企業(yè)總體戰(zhàn)略(ppt)
企業(yè)總體戰(zhàn)略
主要內(nèi)容
穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略
密集型發(fā)展戰(zhàn)略
一體戰(zhàn)略化
多元化戰(zhàn)略
購并與重組
第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述及加強(qiáng)型戰(zhàn)略
企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。

一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法

企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。
對于各樣可選發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言，每一個(gè)都有不同的開發(fā)方案，這些方案可以分為三類：內(nèi)部開發(fā)、購并以及聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。

可供選擇的發(fā)展方向
當(dāng)前產(chǎn)品 新產(chǎn)品
二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略
密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。
包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。
又被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈円蠹訌?qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭地位。
(一)市場滲透戰(zhàn)略
市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。
1、市場滲透戰(zhàn)略的適用性
(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和
(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。
(3)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售增長時(shí)主要競爭者的市場份額在下降。
(4)在歷史上銷售額與營銷費(fèi)用曾高度相關(guān)。
(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。
2、市場滲透戰(zhàn)略的實(shí)施措施
把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。
把競爭者的顧客吸引過來
促使使用者更加頻繁的使用。
(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略
市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場
1、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性
(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道
(2)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。
(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。
(4)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。
(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。
(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)
2、市場開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施
(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場。
(2)要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴(kuò)大新市場的占有率。
(3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。
市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險(xiǎn)也可能增大。
(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：
(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。
(2)企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)
(3)主要競爭對手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品
(4)企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。
(5)企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力。

第二節(jié) 穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略
一、穩(wěn)定戰(zhàn)略
穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。
按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。
(一)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型
1、無變化戰(zhàn)略。
2、維持利潤戰(zhàn)略
3、暫停戰(zhàn)略
4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略
(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性
1、穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)
(1)當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長時(shí)
(2)當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟
(3)消費(fèi)者需求偏好變動(dòng)較小時(shí)
(4)對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)
(5)當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定
2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)
當(dāng)企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時(shí)，可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點(diǎn)，后者應(yīng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源。
當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個(gè)具有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場上實(shí)施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。
(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險(xiǎn)較小。
穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實(shí)行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實(shí)力增強(qiáng)時(shí)，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。
穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險(xiǎn)：長期實(shí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。
二、緊縮戰(zhàn)略
(一)緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)
緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。
1、對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)的規(guī)模會(huì)縮小，一些效益指標(biāo)(如利潤及市場占有率等)都會(huì)有明顯的下降。
2、對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出
3、具有短期性。
(二)緊縮戰(zhàn)略的類型
1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略
是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。
2、放棄戰(zhàn)略
在前一戰(zhàn)略無效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。
3、清算戰(zhàn)略
（二）緊縮戰(zhàn)略的適用性
1、當(dāng)大企業(yè)戰(zhàn)略重組時(shí)，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報(bào)率，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，會(huì)將整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)集中，發(fā)展有潛力的明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。
2、由于經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，此時(shí)企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)模或退出本行業(yè)
3、由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機(jī)制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和競爭實(shí)力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。
（三）緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)
1、幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，順利度過難關(guān)。
2、能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。
3、能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)最優(yōu)組合。否則當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，會(huì)因資源缺乏而錯(cuò)失良機(jī)。
4、實(shí)行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，如果使用不當(dāng)，會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。另外實(shí)施撤退戰(zhàn)略會(huì)不同程度的裁員和減薪，從而引起員工情緒低落。
(四）緊縮戰(zhàn)略的困難
1、對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。湯普森于1989年提出了一個(gè)詳盡的清單，對于增強(qiáng)對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷能力有一定幫助。
⑴分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。
⑵分析產(chǎn)品或者企業(yè)當(dāng)前市場狀況，及發(fā)揮競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。
⑶識別剩余資源及分析如何應(yīng)用。
⑷尋找一個(gè)好的買主。
⑸分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營活動(dòng)，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。
⑹關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)
⑺準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。
⑻用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)顧客需求的機(jī)會(huì)。
⑼企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。
2、退出障礙。
第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。
一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：
后向一體化戰(zhàn)略；
前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；
水平一體化。
一、縱向一體化戰(zhàn)略
縱向一體化就是將企業(yè)的活動(dòng)范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。
（一）后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性
后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。
企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：
1.可以降低產(chǎn)品成本。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時(shí)，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時(shí)，后向一體化才能降低成本：
（1）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；
（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。
（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力非常強(qiáng)。

