持續(xù)改進資料培訓-領導與管理(ppt)
持續(xù)改進資料培訓--領導與管理
主要內(nèi)容
領導概論
激勵
溝通
領導概論
領導的內(nèi)涵
領導者的類型
領導方式及其理論
一、領導的內(nèi)涵
領導與管理
領導與管理的區(qū)別
共性：從行為方式來看，領導都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動實現(xiàn)組織目標的過程；從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級的崗位設置的結(jié)果。
區(qū)別：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎上的對下屬命令的行為。而領導則可能是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎上，也可能更多地是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎上。
領導者與管理者
領導的本質(zhì)：就是被領導者的追隨和服從，它不是由賦予的職位和權(quán)利所決定的，而是取決于追隨者的意愿。
管理學意義上的領導者，是指能夠影響他人并擁有管理的制度權(quán)力的人。
領導的作用：指揮、協(xié)調(diào)、激勵
領導者與追隨者
二、領導者的類型
權(quán)力與領導：個人專長權(quán)、個人影響權(quán)、管理制度權(quán)力
管理制度權(quán)力集中與分散相對立的領導者
集權(quán)式領導者：交易成本、有效性、長期
民主式領導者：決策速度與效率、知識
維持與創(chuàng)新相對立的領導者
維持型領導者：事務型領導者（transactional leader)
創(chuàng)新型領導者
魅力型領導者：遠景、價值觀、信任、激勵；預測
變革型領導者：為組織利益而超越自身利益，教導，比爾. 蓋茨
戰(zhàn)略型領導者：戰(zhàn)略思維、內(nèi)外部資源、有形無形資產(chǎn)；授權(quán)，坦蕩、鼓舞人心卻是務實的決策，面對面溝通；CEO
三、 領導方式及其理論
領導方式的基本類型：專權(quán)型、民主型、放任型
領導方式行為論
密執(zhí)安大學的研究
R.李克特（Rensis Likert）及其同事（1947）
績效與滿意水平，領導方式類型：工作（生產(chǎn)）導向、員工導向
俄亥俄州立大學的研究
弗萊西曼（E. A. Fleishman）和他的同事（時期同上）
聯(lián)合收割機公司一家卡車廠十種領導方式：關懷維度( consideration)和定規(guī)維度（initiation of structure）
管理方格論
領導方式情景論
菲德勒權(quán)變理論：s = f ( L, F,E )
路徑目標理論
領導生命周期理論


表11-1 菲德勒模型

路徑——目標理論
羅伯特. 豪斯（Robert House），一種權(quán)變理論
有效的領導者能夠明確指明感實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。
四種領導行為：指導型、支持型、參與型、成就導向型
兩類情景邊變量：環(huán)境因素（任務結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體）和下屬的個人特點（控制點、經(jīng)驗和知覺能力）

一些假設范例：
相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領導產(chǎn)生更高的滿意度。
當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務時，支持型領導導致員工高績效和高滿意度。
組織中的正式權(quán)力關系越明確、越層級化，領導越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指導型行為。
內(nèi)向性控制點的下屬，比較滿意于指導型風格。
當任務結(jié)構(gòu)不清時，成就導向型領導將會提高下屬努力水平，從而達到高績效的預期。


復習題
什么是管理方格理論？將其領導觀與密執(zhí)安和俄亥俄研究小組的領導觀進行對比。
“高—高”型是最有效的領導風格嗎？請解釋。
對比路徑目標理論與管理方格理論。

討論題
本門課的老師采用何種領導風格？是否有效？如果并不有效，你認為什么樣的風格更為有效？
在所有的行為理論中，你認為存在那些相似之處？
你是否認為大多數(shù)管理者在實踐中都運用權(quán)變觀點來提高領導效力？討論這一問題。
如果讓在大街上的普通人解釋為什么一個人會成為領導，他們傾向于描述這個人有能力、堅韌持久、自信、能夠激發(fā)共識、對未來的目標傾注熱情，以及支持下屬。你是否能將這些描述與本章的領導概念協(xié)調(diào)起來？
案例應用 涅狄格互助保險公司的蘇. 雷諾茲
蘇.雷諾茲今年22歲，即將或哈佛人力資源管理的本科學位。過去兩年里，暑期在涅狄格互助保險公司打工，做過多種工作，受邀畢業(yè)后，在其保險單更換部做主管。
涅狄格互助保險公司為一家大型公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工，公司自上而下都對所有員工十分信任。
蘇將直接負責25名職員。其工作不需什么培訓，而且高度程序化，但要有高度責任感，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費與標準表格中的任何變化；如果某份保單因無更換通知的答復而將被取消，還需通知銷售部。
蘇工作的群體成員全部為女性，年齡19-62，平均為25歲。大部分是高中學歷，無工作經(jīng)驗，薪水為每月1420-2070美元。蘇將接替梅貝爾.芬徹的職位，梅貝爾為該公司工作了37年，在該部做了17年主管，現(xiàn)在退休。蘇曾在其群體中工作過幾周，熟悉其風格，并認為除麗蓮.蘭茲以外，其他人都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保單更換部工作了10多年，在員工全體中很有分量，蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。
蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真考慮一名有效的領導者應具備什么樣的素質(zhì)。

