高效的領(lǐng)導(dǎo)管理(ppt)
高效的領(lǐng)導(dǎo)管理

市場的競爭
改變了企業(yè)的經(jīng)營模式

產(chǎn)品與消費(fèi)者情感聯(lián)系
1、為什么球迷們不惜代價(jià)趕往世界杯大型賽事去看球賽?—現(xiàn)場刺激的體驗(yàn)。
2、為什么大衛(wèi),科潑菲爾夢幻魔術(shù)卷席中國各大城市?—夢想成真的體驗(yàn)。
3、為什么中國移動的動感地帶讓青年一族隨之又感又動而贏取市場?—酷和Q的體驗(yàn)。
4、為什么電子游戲使人如醉如狂?—虛擬成功的體驗(yàn)。
5、為什么小孩子喜歡進(jìn)到可以自己設(shè)計(jì)的玩具店?
6、為什么年青人喜歡去宜家買DIY家具?
為什么年青人喜歡”彩鈴”
彩鈴是個(gè)性化多彩回鈴音業(yè)務(wù)（Color Ring Back Tone），是客戶可以為呼叫自己移動電話的其他主叫用戶設(shè)定特殊音效（音樂、歌曲、故事情節(jié)、人物對話等）的回音鈴聲。客戶可以按單個(gè)主叫號碼、主叫號碼組、時(shí)間段、具體日期等靈活定制回鈴聲，可以自主更換回鈴聲，控制開起。
豐富多彩，有趣、互動、不同 。
Leadership
For a leader to merely articulate a vision isn’t enough. A great leader also is responsible for being the catalyst in making changes in an organization’s internal environment. The changes make it possible for the organization to achieve its vision or reach its goals. Often, being a change agent is the least glamorous part of being a leader because the efforts are trench work that has no clear payoff.
一位領(lǐng)導(dǎo)只有清楚的遠(yuǎn)見是不夠的，一位好的領(lǐng)導(dǎo)還要能在公司內(nèi)部促進(jìn)改革。因?yàn)楦母?，組織才能達(dá)到它的目標(biāo)。經(jīng)常領(lǐng)導(dǎo)的工作中最困難的就是成為公司的改革家，因?yàn)檫@是吃力不討好的工作 。




變革你的組組織
1、過去-以產(chǎn)品為中心



由于人力資源從傳統(tǒng)的機(jī)能改變，必需要進(jìn)入策略及戰(zhàn)略的層次, 深入了解公司的方向及市場的變化。
因而制定相對的人力資源的策略及政策。
在一個(gè)新興市場, 市場快速變化多端，許多企業(yè)開始是集中精神開拓業(yè)務(wù)。等到一定的原始累積后，重點(diǎn)在保護(hù)市場份額，注意新進(jìn)的競爭者，或新產(chǎn)品開發(fā)。
顯然人力資源要有能力及系統(tǒng)來>?估員工有無新的競爭力。
人力資源必需進(jìn)到策略的層次
因企業(yè)隨著市場在不同的階段，它的策略也在調(diào)整。在快速增長的時(shí)期里，市場的需求和新客戶群不斷涌現(xiàn)，客戶對新產(chǎn)品和技術(shù)的相對缺乏知識。這時(shí)候,企業(yè)的策略主要是搶占市場。
當(dāng)市場增長緩慢時(shí)，微軟公司把客戶滿意度成為競爭的關(guān)鍵。





領(lǐng)導(dǎo)與變革
變革的四大陷阱
1、變革就是否定過去。
2、變革就是脫胎換骨。
3、變革就是創(chuàng)新產(chǎn)品。
4、變革就是應(yīng)急之舉。

