持續(xù)改進資料培訓-組織(ppt)
持續(xù)改進資料培訓--組織
主要內(nèi)容
組織設計
人力資源管理
組織變革與組織文化
組織設計
組織與組織設計
組織的部門化
組織的層級化
§1 組織與組織設計
組織設計的必要性分析
組織設計的任務和原則
組織設計的影響因素
一、組織設計的必要性分析
組織設計 ：對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。
個體勞動者或手工作坊不存在組織設計
傳統(tǒng)的組織設計建立在勞動分工基礎上
復雜環(huán)境下的系統(tǒng)、動態(tài)權變式的組織設計

二、組織設計的任務和原則
組織設計的任務
組織結構的三種特性：復雜性、規(guī)范性和集權性
典型組織系統(tǒng)示意圖
內(nèi)容
職能與職務的分析與設計
部門設計
層級設計
組織設計的原則
統(tǒng)一指揮原則
控制幅度原則：法國管理學者格拉丘納斯公式
責權對等原則
柔性經(jīng)濟原則


三、組織設計的影響因素
環(huán)境的影響
環(huán)境的分類和不確定性
提高組織對環(huán)境的應變性的原則
對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整
根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構
根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構
通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性
通過組織間合作減少組織自身要素資源的過度依賴性
戰(zhàn)略的影響
戰(zhàn)略發(fā)展的四階段：數(shù)量擴大、地區(qū)開拓、縱向聯(lián)合發(fā)展、產(chǎn)品多樣化
四種戰(zhàn)略類型：防御者型、探險者型、分析者型、反應者型
三、組織設計的影響因素（續(xù)）
技術的影響
根據(jù)制造技術復雜程度進行技術分類
單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)
組織結構特征和技術類型的關系（伍德沃德）
根據(jù)工作的多邊形與可分析性進行技術分類（佩羅）
常規(guī)技術、工藝型技術、工程型技術、非常規(guī)技術
組織規(guī)模與生命周期的影響
大型組織與小型組織在組織結構上的區(qū)別
規(guī)范化程度、集權化程度、復雜化程度、人員結構比例
組織的生命周期階段
創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段

表8-2 組織結構特征和技術類型的關系（伍德沃德）
§2 組織的部門化
組織部門化的基本原則
因事設職和因人設職相結合的原則
分工與協(xié)作相結合的原則
精簡高效的部門設計原則
組織部門化的基本形式與特征比較
職能化部門
產(chǎn)品或服務部門化
地域部門化
顧客部門化
流程部門化

§3 組織的層級化
組織的層級化與管理幅度
組織的層級化與集分權
組織的層級化與結構的有機化

一、組織的層級化與集分權
職權的來源及其形式
職權被接受的條件：了解內(nèi)容、與組織的宗旨一致、與本人的興趣一致、適合的體力與精力
職權的形式：直線職權、參謀職權、職能職權
組織層級化中的權利來源與分配
強制權力、獎勵權力、合法權力、專家權力、感召權力
組織層級化設計中的集權與分權
分權程度判斷標準：決策的數(shù)量、重要性、影響面、審核
影響分權程度的主要因素：組織規(guī)模、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長階段
組織層級化設計中的有效授權

組織層級化設計中的有效授權
授權的含義及其有效性
授權的含義：分派任務、授予權力或職權、明確責任
授權時組織要提供的要素條件：共享的信息、知識與技能、權力、對績效的獎勵
授權的過程
授權診斷階段、授權實施階段、授權反饋階段
授權的原則
重要性原則、適度原則、權責一致原則、級差授權原則

三、組織的層級化與結構的有機化
組織層級化設計中的兩種結構形式
層級組織：機械式組織、官僚式組織、封閉式組織
有機組織：柔性組織
組織結構的層級化與有機化
職能型結構
分部型結構
矩陣型結構
動態(tài)網(wǎng)絡型結構
兩個典型的組織單元：任務小組、委員會結構
全球性職能型組織結構圖
全球性產(chǎn)品型組織結構圖
全球性區(qū)域型組織結構圖
全球性矩陣型組織結構圖