問題
影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？如果群體滿意度不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響因素是否依然還相同？
你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為最有效的風格。如果不可以，請說明原因。
為了幫助蘇贏得或控制麗蓮.蘭茲，你有何建議？
第十二章 激勵
老板所犯的最糟糕錯誤就是不說干得好。
——約翰.阿士克沃特
對干得好的最好報酬是干完它。
——羅里夫.沃爾杜.愛默生
主要內(nèi)容
激勵的原理
激勵的內(nèi)容理論
激勵的過程理論
激勵的強化理論
激勵的一般形式和實物

一、激勵的原理
激勵的概念與對象
激勵（motivation ）的概念
動機：個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力 又能滿足個體的某些需要。
三要素：努力、組織目標和需要
激勵是指影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。
激勵的對象
激勵與行為
激勵-行為-結(jié)果；增加休息日；激勵力=某一行動的效價× 期望值
激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因
需要的管理學意義
X理論和Y理論
美國心理學家道格拉斯.麥格雷戈(Douglas McGregor)
二、激勵的內(nèi)容理論
需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)
美國社會心理學家亞伯拉罕.馬斯洛( Abraham Maslow ) (1930’s)
雙因素理論（“保健-激勵理論（Motivation-Hygiene Theory）”)
美國社會心理學家弗雷德里克.赫茲伯格(Friderick Herzberg) (1950’s)
后天需要論(Acquired Needs Theory)
美國管理學家大衛(wèi).麥克蘭（David McClelland）
三種需要：成就的需要——企業(yè)家、依附的需要整合者（品牌管理人員和項目管理人員）、權(quán)力的需要
AT&T的十六年跟蹤研究：權(quán)力需求強烈——逐步晉升，高成就需求+弱權(quán)力需求——職業(yè)生涯的頂峰（較低的組織層次）


三、激勵的過程理論
公平理論
美國心理學家亞當斯（J. S. Adams）（1965）
參照類型：其他人、制度、自我
對某項工作的付出（input）：教育、經(jīng)驗、努力水平和能力
通過某項工作獲得的所得或報酬（outcomes）：工資、表彰、信念和升職等
貢獻率公式：Op/Ip=Ox/Ix , Opp/Ipp=Opl/Ipl
期望理論
美國心理學家V.弗魯姆（Victor Vroom）(1960s)
有效的激勵取決于個體對完成工作任務以及接受預期獎賞能力的期望
三種聯(lián)系的判斷：努力—績效、績效—獎賞、獎賞—個人目標
M=V×E，M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值
E高× V高=M高，E中× V中=M中，E低× V低=M低，
E高× V低=M低，E低× V高=M低
四、激勵的強化理論 ——美國心理學家斯金納（B. F. Skinner）
正強化
概念：所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。既包括物質(zhì)的，也包括精神的。
方式：連續(xù)的、固定的正強化；間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化
負強化
概念：所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。不實施正強化；減少獎酬或罰款、批評、降級
方式：應以連續(xù)負強化為主
五、激勵的一般形式和實務
激勵的一般形式
工作激勵、成果激勵、批評激勵、培訓教育激勵
當代若干激勵實務
績效工資：通用汽車，取消年度補貼，改為績效工資，員工人數(shù)的10%、25%、55%、10%強化工資差別
分紅：單位績效打破預設目標時進行，鼓勵協(xié)作和團隊工作
員工持股計劃：P&G
總獎金：需真正反映公司繁榮時才有效
知識工資
靈活的工作日程

復習題
1. 金錢在以下理論中分別起什么作用？
A 需要層次理論；B 激勵—保健理論；C 公平理論；D 期望理論；E 具有高成就需要的員工。
2. 對比馬斯洛需要層次理論中較低層需要與較高層需要的不同之處。
3. 假如你贊同Y理論，你將如何去激勵你的員工？
4. 描述麥克蘭需要理論中的三種需要。
5. 當員工感到自己的投入產(chǎn)出比與相關他人比較時不相等，可能會出現(xiàn)什么結(jié)果？
6. 在管理實踐中，解釋期望理論中激勵的含義。