成為領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)理人思考的問題
我們在公司的表現(xiàn)是否具有高效能和高生產(chǎn)力，以使公司通過我獲利？
我們是否能找到自己核心的能力，強(qiáng)化它，讓自己身價(jià)越來越高？
我們是不是一個(gè)閱歷豐富的通才，能有效整合各種資源？
我們是否能主動行銷自己，而不是等人被挖掘？
成為領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)理人思考的問題（續(xù)）
我們是否具有領(lǐng)導(dǎo)力，在團(tuán)隊(duì)中的工作能力，溝通能力等人際技巧？
我們是否擁有給我們提供頭腦營養(yǎng)的智囊團(tuán) (不是私人小團(tuán)體)？公關(guān)、技術(shù)、咨詢、財(cái)務(wù)、策略……
我們愿不愿意學(xué)新技能、新技術(shù)，以使應(yīng)用在工作上(個(gè)人成長)？
我們是否隨時(shí)準(zhǔn)備好承擔(dān)更多責(zé)任？

領(lǐng)導(dǎo)的定義


領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)功能
目的在于激勵和釋放組職內(nèi)其他員工的
工作潛能。
領(lǐng)導(dǎo)并非某一個(gè)人的特殊職位：
這是在企業(yè)中，可能高效的領(lǐng)導(dǎo)花40-80%的時(shí)間進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)， 而其他基層的管理者只花20%的時(shí)間進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的角色。


What Leaders Do?
Leaders provide a check and balance on managers
Use common sense
Hang your goals on the wall
Make a contract with your team
Change your criteria for selecting managers
Focus on people first, not on system
Break goals down to a manageable size
Never miss an opportunity to think
情 商
情商包括自覺、控制感情、持久力和激勵自己的能力。他還包括對環(huán)境的感知力，對他人情感的感受和熟練應(yīng)對社會的能力。
情商的很大一部分力量來自于自覺和控制感情(或是情緒化行為)的能力。
有自覺意識的人通常更善于控制他們的感情。如果我們知道自己發(fā)怒了，至少我們能決定是自己處理還是把憤怒展示出來。如果我們對自己的感情根本沒有自覺，也許就會不受約束，任由自我發(fā)展。
管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)
遠(yuǎn)見 Vison
溝通 Communication
動察力Observing
組織力Organizing
授權(quán) Empower
毅力Persistent
自律Discipline
創(chuàng)新 Creative
勇敢Courage
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)是
領(lǐng)導(dǎo)如果要人們跟隨，必需先為他們服務(wù)。然后再讓他們看到清晰的愿景，并且鼓勵他們，帶領(lǐng)他們迎向更崇高，更令人心動的目標(biāo)。

以上全部起來就等于超強(qiáng)的影響力。
領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量Leadership Quality
The ability to build effective teams.
The ability to listen.
The capability to make decisions on his own.
The ability to retain good people.
The ability to surround himself with good people.
The responsibilities of a Leader
Developing a Vision 提出愿景
Finding the right people 尋找對的人
Coming up with a plan together with people和員工一起規(guī)劃計(jì)劃
Working toward goals 向目標(biāo)努力
Building a strong team by proper motivation 用適當(dāng)激勵建立團(tuán)隊(duì)
Figuring our what your team needs- and giving it to them 理解并提供團(tuán)隊(duì)的需要
Getting people to follow through with their responsibilities 確定員工會負(fù)起責(zé)任
職能的概念
領(lǐng)導(dǎo)有別于管理
管理是讓一個(gè)由人和技術(shù)組成的復(fù)雜體系，順利運(yùn)作的一套過程，最重要的管理課題包括；擬定計(jì)劃、編列預(yù)算、形成組織、人員編制、監(jiān)控和解決問題。領(lǐng)導(dǎo)則重于最初的組織規(guī)劃或使組織適應(yīng)明顯變動環(huán)境的一套過程。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是界定組織未來的方向，讓員工認(rèn)同這個(gè)愿景，并鼓舞他們克服困難實(shí)現(xiàn)愿景。
一般企業(yè)要成功的轉(zhuǎn)型，需要70-90%的領(lǐng)導(dǎo)。管理僅占10-30%。
領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū)
1、事事躬親
2、沒有知己
3、忽視樹人
4、超速發(fā)展
5、不辯忠奸
6、苛求完美
7、沒有足夠的信賴
8、沒有足夠的激勵
領(lǐng)導(dǎo)的行為方式

