wù)的數(shù)目或工期。范圍和質(zhì)量密切相關(guān): 在擴(kuò)大范圍的同時(shí)也會(huì)帶來質(zhì)量的提高; 在縮小范圍的同時(shí)也會(huì)降低接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
降低質(zhì)量縮小范圍可能使成本降低、完成日期提前。
提高質(zhì)量擴(kuò)大范圍可能使成本增加、完成日期拖延。
若日程有額外時(shí)間增加任務(wù)和工期來擴(kuò)大范圍提高項(xiàng)目及其可交付結(jié)果的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
降低成本以將其控制在預(yù)算之內(nèi)減少任務(wù)或縮短任務(wù)工期來縮小范圍很難保證一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
資源在項(xiàng)目三角形中有什么作用？
按照項(xiàng)目三角形，資源被看作項(xiàng)目成本, 這樣當(dāng)為了更多或更少的工時(shí)或可用性而調(diào)整資源時(shí)，成本將以資源成本費(fèi)率為基礎(chǔ)相應(yīng)上升或降低。
優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃以確保資源的有效使用，保持合理平衡的工作量。
有過度分配的資源推遲完成日期的任務(wù)拆分和延遲；
有分配不足的資源可以擴(kuò)大任務(wù)的范圍,以便在可用時(shí)間范圍內(nèi)更好地利用資源。
法則之一: 明確項(xiàng)目目標(biāo) 樹立明確而強(qiáng)制性的項(xiàng)目目標(biāo) 定位準(zhǔn)確 歸屬權(quán)明確 定義清楚 給予激勵(lì) 限定資源
法則之二: 運(yùn)用子目標(biāo)來限定責(zé)任
確立子目標(biāo)時(shí)的問題
聚焦過窄
所用的獎(jiǎng)勵(lì)制度有損團(tuán)隊(duì)精神
有責(zé)任但權(quán)威不足
法則之三: 確立各種檢查點(diǎn)、行動(dòng)、相互關(guān)系和時(shí)間估計(jì)
檢查諾亞的方舟項(xiàng)目
通過監(jiān)督來激勵(lì)
確定各種行動(dòng)的關(guān)系
估計(jì)時(shí)間、成本和其它資源
法則之四: 用圖形來增強(qiáng)計(jì)劃的說服
理解甘特(Gantt)圖
理解計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)圖
運(yùn)用甘特圖和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)圖進(jìn)行工作
將項(xiàng)目重新納入軌道
關(guān)于計(jì)算機(jī)軟件
法則之五: 建立一個(gè)充分授權(quán)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
了解你自己
了解他人: 所有的行為都是有意義的
了解他人: 所有的人都是可被激勵(lì)的
了解他人: 人們是互不相同的
學(xué)會(huì)怎樣建立一個(gè)充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)

法則之六: 增強(qiáng)人們的激情和活力
調(diào)動(dòng)內(nèi)在的激情
建立和保持活力
挖掘人們的激情和活力
法則之七: 定期地通告每個(gè)
有效傳遞信息的障礙
有效地傳遞你的信息
傾聽的效果
法則之八: 從沖突中激發(fā)活力
項(xiàng)目中沖突的類型
項(xiàng)目生命周期中的沖突
項(xiàng)目沖突的原因
建立激發(fā)活力的契約
解決沖突的成功談判家
法則九: 授權(quán)給你自己和他人
權(quán)力的職位來源
權(quán)力的個(gè)人來源
權(quán)力和執(zhí)行
運(yùn)用權(quán)力來達(dá)到你想要的結(jié)果
建立和運(yùn)用示范權(quán)力;關(guān)系權(quán)力
建立和運(yùn)用專家權(quán)力；法定權(quán)力
建立和運(yùn)用獎(jiǎng)賞的權(quán)力；強(qiáng)制的權(quán)力
領(lǐng)導(dǎo)者給予人們他們所想要的（需要的）
法則之十: 創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)
創(chuàng)造力的障礙
促進(jìn)創(chuàng)造和革新
為你的項(xiàng)目想出更好的辦法
可進(jìn)一步參考
1.項(xiàng)目管理與評(píng)估，楊愛華著，中國人民大學(xué)出版社，2006
2.項(xiàng)目管理--戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施(第四版)，楊愛華譯，機(jī)械工業(yè)出版社，2006.
3.項(xiàng)目制勝的十個(gè)要點(diǎn)，楊愛華譯，北京大學(xué)出版社，2004.
4.The wiley guide to managing projects.
John Wiley & Sons, inc. 2004,US.PMI
5.Innovations—Project Management Research,2004. PMI
謝謝！

項(xiàng)目范圍管理(ppt)