2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢：
（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。
（2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強(qiáng)公司的核心競爭力。
（3）能夠增加那些能夠提高客戶價(jià)值的特色。
3.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機(jī)會(huì)抬價(jià)的供應(yīng)商時(shí)所面臨的脆弱。
4.提高進(jìn)入障礙
（二）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性
前向一體化將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。
1.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢
（1）降低產(chǎn)品成本。
（2）提高產(chǎn)品的差別化能力。
（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。
（4）提高進(jìn)入障礙。
2、前向一體化戰(zhàn)略的適用性
（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。
（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。
（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計(jì)將快速增長。
（4）企業(yè)具備進(jìn)行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。
（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。
（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。
（三）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題
1、縱向一體化會(huì)提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險(xiǎn)。
2、縱向一體化會(huì)迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動(dòng)而不是外部供應(yīng)源，而隨著時(shí)間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。
3、縱向一體化有一個(gè)保持在價(jià)值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題
4、一體化戰(zhàn)略的實(shí)施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力
5、后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會(huì)使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計(jì)和模型進(jìn)行變化的時(shí)間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時(shí)間。同時(shí)經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。
6.需要較多的資金。
（四）解束和外部尋源戰(zhàn)略
解體指的是從價(jià)值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動(dòng)。
在下列一些情況下，可以考
慮對價(jià)值鏈中原來由廠內(nèi)運(yùn)
作的部分從外部尋求資源：
解束的適應(yīng)性
1.某項(xiàng)活動(dòng)由外部的專業(yè)廠商來做可能會(huì)更有效或者成本更低。
2.該活動(dòng)對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會(huì)挖空企業(yè)的核心能力、或者技術(shù)訣竅。
3.這樣做可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風(fēng)險(xiǎn)程度。
4.這樣做能夠簡化企業(yè)的運(yùn)作，從而提高組織的靈活性，減短周期時(shí)間，加速?zèng)Q策，降低協(xié)調(diào)成本。
5.這樣做可以使一家企業(yè)能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)務(wù)。
企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系
很多企業(yè)與供應(yīng)商建立較疏遠(yuǎn)的關(guān)系
很多企業(yè)不這樣，它們同較少的有著強(qiáng)大能力的供應(yīng)商打交道。它們認(rèn)為：同關(guān)鍵的滴構(gòu)建緊密的長期合作伙伴關(guān)系，充分利用和挖掘強(qiáng)大供應(yīng)商的能力，可以抓住縱向一體化的優(yōu)勢，避免很多縱向一體化的缺點(diǎn)。
是否縱向一體化取決于以下考慮
是否會(huì)提高對戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動(dòng)的業(yè)績，降低成本或者加強(qiáng)差別化；
它對與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動(dòng)有關(guān)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時(shí)間、以及管理費(fèi)用所產(chǎn)生的影響；
它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
縱向一體化這個(gè)問題的核心在于：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動(dòng)應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。
二、橫向一體化戰(zhàn)略
橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進(jìn)行聯(lián)合，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實(shí)力和競爭優(yōu)勢。
采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠.撞⒒蚣跎倬赫允鄭荒芄恍緯篩蟮木赫α咳ズ途赫允摯購猓荒芄蝗〉霉婺＞瞇б媯荒芄蝗〉帽?撞⑵笠檔氖諧?、茧H跫骯芾淼確矯嫻木欏?
企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略
希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。
企業(yè)在一個(gè)成長著的行業(yè)中競爭。當(dāng)競爭者是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時(shí)，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進(jìn)行兼并。
需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢。
企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源停滯不前。
企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源
第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。