設(shè)定目標(biāo)的調(diào)查報(bào)告
幾年前，在美國有一個(gè)全國性調(diào)查，其結(jié)果披露驚人的訊息。在全國受訪者中只有3%的人，對完成目標(biāo)有明確而且書面的計(jì)劃，有10%對他們的目標(biāo)有相當(dāng)請楚的印象，另外60%的人則對目標(biāo)稍微想了一下，但主要限于財(cái)務(wù)方面。剩下的27%，則表示從未想過目標(biāo)或未來的計(jì)劃。而這百分之二十七的人中只有百分之三的人是相當(dāng)成功的人。10%過得還可以，60%過的馬馬虎虎，剩下的人則必須靠救濟(jì)金才能勉強(qiáng)過活。

這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果最令人驚訝的是第一級3%與第二級10%在表現(xiàn)成就上的差異。第二級的人幾乎與第一級的人有著相同的背景條件：相當(dāng)?shù)慕逃?，才能及智慧。他們也都有相?dāng)?shù)囊靶?，并清楚自己未來的目?biāo)，而這兩級的人之間唯一可見的差異是：第一級的人將目標(biāo)清楚落實(shí)的寫下來，而第二級的人沒有。
這項(xiàng)的不同卻造成了一個(gè)相當(dāng)重要的差距：第一級熱的成就大約是第二級人的10倍，或更多。
領(lǐng)導(dǎo)清楚了解
愿景：你會把企業(yè)帶到什么地方去
目標(biāo)：你有清楚的的方向和計(jì)劃

Ray Kroc-McDonald
QCVS, Quality, Cleaniess, Value, Service
Why Depend on Teams
Teams Create Many More Hands and Heads
Teams is superior to a command system where the top-down leader is responsible for everything


戰(zhàn)略對中國的企業(yè)的生存及發(fā)展都有舉足輕重的作用
1、國內(nèi)外環(huán)境變化迅速,在很多產(chǎn)業(yè)中,甚至連基本的”游戲規(guī)則”也與以前大不相同,這些趨勢與變化迫使企業(yè)不得去思考企業(yè)戰(zhàn)略的問題.
2、中國的很多企業(yè)要面臨擴(kuò)張與升級,這其中決不可少的是戰(zhàn)略的指導(dǎo),而不僅僅是人數(shù)與規(guī)模的盲目擴(kuò)張.
3、中國企業(yè)面臨競爭日趨加速,很多中國企業(yè)是在特定的歷史環(huán)境下發(fā)展起來的,很多尚未形成明確的戰(zhàn)略,經(jīng)常是一步走錯(cuò),全盤皆輸.
4、當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí),任憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一己聰明,過去經(jīng)驗(yàn)與市場直覺或許能夠靈活經(jīng)營,但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模成長后,企業(yè)需要有戰(zhàn)略管理的架構(gòu)來建立高層團(tuán)隊(duì)共同的思考模式,從而更加系統(tǒng)地來作決策并制定行動方案.

