大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭與組織變革(ppt)
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭與組織變革(ppt)
大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭與組織變革
學(xué)者研究背景
Child(1972):企業(yè)高階主管對(duì)環(huán)境認(rèn)知及其
獨(dú)特風(fēng)格,決定了企業(yè)的策略、組織設(shè)計(jì)、
管理制度與組織文化。
Brady and Helmich(1984):領(lǐng)導(dǎo)者更迭對(duì)組
織而言無(wú)異是一次「大手術(shù)」
大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭~四大問(wèn)題
(一)影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭順利與否的因素為何?
(二)領(lǐng)導(dǎo)者更迭順利與否,對(duì)企業(yè)績(jī)效是否有所影響?
(三)何種更迭情形易引發(fā)企業(yè)變革?
(四)企業(yè)變革是否能改善企業(yè)績(jī)效?
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭的四種類(lèi)型
前任者
就緒 未就緒
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭過(guò)程與績(jī)效關(guān)系
常識(shí)理論:選擇有經(jīng)驗(yàn)有專(zhuān)長(zhǎng)的人來(lái)接任。
惡性循環(huán)理論:領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的改變會(huì)造成組織成員的緊張,對(duì)組織產(chǎn)生傷害,進(jìn)而損及企業(yè)績(jī)效。
待罪羔羊理論:被撤換的領(lǐng)導(dǎo)者只有企業(yè)績(jī)效不良的犧牲品。
個(gè)案研討
個(gè)案一:永豐余造紙公司
個(gè)案二:太平洋電線電纜公司
個(gè)案三:嘉新水泥公司
個(gè)案一:永豐余造紙公司
永豐余的精神
企業(yè)識別意義
• 天地圓融:放眼世界國(guó)際化經(jīng)營(yíng)理念,并與企業(yè)之傳統(tǒng)與歷史相連結(jié)。
• 方與圓的組合:象征中國(guó)傳統(tǒng)精神待人處事「外圓內(nèi)方」的道理,并有四海之內(nèi)獨(dú)我維揚(yáng)之氣勢(shì)。
• 紅色:表征誠(chéng)意正派的經(jīng)營(yíng)作風(fēng),也代表熱忱、光明與活力的企業(yè)本質(zhì)。
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
• 秉持忠恕二字,凡事盡心盡力做好,與人相處要能為人設(shè)身處地。將這樣的精神貫徹到產(chǎn)品品質(zhì)、客戶服務(wù)、社會(huì)關(guān)懷的每一個(gè)層面上。
經(jīng)營(yíng)策略
• 進(jìn)行全面性的產(chǎn)品整合
• 建構(gòu)區(qū)域性制造和行銷(xiāo)網(wǎng)路
• 國(guó)際合作
環(huán)境關(guān)懷
• 堅(jiān)持運(yùn)用智慧及科技、推動(dòng)節(jié)約、減廢、大面積造林,推動(dòng)綠色企業(yè)文化
關(guān)于永豐余
創(chuàng)始于1926年
創(chuàng)辦人:何傳(信誼先生)
前身為永豐商店,致力于農(nóng)業(yè)增產(chǎn)及現(xiàn)代化后以造紙為核心事業(yè),發(fā)展橫跨造紙業(yè)上中下游
目前已多元化經(jīng)營(yíng)并轉(zhuǎn)投資超過(guò)百家公司
• 跨足高科技產(chǎn)業(yè),如LCD、生物科技
• 積極推動(dòng)海外投資,加速國(guó)際化腳步
• 完成企業(yè)網(wǎng)路布建,邁向資訊新世紀(jì)
永豐余的發(fā)展分為五階段
第一階段1923~1950 永豐商店為永豐余的前身,主要經(jīng)營(yíng)買(mǎi)賣(mài)業(yè)。
第二階段1950~1970 成立永豐余造紙股份有限公司,于高雄久堂設(shè)廠,正式跨足造紙業(yè),此后不斷擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模,并轉(zhuǎn)投資中華紙漿公司,以掌握上源供料。
第三階段1971~1980 持續(xù)擴(kuò)充生產(chǎn)項(xiàng)目和規(guī)模,接連在全省各地投設(shè)不同品相的紙廠,并且創(chuàng)立國(guó)內(nèi)第一所造紙研究中心。
第四階段1980~1990 強(qiáng)化企業(yè)組織、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā),以及制程,進(jìn)行海外整廠輸出,并透過(guò)轉(zhuǎn)投資進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng),包括資訊、金融、印刷等,逐漸形成完整的事業(yè)群。
