企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭力(ppt)
企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭力
目錄：
企業(yè)戰(zhàn)略管理概述
企業(yè)核心競爭力的理論與實踐
實案解析如何提升企業(yè)核心競爭力
企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的匹配
企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核的匹配
結束語

OBJECTIVES
目標1 ISSUES 目標2
ISSUES
WHAT
WHY
WHEN
WHERE
WHO
HOW
STRATEGY & TACTICS
戰(zhàn)略分析八大層面
戰(zhàn)略架構和規(guī)劃制度
戰(zhàn)略各造的意圖
過去的戰(zhàn)略和過去的經驗
大環(huán)境與大趨勢
產業(yè)結構分析
競爭定位分析
內部分析
領導人分析
戰(zhàn) 略 管 理 的 定 義
戰(zhàn) 略 的 定 義
公 司 的 戰(zhàn) 略 是 一 個 計 劃， 這 個 計 劃 能 統(tǒng) 合 公 司 的 目 標， 政 策， 并 且 能 使 公 司 上 下 一 致 地 付 諸 行 動。
A strategy is the pattern or plan that integrates any organization’s major goals, policies and actions sequences into a cohesive whole.

戰(zhàn)略的重要性
企業(yè)戰(zhàn)略是重要的，因為它有以下特質:
長 遠 的： 方 向 感， 成 長
有 沖 擊 力 的： 根 本 上 有 改 變
high impact - 影 響 面 廣， 質 深
綜 合 的： 全 體 的，一 致 的
未 來 的： 變 革，難 預 測，能 洞 察 先 機 就 能 抓 住 機 會
與 領 導 者 的 命 運 掛 鉤
企業(yè)戰(zhàn)略的幾點反??？
企業(yè)的戰(zhàn)略成功嗎？ 是？ 否？
企業(yè)的戰(zhàn)略有特色嗎？（Uniqueness）
Varieties——提供多樣性的產品和服務
Needs——滿足特殊顧客群的需要
Access——采用特殊途徑/渠道接近客戶
企業(yè)的戰(zhàn)略又做出取舍嗎？（Trade off）
企業(yè)的戰(zhàn)略和資源匹配嗎？(Fit/Match)
那一些能力、資源和戰(zhàn)略匹配？
戰(zhàn) 略 管 理 的 架 構
Vision 遠 景
Mission 任 務
Basic Philosophy 指 導 思 想
Objectives 目 標
Policies 政 策
Strategic Analysis 戰(zhàn) 略 分 析
Strategy Options 戰(zhàn) 略 選 擇
Strategy Formulation 戰(zhàn) 略 形 成
Strategy Evaluation 戰(zhàn) 略 評 估
Strategy Implementation 戰(zhàn) 略 執(zhí) 行
Strategy Control 戰(zhàn) 略 控 制
Strategy Options 戰(zhàn) 略 選 擇
戰(zhàn) 略 發(fā) 展 方 向 選 擇 方 案－12 大 抉 擇
- 按 兵 不 動 Do nothing
- 退 縮 Withdrawal
- 鞏 固 Consolidation
- 成 長 Growth
成 長 Growth
經 濟 規(guī) 模 Economy Scale
市 場 滲 透 Market Penetration
產 品 開 發(fā) Product Development
市 場 開 拓 Market Development
水 平 整 合 Horizontal Integration
前 向 整 合 Forward Integration
后 向 整 合 Backward Integration
無 關 聯(lián) 整 合Unrelated Diversification
國 際 化 Internationalisation
Ansoff產品市場成長方向
前向 后向 平行 整合
一 般 化 戰(zhàn) 略 選 擇 方 案 （競 爭 優(yōu) 勢 基 礎〕－5 個 重 點
低 成 本
差 異 化
專 門 化
高 附 加 價 值
速 度