摘自深圳 麥肯特顧問公司 劉昆
愿景、策略計(jì)劃和預(yù)算間的關(guān)系


利用愿景來為
1、成千上百個(gè)組織運(yùn)作的提綱挈領(lǐng)
2、其次會激發(fā)員工朝正確方向采取適當(dāng)行為
3、他能迅速,有效地幫助員工協(xié)調(diào)彼此的行動
4、他能把上千,上萬的員工帶向同一目標(biāo)
從過去的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)最有效的變革愿景都有下列共同點(diǎn)
1、它們雄心勃勃,逼得員工放棄安逸例行的公式。表現(xiàn)5%并非目標(biāo)，真正的目標(biāo)是要求在某些方面成為佼佼者。
2、一般而言，它們的目標(biāo)是以愈來愈低的成本，提供愈來愈好的產(chǎn)品，因此對股東，客戶都具極大的吸引力。
3、它們利用重大的優(yōu)勢，尤其是全球化，新科技
4、它們不會歧途剝削任何人，因此在商業(yè)道德上站得住腳。
有效愿景的特質(zhì)-如果員工無法產(chǎn)生共鳴時(shí)，它就起不了作用
可以想象：一副未來模樣的圖像。
期望中的：訴諸員工、客戶、股東等與公司利害相關(guān)者的長期利益。
可行的：包含切合實(shí)際，可以達(dá)成的目標(biāo)
有重點(diǎn)：重點(diǎn)清楚，足以作為決策指導(dǎo)原則
有彈性：足以作為大原則，允許各別自主行動，以及因應(yīng)環(huán)境變動作不同的回應(yīng)。
可溝通的：溝通容易，在五分鐘內(nèi)就能解釋清楚。

執(zhí)行成功的秘訣-言行一致,以身作則 Leadership by Example
1、一家知名航空公司展開針對客戶服務(wù)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃.總經(jīng)理每次都會親自在48小時(shí)之內(nèi)回復(fù).沒有朵久,全公司都知道他親筆回信的事.這故事的結(jié)尾是,一家市場研究公司發(fā)現(xiàn),90%收訪的員工能說明公司的目標(biāo),并且也都正在全力支持這項(xiàng)工作.
2、歐洲一家規(guī)模龐大的制造商,要創(chuàng)造更扁平化的組織結(jié)構(gòu).總公司撤裁一個(gè)副總裁的職位,并且宣布一年半之內(nèi),總公司將遇缺不補(bǔ),提前退休,縮編單位的方式. 公司的大多數(shù)人都更愿意加班完成任務(wù).
3、美國某將軍希望下屬單位知道國防預(yù)算緊縮,人人必需節(jié)流.因此當(dāng)他出差時(shí),一反傳統(tǒng)搭乘停放在五角大廈外的美國陸軍黑鷹直升機(jī),然后飛往安得魯空軍基地搭乘先進(jìn)的美國空軍C-12噴射機(jī)的做法.他盡可能采取下列方式;乘坐電梯直達(dá)五角大廈地下室,花8毛美金達(dá)成地鐵前往華盛頓國家機(jī)場,再乘坐接班班機(jī)的班車抵達(dá)航站大廈,再坐民航客機(jī)經(jīng)濟(jì)倉.有關(guān)他出差的方式很快就傳開了。

超常規(guī)的成長
超常規(guī)增長是常從打破慣例者取得了優(yōu)于其行業(yè)平均水平的業(yè)績
案例——舊車購買者的管理
電器城(Circuit City) 在美國是以大宗消費(fèi)者電器產(chǎn)品的零售商而聞名。它十分成功，銷售額年增長率到26%，而利潤增長率達(dá)成協(xié)議30%。它面臨一個(gè)重要的問題是，它快沒有發(fā)展的空間了。
這家零售公司找到了看來令人難以置信的市場—舊車交易市場，它堅(jiān)信這是個(gè)很有前途的市場。1993年報(bào)0月，電器城開設(shè)了它卡馬克斯公司(Car Max)，該公司的策略是，徹底改變美國二手車的銷售方式。
案例——舊車購買者的管理
這是一個(gè)超過2千億美元的市場.從既有的二手車購買的商業(yè)模式來看,買主與賣者有極大的不平衡:


卡馬克斯公司(Car Max)商業(yè)模式
1、擁有500-1500輛二手車
2、利用系統(tǒng)能力,消費(fèi)者在計(jì)算機(jī)終端就能得到信息:
查詢該地區(qū)內(nèi)所有商店提供的汽車現(xiàn)貨
汽車設(shè)備及可能的維修歷史
在車場的位置
3、提供小孩日托中心
4、銷售代表身著制服
5、銷售代表有高固定薪酬,不會施壓力給顧客
6、提供融資(比銀行更長),保險(xiǎn)
7、買進(jìn)任何一輛車