討論題
如果你要為公司開發(fā)一種獎金制度，你將要采用哪種理論的何種要素，為什么？
對于管理崗位，具有高成就需要的個人是一個好的候選人嗎？試說明之。
3. 你認為員工隊伍的多樣化會給管理者應用公平理論造成什么困難？
案例應用 林肯電氣公司
林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，有2400名職工。獨特的激勵員工的辦法。公司90%的銷售額來自生產(chǎn)弧焊設備和輔助材料。
生產(chǎn)工人按件計酬，沒有最低小時工資，工作兩年后可分享年終獎金。在過去的56年里，平均獎金額是基本工資的95.5%，相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年，經(jīng)濟好時，員工年均收入44000美元左右，（制造業(yè)均值為17000美元，不景氣的1982年為27000美元。
自1958年開始職業(yè)保障政策，未辭退一人，但要求員工同意：在經(jīng)濟蕭條時減少工作時間、調(diào)換工作或做更低新酬的工作。
極具成本和生產(chǎn)率意識，產(chǎn)品不合格不計數(shù)（除非修復合格）。嚴格計件工資制和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)——壓力、焦灼，但利于生產(chǎn)率的提高。有估計，生產(chǎn)率是對手的兩倍。自30年代大蕭條以來，年年獲利頗豐，未缺過分紅。美工業(yè)界工人流動率最低的公司之一。不久前，其兩個分廠被《》雜志評為全美十佳管理企業(yè)。
問題
1. 你認為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？
2. 為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？
3. 你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？
第十三章 溝通
電子工程師應該設計一個更好的辦公室溝通系統(tǒng)而不是水冷機。
——里奧.艾利斯
主要內(nèi)容
溝通的原理
管理組織溝通
組織沖突與談判
一、溝通的原理
溝通及其過程
溝通及其重要性
概念：溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。
重要性：協(xié)調(diào)、激勵、與環(huán)境相聯(lián)系
溝通的過程
溝通的類別：功能、方法、組織系統(tǒng)、方向、反饋與否
組織中的溝通
人際溝通：協(xié)調(diào)、人力資源論
團隊溝通：團隊溝通集權(quán)的程度和團隊任務的性質(zhì)
組織間溝通
經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組織論和企業(yè)資源基礎論、核心競爭力論、當代企業(yè)資源基礎論
無形資產(chǎn)或知識主導的企業(yè)擴張
合作競爭戰(zhàn)略

表13-1 各種溝通方式比較
表13-2 單向溝通和雙向溝通的比較
二、管理組織溝通
有效溝通的障礙
個人因素：有選擇地接受、溝通技巧的差異
人際因素：相互信任度、信息來源的可靠度、發(fā)送者與接受者之間的相似度
結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模、空間約束
技術(shù)因素：語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量
有效溝通的實現(xiàn)
明了溝通的重要性、培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)、創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境、縮短信息傳遞鏈和拓寬溝通渠道、建立特別委員會、非管理工作組、加強平行溝通
表13-3 “聽”的藝術(shù)
三、組織沖突與談判
沖突的原因
溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、個體差異
沖突的管理
關于沖突的三種觀點
傳統(tǒng)觀點：19世紀末-1940s，避免沖突
人際關系觀點：1940s-1970s中期，必然性，接納和合理化
相互作用觀點：沖突有利于組織的運作效率
管理沖突的方式
謹慎地選擇你想要管理的沖突、仔細研究沖突雙方的代表任務、深入了解沖突的根源、妥善選擇處理辦法
有效談判的實現(xiàn)
零和談判、雙贏談判
有效談判的原則：理性分析談判的事件、理解你的談判對手、抱著誠意開始談判、堅定與靈活相結(jié)合


復習題
在溝通過程中，那些地方容易出現(xiàn)信息失真？
在組織中，那些溝通方法是人們最常使用的？
談談你對積極傾聽的認識？
對比沖突的傳統(tǒng)觀點、人際關系觀點和相互作用觀點。
五種主要的沖突解決技術(shù)是什么？
如果管理者希望成為更有效的談判者，應該如何做？
討論題
“低效的溝通是由于發(fā)送者的錯誤導致的。”你是否贊同這一觀點？談談你的看法。
為什么對管理者的成功來說，有效的人際關系技能十分重要？
根據(jù)本章中的內(nèi)容，談談你自己是否是一個好聽眾？
你認為大多數(shù)管理者對沖突的看法是什么樣的，是屬于傳統(tǒng)觀點、人際關系觀點還是相互作用觀點？他們的看法恰當嗎？
假設你想租住一處公寓，廣告上寫著“每月450元，價格可面議。”為了能談到最低可能的價位，你將如何做？
案例應用 阿維安卡52航班
1990年1月25日晚7：49，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺的高空。機上油量可以維持近兩個小時的航程，在正常情況下飛機降落在紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間。晚8：00整機場交通管理員通知上空盤旋待命。8：45副駕駛報告“燃料快用完了”，但9：24之前，機場未批準降落。此前，機組人員間互通險情，但未向機場報告。
9：24航班第一次試降失敗，由于高度低及能見度差無法保證安全著陸。機場指示二次降落時，機組人員提到燃料將要用盡，飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道可行。9：32，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個也停止了工作，9：34墜毀于長島，機上73人全部遇難。
原因：溝通障礙
“油料不足”而非“燃料危急”
其飛行員未顯出任何語調(diào)變化
飛行出現(xiàn)緊急情況后需大量的書面報告，若有油料計算失誤，則吊銷駕照。

問題
使用本章所提供的模型分析52航班與肯尼迪機場交通管理員之間的溝通。
具體陳述如何使用傾聽技術(shù)以阻止這場空難。
目前在主要的國際機場中大量航班是國外航班，因而飛行員與國際管理員所使用的母語通常不同，此時管理員如何能有效地工作？


持續(xù)改進資料培訓-領導與管理(ppt)