第五階段 1990~迄今積極開(kāi)拓大陸市場(chǎng),先后投資設(shè)立廣州、江陰、昆山、廈門(mén)、鼎豐、中山、南京、天津、蘇州、上海等廠;轉(zhuǎn)投資高科技產(chǎn)業(yè),如元太科技、先豐通訊、臺(tái)灣基因等;基于環(huán)境保育理念,跨足農(nóng)業(yè)生技,成功研發(fā)多功能紙席,成立永升圃農(nóng)業(yè)生技、永豐余生技、以及設(shè)立南澳示范農(nóng)場(chǎng)。
大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭
永豐余造紙公司
成立于民國(guó)39年、民國(guó)66年公開(kāi)上市
更迭類(lèi)型:前任者就緒、繼任者就緒
何傳(父親)=>何壽山(長(zhǎng)子)
=>何壽川(次子)
何傳過(guò)世前4~5年即以積極進(jìn)行交棒布署,所以更迭過(guò)程非常順利。
永豐余造紙新、舊任領(lǐng)導(dǎo)人
更迭過(guò)程
何傳民國(guó)78年過(guò)世
民國(guó)74年,除了選定接班人選,也做好交棒各項(xiàng)準(zhǔn)備。將組織由功能別改成事業(yè)部型態(tài),自負(fù)盈虧。民國(guó) 77年推動(dòng)『百億鴻圖』計(jì)畫(huà)。
除了在組織架構(gòu)及事業(yè)上預(yù)先做好安排外,也充分授權(quán)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人,使各事業(yè)部有獨(dú)當(dāng)一面人才,不致因領(lǐng)導(dǎo)者的改變而亂其步伐。
更迭過(guò)程順利
永豐余的領(lǐng)導(dǎo)者更迭過(guò)程,沒(méi)有引發(fā)董事會(huì)的紛爭(zhēng)、沒(méi)有員工發(fā)出反對(duì)聲浪、家族間取得共識(shí)和平共處。
個(gè)案二:太平洋電線電纜公司
關(guān)于太電
太平洋電線電纜公司
成立于民國(guó)39年、民國(guó)52年公開(kāi)上市
創(chuàng)辦人:孫法民
民國(guó)75 年交棒給第二代-孫道存
因?qū)O道存符合經(jīng)過(guò)適當(dāng)歷練、進(jìn)入決策核心、因前任者就緒、繼任者就緒、故太電之領(lǐng)導(dǎo)者更迭亦屬于第一類(lèi)更迭類(lèi)型。
個(gè)案三:嘉新水泥公司
嘉新簡(jiǎn)介
嘉新水泥公司由名譽(yù)董事長(zhǎng)張敏鈺先生于1954年創(chuàng)立,生產(chǎn)卜特蘭第一型水泥,并以五洲牌商標(biāo)行銷(xiāo)全省。
四十多年來(lái),嘉新水泥集團(tuán)一直以「品質(zhì)為先、客戶為重」為經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則,「充滿活力、日新又新」為團(tuán)隊(duì)精神的表現(xiàn),配合時(shí)代的脈動(dòng)和世界潮流的趨勢(shì),朝著多角化、國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)邁進(jìn)。
歷經(jīng)長(zhǎng)期不斷地努力耕耘,已邁入多元化、跨國(guó)性的經(jīng)營(yíng),陸續(xù)成立營(yíng)建、租賃、建材、貿(mào)易、港埠儲(chǔ)槽、航運(yùn)及金融投資等事業(yè),在臺(tái)灣擁有良好之聲譽(yù)
更迭過(guò)程
張敏鈺對(duì)第二代的培植早有規(guī)劃,高學(xué)歷且在嘉新水泥循序升至要職。
張東平:因兆麟實(shí)業(yè)研究虧損,走避美國(guó)
張永平:集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)大權(quán)
張安平:偏重財(cái)務(wù)管理
張永平與張安平合作愉快
CEO 跨產(chǎn)業(yè)的移動(dòng)
CEO 跨產(chǎn)業(yè)的移動(dòng)
1985年史考利:百事可樂(lè)蘋(píng)果電腦
蘋(píng)果需求:行銷(xiāo)的高手
1999年葛士納:美國(guó)運(yùn)通IBM
藍(lán)色巨人的需求:運(yùn)用電腦創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),擅長(zhǎng)處理復(fù)雜財(cái)務(wù)問(wèn)題。
連老板都可以換 還有誰(shuí)不能換
企業(yè)變革
組織理論架構(gòu)
產(chǎn)業(yè)智慧
定義:掌握產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則或產(chǎn)業(yè)典范。
產(chǎn)業(yè)典范:與時(shí)俱變、界定人們的思考及行為疆界,并指出如何在這個(gè)領(lǐng)域獲得成功。
雙S曲線
動(dòng)動(dòng)腦
定期更換CEO或高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)優(yōu)、缺點(diǎn)?
多久換一次?
蘋(píng)果電腦一年換三次。
更換了CEO,是否能提升組織績(jī)效?