組織的產(chǎn)出的比較
組織最后的目的就是創(chuàng)造最大化的價(jià)值:

1、日本電話/電訊公司 每一個(gè)員工的平均的銷售額 是34萬美元
中國電信 每一個(gè)員工的平均的銷售額是8萬元
2、美國花旗銀行 每一個(gè)員工的平均的銷售額是39.8萬元
中國工商銀行 每一個(gè)員工的平均的銷售額是4.8萬

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)一旦確立了他的企業(yè)的目標(biāo)就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，他必須了解他不再只提供產(chǎn)品或者服務(wù)。在他所提供的產(chǎn)品及服務(wù)以外，其他一切在提供產(chǎn)品或服務(wù)的整個(gè)過程都是被他的顧客認(rèn)為是產(chǎn)品或服務(wù)的一部分。
而這種過程的進(jìn)行，對供應(yīng)商說，只有一次測試機(jī)會。也就是說，客戶愿意付出的機(jī)會只有一次。能否滿足客戶的需求，必須是客戶自己確定的那些需求。
贏得市場的競爭戰(zhàn)略
在一個(gè)競爭的市場上，很好地創(chuàng)造價(jià)值，僅僅是取得卓越表現(xiàn)所需的第一步。競爭要求你比對手做得更好，而且根據(jù)定義，這就是意味著與眾不同。簡單扼要地說就是”你如何通過差異化方法做的更好?”
通過差異化方法做的更好的基本前提，就是你正處于一個(gè)充滿了各種選擇的世界中。每個(gè)企業(yè)作出的戰(zhàn)略抉擇，不論是明確的還是含蓄的，都決定了企業(yè)自身的定位，以及與其他競爭對手的關(guān)系，也就是選擇為哪些消費(fèi)者和市場服務(wù)，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造什么價(jià)值如果執(zhí)行處理得當(dāng)，這些戰(zhàn)略選擇就回讓一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手。

高效組織定義
是一個(gè)有機(jī)體，能夠利用最少的資源來產(chǎn)出最大的結(jié)果而能滿足客戶的要求或是走在客戶的要求前頭而為客戶提供增值及附加值。

領(lǐng)導(dǎo)與變革
在企業(yè)進(jìn)行變革轉(zhuǎn)型時(shí)是領(lǐng)導(dǎo)扮演極為重要的角色。
企業(yè)變革及轉(zhuǎn)型8大階段
1、建立危機(jī)意識
2、成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
3、提出愿景
4、溝通愿景
5、授權(quán)員工參與
6、創(chuàng)造近程戰(zhàn)果
7、鞏固戰(zhàn)果并再接再厲
8、讓新的做法深植入企業(yè)文化中

績效管理的過程



第一個(gè)思維的改變
從“我”到“我們”


執(zhí)行力
執(zhí)行力是一種團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員盡其力，或超越自我極限的能力。借著這能力作出的成果不但能滿足客戶的需要，經(jīng)常還會帶給客戶/消費(fèi)者驚喜。換句話說也就是在一定的期限之內(nèi)用最少的資源能夠達(dá)成預(yù)期目標(biāo)或是超越目標(biāo)的能力。
Leadership by setting and accomplishing goal
Leaders often faces the challenge of setting a vision and goal, which matters so much for the followers and company. So often, leaders has goal but can’t accomplish his goal, it results the damage of his confidence and creditability to lead.