多元化的類型
低層次多元化
單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)
主導(dǎo)事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項(xiàng)業(yè)務(wù)
中層次多元化
相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所
有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道
相關(guān)型：不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)
部之間聯(lián)系是有限的
不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系
二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略
相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗(yàn)、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。
（一）相關(guān)多元化的優(yōu)勢
相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機(jī)會(huì)的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個(gè)方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；二是增加市場力量。
戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場匹配、動(dòng)作匹配、管理匹配。
（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件
1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。
2.可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起。
3.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽(yù)。
4.以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。
（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式
1.進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；
2.探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；
3.將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；
4.將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽(yù)轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；
5.購并非常有助于增強(qiáng)公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。
三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略
不相關(guān)多元化就是公司進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。
（一）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢
1. 分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大的作用。
3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定。
4.增加股東財(cái)富。
（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性
1.當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。
2.企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰產(chǎn)業(yè)。
3.企業(yè)具有進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。
4.企業(yè)有機(jī)會(huì)收購一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)
（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式購并
挑選被收購公司要考慮以下因素：
達(dá)到公司獲利能力和投資回報(bào)率的目標(biāo)？
是否需要注入資金？
有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)？
出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？
對經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和政府經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)的敏感程度等？
考慮快速獲得財(cái)務(wù)收益，有三種公司可選擇：
一是資產(chǎn)被低估的公司。
二是財(cái)務(wù)困難的公司。
三是增長前景很好但缺少投資資本的公司。
（四）不相關(guān)多元化的弱點(diǎn)
管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。
要提高股東價(jià)值，必須做到：
1.在多元化進(jìn)入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良的投資回報(bào)的新業(yè)務(wù)方面做得很好。
2.在將以前購并的公司處于頂峰時(shí)賣掉并獲得溢價(jià)方面足夠聰敏。
3.明智和積極進(jìn)取地將公司財(cái)務(wù)資源由盈利機(jī)會(huì)暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報(bào)的業(yè)務(wù)中去。
4.在監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司和對之進(jìn)行管理方面做得非常好
四、多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)
提高企業(yè)價(jià)值。原因和目的：范圍經(jīng)濟(jì)性；獲得市場力量；獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性。
非提高企業(yè)價(jià)值的動(dòng)機(jī) ：
規(guī)避稅法；規(guī)避反壟斷法；為企業(yè)低效益尋找新生長點(diǎn)；降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)
管理者的動(dòng)機(jī)：增加收入、地位，降低風(fēng)險(xiǎn)
五、多元化經(jīng)營的條件
企業(yè)要具備必要的資源
有較完善的資本市場和管理者市場
企業(yè)應(yīng)建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經(jīng)營決策科學(xué)化。
多元化戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要。

第五節(jié) 企業(yè)并購與重組
一、內(nèi)部開發(fā)
內(nèi)部開發(fā)也稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品，建立新生產(chǎn)能力進(jìn)行發(fā)展。
1.行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來。
2.行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報(bào)復(fù)性措施的成本超過了由此所獲的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報(bào)復(fù)性措施，或者效果不佳。
3.企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項(xiàng)目有一定的聯(lián)系，導(dǎo)致進(jìn)入該領(lǐng)域的成本較低。
4.企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。
5.企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)。
二、并購
（一）并購的概念
并購是合并和收購的簡稱。
合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。合并有兩種類型，一是吸收合并，即兼并，二是新設(shè)合并，又稱聯(lián)合。
收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競爭力的目的。
（二）并購的原因
增強(qiáng)市場力量
克服行業(yè)進(jìn)入壁壘
加快市場進(jìn)入速度
多元化經(jīng)營
從而取得競爭優(yōu)勢
（三）并購方式與方法
1.直接收購
2.間接收購
3.現(xiàn)金并購
4.股票并購
5.綜合證券并購
（四）并購中的問題
1.企業(yè)整合困難
2.超值購買
3.高額借債
4.過度多元化
6.管理者關(guān)注過多
7.創(chuàng)新能力減弱
(五)有效并購
1.選擇目標(biāo)公司并與之建立合作關(guān)系
2.有互補(bǔ)性的資源
3.有良好的財(cái)務(wù)狀況
4.中低程度的負(fù)債水平
5.管理者有靈活性與應(yīng)變性
6.注重創(chuàng)新
7.善意并購
管理大師德魯克曾提出了成功并購的五項(xiàng)原則
⑴收購必須有益于被收購公司；
⑵須有一個(gè)促成合成的核心因素；
⑶收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)；
⑷在大約一年內(nèi)，收購公司必須能夠向被收購公司提供上層管理；
⑸收購的第一年內(nèi)，雙方公司的管理層均應(yīng)有所晉升
三、重組
重組是一種公司用于改變其業(yè)務(wù)范圍或財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略，是對業(yè)務(wù)組合中業(yè)務(wù)的種類和其所占比重進(jìn)行根本的改變。

選擇方案短期結(jié)果長期結(jié)果
（一）重組的適應(yīng)性
⒈在公司發(fā)展戰(zhàn)略中，長期業(yè)務(wù)組合包含了太多增長緩慢、正在下降或競爭力缺乏的業(yè)務(wù)單元而使其失去吸引力時(shí)；
⒉一種或多種主要業(yè)務(wù)陷于困境；
⒊新的公司領(lǐng)導(dǎo)者接任，并決定重新確定公司發(fā)展戰(zhàn)略；
⒋公司為了在一個(gè)潛在的巨大的新行業(yè)中建立一定的地位而需對現(xiàn)在的業(yè)務(wù)進(jìn)行改組；
⒌公司實(shí)施并購必須出售現(xiàn)存的業(yè)務(wù)單元以籌集大筆資金；
⒍當(dāng)公司某些業(yè)務(wù)的市場和技術(shù)的發(fā)展方向、趨勢產(chǎn)生不一致，需要將其分成獨(dú)立公司時(shí)。

企業(yè)總體戰(zhàn)略(ppt)