復習題
寬管理跨度與窄管理跨度，哪個更有效？為什么？
權力的五種來源是什么？管理者可以采取哪些方式進行部門化？解釋技術分類框架，并討論對組織設計的意義。
在什么條件下，機械式組織最為有效？有機式組織有是在什么條件下最有效？
討論題
你能調(diào)和這兩種主張嗎？（1）組織應盡可能減少層次以增進協(xié)調(diào)；（2）組織應保持窄小的管理跨度以促進控制。
職權與組織結構是如何關聯(lián)起來的？
對權力的認識為什么重要？
“一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他或她所處的組織層次。”請對此進行討論。
第九章 人力資源管理
主要內(nèi)容
人力資源計劃
員工的招聘
人員的培訓
績效的評估
職業(yè)計劃與發(fā)展
§1 人力資源計劃
人力資源計劃的任務
系統(tǒng)地評價組織中人力資源的需求量
選配合適的人員
制定和實施人員培訓計劃
人力資源計劃的過程
人力資源管理的程序
編制人力資源計劃
評估現(xiàn)有的人力資源狀況
評估未來人力資源狀況
制定一套相適應的人力資源計劃
人力資源計劃中的人員配備原則
因事?lián)袢嗽瓌t、因材器用原則、用人所長原則、人事動態(tài)平衡原則
§2 員工的招聘
員工招牌的標準
管理的愿望、良好的品德、勇于創(chuàng)新的精神、較高的決策能力
員工招聘的來源與方法
員工招聘的來源
廣告應聘者、員工或關聯(lián)人員推薦、職業(yè)介紹機構推薦、其他來源
提升和填補員工的方式
外部招聘
優(yōu)勢：外部競爭優(yōu)勢、平息內(nèi)部競爭者之間的緊張關系、輸送新鮮血液
局限性：缺乏相互間深入了解、打擊內(nèi)部員工積極性
內(nèi)部提升
優(yōu)點：調(diào)動員工的工作積極性、吸引外部人才、保證選聘工作的正確性、有利于被選聘者迅速展開工作
弊端：可能的“近親繁殖”、可能會導致同事之間的矛盾
§2 員工的招聘（續(xù)）
員工招聘的程序與方法
制定并落實招聘計劃
對應聘者進行初選
對初選合格者進行知識與能力的考核
智力與知識測試、競聘講演與答辯、案例分析與候選人實際能力考核
選定錄用員工
評價和反饋招聘效果
選聘工作的有效性分析
選聘憑證的規(guī)范性、客觀性和可靠性
內(nèi)容：招聘表、書面測試、績效模擬測試、面試記錄、背景調(diào)查、體檢
員工的解聘
表9-1 幾種主要解聘方案
§3 人員的培訓
人員培訓的目標
補充新知識，提煉新技能
全面發(fā)展能力，提高競爭力
轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)
交流信息，加強協(xié)作
人員培訓的方法
按所在職位不同可分為：新來員工的培訓、在職員工的培訓、離職培訓
按培訓目標和內(nèi)容分：專業(yè)知識與技能培訓、職務輪換培訓、提升培訓、設置助理職務、設置臨時職務
§4 績效評估
績效評估的定義和作用
作用：為決策提供了重要的參考依據(jù)、為組織發(fā)展提供了重要支持、為員工提供了一面有益的“鏡子”、為確定員工的工作報酬提供依據(jù)、為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)
績效評估的程序與方法
確定特定的績效評估目標、確定考評責任者、評價業(yè)績、公布考評結果和交流考評意見、根據(jù)考評結論將績效評估的結論備案

§5職業(yè)計劃與發(fā)展
職業(yè)計劃與發(fā)展的意義和特點
職業(yè)計劃與發(fā)展；傳統(tǒng)路徑、網(wǎng)絡路徑、橫向技術路徑、雙重職業(yè)路徑
職業(yè)生涯發(fā)展的意義及特點：確保組織需要的人才、增加組織的吸引力以留住人才、使組織中的成員都有成長和發(fā)展的機會、減低員工的不平衡感和挫折感
職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點
摸索期、立業(yè)期、生涯中期、生涯后期、衰退期
有效管理職業(yè)生涯的方法
針對各階段 的特點進行管理
注意事項：慎重選擇第一項職務、努力掌握工作中的平衡、適時表現(xiàn)自我、要善于同上級處好關系、保持一定的流動性