企業(yè)常遇見的問題
1、公司策略部門花了一個(gè)月的時(shí)間作出了厚厚一本短期的策略，分到部門后就沒有消息。
2、市場部作了詳細(xì)的市場計(jì)劃，等到去作時(shí)，完全與計(jì)劃回然相易。
3、領(lǐng)導(dǎo)總覺得執(zhí)行是戰(zhàn)術(shù)層次的問題。
4、領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)下屬會按計(jì)劃或有能力按計(jì)劃去作。


執(zhí)行力的因素圖
執(zhí)行的三個(gè)核心流程

如何能評估應(yīng)甄者的執(zhí)行能力?
1、首先關(guān)注的是這人有沒有執(zhí)行的熱情。他是否會因?yàn)橥瓿梢豁?xiàng)任務(wù)而激動萬分？
2、他是否只是喜好空談？
3、他是否喜歡談具體的執(zhí)行工作，還是只停留在對一些戰(zhàn)略或理念性東西？
4、他在管理上是否理解如何授權(quán)？
5、他對任何事情是否首先尋找清楚目標(biāo)？
為什么公司的執(zhí)行力不彰？
1、私心 當(dāng)主管有私心作祟時(shí)，推動、賞罰、改革及其他運(yùn)轉(zhuǎn)需要的努力都會遲疑。
2、無知 有心想作，想改革，想創(chuàng)新，但是卻不知如何作。
3、無能 反應(yīng)在個(gè)性上的優(yōu)柔寡斷。
4、缺乏注意力 注意力不集中是, 無法定出請楚 目標(biāo)，無法定出優(yōu)先次序。
5、公司過分注重結(jié)果，而忽略過程
6、首先要找“對人”，再作”對策略”，接下來才有
對的運(yùn)作。
7、拖延習(xí)慣
8、無責(zé)任感
組織架構(gòu)如何破壞愿景
強(qiáng)執(zhí)行力=能力 + 努力 + 潛力
流程的制定過程
流程應(yīng)該包括：
全部業(yè)務(wù)過程中每一個(gè)重要的環(huán)節(jié)
該流程的目標(biāo)
每一個(gè)流程的負(fù)責(zé)人或部門（負(fù)責(zé)人比部門好）
每一個(gè)環(huán)節(jié)需要的時(shí)間來完成任務(wù)
對下一步的交接是否清楚，對整體目標(biāo)是否符合。




乍看之下似乎沒什么內(nèi)容，只有一些不及邊際的樂觀說法。不過，再仔細(xì)讀過一遍，你會發(fā)現(xiàn)它傳達(dá)了很多訊息。這分聲明雖然沒有提到任何詳盡的指示，重點(diǎn)倒是明確：
1、排除很多可能的情況
2、具體指出需要改變的領(lǐng)域
（如從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向?yàn)榉?wù)文化）；以及
3、提出明確的目標(biāo)
（在十年內(nèi)成為產(chǎn)業(yè)龍頭）
領(lǐng)導(dǎo)與人才
領(lǐng)導(dǎo)必須了解：
人才的竟?fàn)幨菦Q定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
一個(gè)企業(yè)有什么樣的人才，就能衡量出這是幾流的企業(yè)。
領(lǐng)導(dǎo)的能力是選對人。
選擇人才首先要列出你理想人才的具體標(biāo)準(zhǔn)。
人才的態(tài)度、能力和忠誠度， 三者缺一不可。
選擇人才心太軟，就是對企業(yè)的成敗不負(fù)責(zé)任。
屬于“資產(chǎn)”的人才要使他“增值”，屬于“負(fù)債”的除掉。


只有主管，經(jīng)理的頭銜，權(quán)力，并不能使你自動成為一位領(lǐng)袖人物，你必須相信“激勵”的魔力和魅力。要真心不斷學(xué)習(xí)，使自身更具激勵的才能，方能真正成為具有高效的經(jīng)理人。
反之，我們不經(jīng)常激勵部屬，關(guān)懷、照顧他們，縱然我們有時(shí)理解激勵的力量，但是我們只會用負(fù)面的方法。
要有目標(biāo)和追求
Teamwork is different from command
Role of leader Command work Teamwork

Vision inspirational shared
Planning Done by chief Done by team staff activity
Mission Defined by Create by team
staff
Responsibility Leader’s Shared among team
Glory Leader’s Team’s