戰(zhàn) 略 開 發(fā) 方 式 選 擇－ 6 種 方 式
內 部 自 行 開 發(fā)
承 包， 委 托
技 術 合 作
特 許 經 營
并 吞， 合 并
聯(lián) 合 開 發(fā)， 企 業(yè) 聯(lián) 盟
目錄：
企業(yè)戰(zhàn)略管理概述
企業(yè)核心競爭力的理論與實踐
實案解析如何提升企業(yè)核心競爭力
企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的匹配
企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核的匹配
結束語

企業(yè)核心專長理論的概念與起源
概念：企業(yè)核心專長（Core Expertise）又稱核心能力（Core Competence）或核心競爭力（Core Competitiveness），是指企業(yè)開發(fā)獨特產品、發(fā)展獨特技術和發(fā)明獨特營銷手段的能力。它以企業(yè)的技術能力為核心，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產制造、市場營銷、內部組織協(xié)調管理的交互作用而獲得使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。

起源：1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）上所發(fā)表的“The Core Competence of the Corporation”

普拉哈拉德提出了“樹型”理論解釋核心專長：
企業(yè)核心專長構成
構成企業(yè)核心專長的“核心”是企業(yè)的核心技術能力， 它包括企業(yè)的研發(fā)能力、產品和工藝創(chuàng)新能力。
企業(yè)核心專長的特征
途徑依賴性和累積性(pass-reliable and accumulative)
組織結構性(organic)
粘帶性(adhensive)
暗默性(indescrible)
價值優(yōu)越性(superior)
資源集中性(concentralative)
異質性(differential)
難模仿性（inimitable)
不可交易性(untransferable)
延伸性(extensible)
長期性(long-term)

企業(yè)核心專長建立和培育的四個關鍵
集中公司資源從事某一領域的專業(yè)化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、等諸多方面與同行的差異。

核 心 專 長 的 十 個 發(fā) 展 階 段
辨 別 專 長
培 養(yǎng) 專 長
引 進 專 長
整 合 專 長
深 化 專 長
延 伸 專 長
改 造 專 長
積 累 專 長
發(fā) 揮 專 長
保 衛(wèi) 專 長
目錄：
企業(yè)戰(zhàn)略管理概述
企業(yè)核心競爭力的理論與實踐
實案解析如何提升企業(yè)核心競爭力
企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的匹配
企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核的匹配
結束語
案例：
塑造某集團創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的八大核心專長/能力
資金財務杠桿的能力
資金來源
資金運用
資債比例
優(yōu)勢兼并
資金成本
融資能力

研究開發(fā)設計的能力
產品的科技含量
產品組合的多樣性
產品組合的合理性
產品開發(fā)的速度
產品開發(fā)的市場適應性
生產設備的設計、優(yōu)化和創(chuàng)新
流程的優(yōu)化、控制和再造
整合營銷的能力
傳播整合
營銷組合整合
橫向功能整合
品牌整合
企業(yè)品牌
服務品牌
業(yè)務品牌
深度營銷體系的開拓能力
深度營銷理念
服務為先
密集開發(fā)
培訓到位
營銷重心下移
加強區(qū)域營銷中心、縣級業(yè)務處作用
重視農村市場開發(fā)
營銷組織體系
渠道建設
制度流程
營銷人員管理制度
經銷商管理制度
客戶管理制度
職業(yè)化服務營銷隊伍建設

服務創(chuàng)新競爭優(yōu)勢
服務意識
服務理念
服務體系
服務流程
服務制度
服務監(jiān)控
精細化服務
整合戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力

兼并整合的能力
價值鏈整合的能力
與銀行的合作
爭取政府的支持
與科研單位的合作
與教育機構的合作
整合集團內各種資源的能力



人力資源開發(fā)和制度創(chuàng)新的能力
職業(yè)化經理人團隊建設
完善的績效考核體系
有效的激勵體系
企業(yè)信息化管理建設
知識管理
學習型組織
企業(yè)文化建設
經營理念
企業(yè)精神
企業(yè)形象
員工形象
公司氛圍