復習題
人力資源管理如何影響到所有管理者？
尋找新員工的可能渠道有那些？
面談作為人員甄選手段的主要問題是什么？
討論題
人員甄選、招聘和職務分析之間具有什么關系？
假定你是一個人力資源主管，你的公司有75名員工，正處于迅速發(fā)展中。你會采取什么具體措施促進公司更多地雇用女性雇員？
你覺得政府應當通過立法和條理規(guī)定影響組織的人力資源管理過程嗎？請論證你的觀點。
案例應用 馮氏超級市場
蘇珊.查普曼是美國西南一家連鎖店企業(yè)的南方地區(qū)經(jīng)理，手下有5位片區(qū)主管，每位片區(qū)主管分別監(jiān)視8-12家商店的營業(yè)。由報上知查克離職。
查克.巴利是她屬下的一個片區(qū)主管，已干了4年，其片業(yè)績一直超過其它4片。
蘇珊與查克談話，祝福并談及頂替者問題。將一小片負責人調(diào)換到查克 管區(qū)。
職務說明書中的職責包括：確保達到公司訂立的整潔、服務和產(chǎn)品質(zhì)量的標準；監(jiān)督商店經(jīng)理并評價其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收入和成本預估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進貨；與供應商協(xié)商廣告宣傳方案；以及參與工會談判。
問題：
你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？
確定該片區(qū)主管工作成功的決定因素。
你建議蘇珊使用何種甄選手段甄別應聘者？為什么？
從職業(yè) 發(fā)展角度看，蘇珊為確保查克繼續(xù)為馮氏公司工作已經(jīng)采取了什么措施？

第十章 組織變革與組織文化
組織變革的一般規(guī)律
管理組織變革
組織文化及其發(fā)展
§1 組織變革的一般規(guī)律
組織變革的動因
組織變革的現(xiàn)實意義；顧客、競爭、變革
組織變革的動因
外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境、資源、競爭觀念
內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構適時調(diào)整、保障信息暢通、克服組織低效率、快速決策、提高組織整體管理水平
組織變革的類型和目標
組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革
組織變革的目標：是組織更具環(huán)境適應性、使管理者更具環(huán)境適應性、使員工更具環(huán)境適應性
組織變革的內(nèi)容
對人的變革、對機構的變革、對技術和任務的變革
§2 管理組織的變革
組織變革的過程與程序
組織變革的過程：解凍、變革、再凍結
組織變革的程序：通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；分析變革因素、制定改革方案；選擇正確方案，實施變革計劃；評價變革效果，及時進行反饋
組織變革的阻力及其管理
組織變革的阻力
個人阻力：利益上的、心理上的
團體阻力：組織結構變動的影響、人際關系調(diào)整的影響
消除組織變革阻力的管理對策
客觀分析變革推力和阻力的強弱
創(chuàng)新組織文化
創(chuàng)新策略方法和手段
§2 管理組織的變革（續(xù)）
組織變革中的壓力及其管理
壓力的定義：心理負擔
壓力的起因及其特征
組織因素
個人因素
壓力的特征：生理上的、心理上的、行為上的
壓力的釋解
組織沖突及其管理
組織沖突的影響
競爭勝利與失敗對組織的影響、建設性沖突與破壞性沖突
組織沖突的類型
正式組織與非正式組織之間的沖突、直線與參謀之間的沖突、委員會成員之間的沖突
組織沖突的避免
§3 組織文化及其發(fā)展
組織文化的概念及其特征
組織文化的基本概念
組織文化的主要特征：超越個體的獨特性、相對的穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性
組織文化的結構與內(nèi)容
組織文化的結構：潛層次的精神層、表層的制度系統(tǒng)、顯現(xiàn)層的組織文化載體
組織文化的內(nèi)容：組織的價值觀、組織精神、倫理規(guī)范、組織素養(yǎng)
組織文化 的功能與塑造途徑
組織文化的功能：整合、適應、導向、發(fā)展、持續(xù)功能
組織文化的塑造途徑
選擇合適的組織價值觀標準、強化員工的認同感、提煉定格、鞏固落實、在發(fā)展中不斷完善

復習題
為什么說管理變革是每一位管理者工作的一個有機組成部分？
有那些內(nèi)部和外部的力量對組織提出變革的需要？
誰是變革的推動者？
為什么像通用電氣這樣的企業(yè)，可能比其他小型軟件企業(yè)更不容易實現(xiàn)其組織文化的變革？
有那些癥狀向管理者表明員工的壓力可能過高？
討論題
你認為低層次員工可以成為變革的推動者嗎？
假定員工在接受工作時已經(jīng)對他們提供了其所從事工作的充分信息，你認為管理者還以后責任去設法減輕員工職務相關的壓力嗎？你是否認為，這種壓力不過是職務的正常內(nèi)容，需由員工自己設法去應付？

持續(xù)改進資料培訓-組織(ppt)