Decision Making Process
Starting with Perspective
Considering different opinions
Needs to be courageous
Always risky
Feedback is critical part
Building a Team
When to build a team
Are the members interdependent?
Are the members aware of this interdependence?
Are you willing to give this team the power it will need to make decisions and solve problems?
Are the members committed to the team and its goals?
Team Development Stages
Stage 1-Forming : “Do I want to get into the boat”
Stage 2-Storming: “Who gets to drive the boat”
Stage 3-Norming: “How are we going to operate”
Stage 4-Performing:
“What is the best way for us
to get the work done”

經(jīng)理人必須作的四樣事



中國史記
夫運(yùn)籌幃幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，扶百姓，給量響，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之眾，攻必取，戰(zhàn)必勝，吾不如韓信。三人皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下者也。項(xiàng)羽有一范增而不用，此所以為我擒也。


韋爾奇傾心培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力


在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)尖峰時(shí)代，許多公司最缺乏的資源不是原材料或是資金，也不缺有力的科技或新市場。真正讓公司經(jīng)理擔(dān)心的是腦力及智慧的缺乏，這種才能是可以把遠(yuǎn)見放上翅膀，以光速把未來變成現(xiàn)在的。
宏觀市場的認(rèn)識
市場和企業(yè)不同,它沒有文化和領(lǐng)導(dǎo)管理規(guī)則，也沒有感情，更不會像企業(yè)一樣經(jīng)歷沖動、絕望、沮喪，它不存在思維模式。產(chǎn)品地位、市場價(jià)額的削弱，客戶渠道沖突或是收益的下降，對市場來說都無關(guān)緊要，新的企業(yè)建立成長起來，舊的企業(yè)在衰退，被收購的浪潮下隱退，而市場只是個(gè)提供這些不同戰(zhàn)劇的大舞臺。
企業(yè)文化——思維模式
是一套看不見的規(guī)劃，一旦形成很難改變。這種思維模式是企業(yè)的核心觀念，即信念和假設(shè)，因果關(guān)系，理解的語言和符號以及企業(yè)內(nèi)部反復(fù)流傳的故事的指導(dǎo)原則。
在變革過程中，一旦成為文化禁閉的思維方式。企業(yè)的運(yùn)作體系就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“防御程序”，包括
——不能挑戰(zhàn)目前運(yùn)作現(xiàn)狀
——不敢與上司持不同意見（怕惹怒上司）
——尋找各種借口來支持目前的決定及結(jié)果
——阻礙觀點(diǎn)多元化
——對問題或解決方法，不妨達(dá)成共識
——缺氣創(chuàng)意、改革





什么是激情？？
激情是一種對人或事一種內(nèi)在強(qiáng)烈的感覺，但是能夠產(chǎn)生大的力量而表現(xiàn)在個(gè)人外在上的行為。
——朱正中
Passion is strong inner feeling toward people or things,
but it will eventually generate enormous power and
showed off.
——George C. Chu
企業(yè)的成長
企業(yè)建立、創(chuàng)造

理性決策

正常運(yùn)營

企業(yè)運(yùn)作文化


環(huán)境競爭 危機(jī)意識
變革沖擊

保護(hù)意識 采取變革

憂慮、補(bǔ)救，上下不溝通

文化禁閉


要建立一個(gè)互賴及互信的團(tuán)隊(duì)是必需要確定所有的團(tuán)員都是可信賴的。這是要有極大的溝通、公開、相同的目標(biāo)及相互的理解。
四種人類天賦潛能 Four Human Endowments
Self-Awareness 自覺力
Imagination 想像力
Conscience 良知
Independent Will 獨(dú)立意志