目錄：
企業(yè)戰(zhàn)略管理概述
企業(yè)核心競爭力的理論與實踐
實案解析如何提升企業(yè)核心競爭力
企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的匹配
企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核的匹配
結束語
重新定位人力資源管理者的角色
重新定位人力資源管理者的角色
重新定位人力資源管理者的角色
目錄：
企業(yè)戰(zhàn)略管理概述
企業(yè)核心競爭力的理論與實踐
實案解析如何提升企業(yè)核心競爭力
企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的匹配
企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核的匹配
結束語
企業(yè)目標的平衡－－平衡計分卡
是公司最高層對公司遠景進行闡明、簡化并使之實際運作的一條途徑。
是高級經理人領受的集中當前和未來績效的關鍵指標構成的一個簡短的工作清單。
公司根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標和競爭需要，通過從四個不同角度一一選擇的數(shù)量有限的關鍵指標，把員工的注意力集中到公司的戰(zhàn)略遠景上來，使他們的工作目標與公司的戰(zhàn)略目標保持一致，并幫助公司努力實現(xiàn)它。
什么是平衡計分法？
平衡計分法認為，公司應從四個角度審視自己
顧客角度：客戶是如何看待我們公司的？
業(yè)務流程角度：我們必須在哪些領域中有杰出專長？
創(chuàng)新與學習成長角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？
財務角度：我們怎樣滿足股東？



平衡計分法的核心內容
以內部業(yè)務流程為核心
內部測量指標應當來自對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務流程：
決策和改進
循環(huán)周期
生產率
質量和成本
售后服務
公司應當努力確定和測量自己的核心能力
公司應當清楚自己必須擅長哪些流程和能力
平衡計分法的核心內容
以創(chuàng)新與學習發(fā)展為核心
公司創(chuàng)新、提高、學習的能力，是與公司的價值直接聯(lián)系的：
制度/管理/服務的創(chuàng)新能力
新經營模式/“ 行規(guī)”/產品標準的創(chuàng)建能力
技術的領先性
員工生產力/滿意度/保持率
企業(yè)文化
創(chuàng)新和學習發(fā)展的目的在于加速財務、顧客、內部業(yè)務流程的改進。
平衡計分法的核心內容
以財務為核心
財務測量指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有利于利潤的增加：
盈利
增長
股東價值
財務指標把視線集中在過去發(fā)生的事情上，因為它們不能反映當前進行的創(chuàng)造價值的活動。
但如果經營績效的改進未能帶來財務上的成功，就應當重新檢查自己的遠景和戰(zhàn)略的基本設想。
案例－－一家半導體公司的計分卡
財務視角
案例－－一家半導體公司的計分卡（續(xù)）
客戶視角
案例－－一家半導體公司的計分卡（續(xù)）
創(chuàng)新和學習視角
案例－－一家半導體公司的計分卡（續(xù)）
流程視角
成功的績效管理體系要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術面
傳統(tǒng)以財務指標為主的考核辦法存在一定的缺點
除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，以平衡記分卡為核心的績效管理體系還能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力
平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標

孫子兵法第五篇－－勢篇
孫子曰：凡治眾如治寡，分數(shù)是也；斗眾如斗寡，形名是也；三軍之眾，可使必受敵而無敗者，奇正是也；兵之所加，如以碫擊卵者，虛實是也。
孫子兵法第五篇－－勢篇（續(xù)）
激水之疾，至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也。是故善戰(zhàn)者，其勢險，其節(jié)短。勢如弓弩，節(jié)如發(fā)機。
孫子兵法第五篇－－勢篇（續(xù)）
故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。
結 束 語
戰(zhàn)略規(guī)劃是所有企業(yè)的核心議題
核心專長是落實企業(yè)戰(zhàn)略的基礎
人力資源匹配是企業(yè)戰(zhàn)略的保障
平衡的考核確保企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行

企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭力(ppt)