保持高度的自信心


領(lǐng)導(dǎo)/管理在組織中往往扮演多重角色

擬定方向
聆聽不同意見
矛盾協(xié)調(diào)
工作熱情激勵
等等
掌握工作，先掌握自己
“以為自己會失敗，你已經(jīng)失敗了”
“以為自己沒有勇氣，你已經(jīng)失去膽量”
“以為自己會輸，你已經(jīng)輸了”
“如果想贏，但缺乏信心，你就不可能勝”
“成功與否,信心第一”
足球教練紐曼(Jim Newman)
成功的領(lǐng)導(dǎo)
管理和領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)
管理是在組織中建立一種正式的權(quán)威（formal authority）, 對組織資源配置，實(shí)行嚴(yán)密的計(jì)劃和控制，效率是管理所追求的目的。
但組織要產(chǎn)生真正的變革，從本質(zhì)上改善經(jīng)營模式和經(jīng)營效率， 需要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用，提出創(chuàng)造性的變化前瞻 (changing vision)，并隨時(shí)激力下屬充滿激情地奮斗，釋放自己的所有潛能。
如何增加組織的領(lǐng)導(dǎo)力
1、 說服組織內(nèi)部其他成員練習(xí)，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力。
2、 放權(quán)給組織。
3、知道并愿意冒鳳險(xiǎn)。
4、創(chuàng)造一個(gè)員工有練習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境。


領(lǐng)導(dǎo)與變革
變革的四大陷阱
1、變革就是否定過去。
2、變革就是脫胎換骨。
3、變革就是創(chuàng)新產(chǎn)品。
4、變革就是應(yīng)急之舉。


創(chuàng)造一個(gè)過度管理，領(lǐng)導(dǎo)不足的企業(yè)文化

授 權(quán)
企業(yè)授權(quán)的三種現(xiàn)象
授 權(quán) Empowerment
授權(quán)的動力不是因?yàn)楣ぷ鞯膲毫?，或工作重?fù)?dān)使管理人分身乏術(shù)，才產(chǎn)生把工作權(quán)力下放的愿望。
授權(quán)應(yīng)該是在分工合作、了解每一位人的優(yōu)、缺點(diǎn)、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、尊重每一個(gè)人的差異、共享成果的心態(tài)下的一種積極主動的有效管理方法。

授權(quán)之下的時(shí)間分配
企業(yè)文化——思維模式

國內(nèi)服務(wù)業(yè)最大的兩個(gè)問題
1、整個(gè)運(yùn)作流程是從企業(yè)內(nèi)部為出發(fā)點(diǎn)，不是從顧客出發(fā)。
2、企業(yè)內(nèi)部各部門根本沒有把服務(wù)做為其目標(biāo)。
3、服務(wù)業(yè)缺乏創(chuàng)意，大多是跟風(fēng)。


Leadership and learning are indispensable to each other
領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)習(xí)是互不可取代的
John F. Kennedy



經(jīng)理人的管理階梯




積極的“碰撞”部的文化
1、創(chuàng)造健康的工作環(huán)境
2、獎勵，承認(rèn)并感謝那些愿意表明和捍衛(wèi)自己觀點(diǎn)的人
3、如果你的小組中沒有不同的聲音，檢察自己的行為
4、讓人們以數(shù)據(jù)和事實(shí)來支持自己的觀點(diǎn)和建議
5、訓(xùn)練員工進(jìn)行健康，良性，積極爭論和解決問題的機(jī)能
6、注意爭論解決和發(fā)展方向的失控跡象
7、聘用愿意解決問題的人
Why Depend on Teams
Teams Create Many More Hands and Heads
Teams is superior to a command system where the top-down leader is responsible for everything



案 例
聯(lián)邦快遞-今天的企業(yè)領(lǐng)袖需要什么樣的品質(zhì)?
總 結(jié)
在成功和未成功的兩個(gè)世界中，一扇門里，一個(gè)世界，領(lǐng)導(dǎo)們比其他的人掌握了更多成功的鑰匙。成功并非遙不可及。在成功的眼里，任何人都是平等一樣的。

高效的領(lǐng)導(dǎo)管理(ppt)