感謝您的聆聽(tīng)
請(qǐng)惠予批評(píng)指教
大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭與組織變革(ppt)
大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭與組織變革
學(xué)者研究背景
Child(1972):企業(yè)高階主管對(duì)環(huán)境認(rèn)知及其
獨(dú)特風(fēng)格,決定了企業(yè)的策略、組織設(shè)計(jì)、
管理制度與組織文化。
Brady and Helmich(1984):領(lǐng)導(dǎo)者更迭對(duì)組
織而言無(wú)異是一次「大手術(shù)」
大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭~四大問(wèn)題
(一)影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭順利與否的因素為何?
(二)領(lǐng)導(dǎo)者更迭順利與否,對(duì)企業(yè)績(jī)效是否有所影響?
(三)何種更迭情形易引發(fā)企業(yè)變革?
(四)企業(yè)變革是否能改善企業(yè)績(jī)效?
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭的四種類(lèi)型
前任者
就緒 未就緒
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭過(guò)程與績(jī)效關(guān)系
常識(shí)理論:選擇有經(jīng)驗(yàn)有專(zhuān)長(zhǎng)的人來(lái)接任。
惡性循環(huán)理論:領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的改變會(huì)造成組織成員的緊張,對(duì)組織產(chǎn)生傷害,進(jìn)而損及企業(yè)績(jī)效。
待罪羔羊理論:被撤換的領(lǐng)導(dǎo)者只有企業(yè)績(jī)效不良的犧牲品。
個(gè)案研討
個(gè)案一:永豐余造紙公司
個(gè)案二:太平洋電線電纜公司
個(gè)案三:嘉新水泥公司
個(gè)案一:永豐余造紙公司
永豐余的精神
企業(yè)識別意義
• 天地圓融:放眼世界國(guó)際化經(jīng)營(yíng)理念,并與企業(yè)之傳統(tǒng)與歷史相連結(jié)。
• 方與圓的組合:象征中國(guó)傳統(tǒng)精神待人處事「外圓內(nèi)方」的道理,并有四海之內(nèi)獨(dú)我維揚(yáng)之氣勢(shì)。
• 紅色:表征誠(chéng)意正派的經(jīng)營(yíng)作風(fēng),也代表熱忱、光明與活力的企業(yè)本質(zhì)。
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
• 秉持忠恕二字,凡事盡心盡力做好,與人相處要能為人設(shè)身處地。將這樣的精神貫徹到產(chǎn)品品質(zhì)、客戶服務(wù)、社會(huì)關(guān)懷的每一個(gè)層面上。
經(jīng)營(yíng)策略
• 進(jìn)行全面性的產(chǎn)品整合
• 建構(gòu)區(qū)域性制造和行銷(xiāo)網(wǎng)路
• 國(guó)際合作
環(huán)境關(guān)懷
• 堅(jiān)持運(yùn)用智慧及科技、推動(dòng)節(jié)約、減廢、大面積造林,推動(dòng)綠色企業(yè)文化
關(guān)于永豐余
創(chuàng)始于1926年
創(chuàng)辦人:何傳(信誼先生)
前身為永豐商店,致力于農(nóng)業(yè)增產(chǎn)及現(xiàn)代化后以造紙為核心事業(yè),發(fā)展橫跨造紙業(yè)上中下游
目前已多元化經(jīng)營(yíng)并轉(zhuǎn)投資超過(guò)百家公司
• 跨足高科技產(chǎn)業(yè),如LCD、生物科技
• 積極推動(dòng)海外投資,加速國(guó)際化腳步
• 完成企業(yè)網(wǎng)路布建,邁向資訊新世紀(jì)
永豐余的發(fā)展分為五階段
第一階段1923~1950 永豐商店為永豐余的前身,主要經(jīng)營(yíng)買(mǎi)賣(mài)業(yè)。
第二階段1950~1970 成立永豐余造紙股份有限公司,于高雄久堂設(shè)廠,正式跨足造紙業(yè),此后不斷擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模,并轉(zhuǎn)投資中華紙漿公司,以掌握上源供料。
第三階段1971~1980 持續(xù)擴(kuò)充生產(chǎn)項(xiàng)目和規(guī)模,接連在全省各地投設(shè)不同品相的紙廠,并且創(chuàng)立國(guó)內(nèi)第一所造紙研究中心。
第四階段1980~1990 強(qiáng)化企業(yè)組織、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā),以及制程,進(jìn)行海外整廠輸出,并透過(guò)轉(zhuǎn)投資進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng),包括資訊、金融、印刷等,逐漸形成完整的事業(yè)群。
第五階段 1990~迄今積極開(kāi)拓大陸市場(chǎng),先后投資設(shè)立廣州、江陰、昆山、廈門(mén)、鼎豐、中山、南京、天津、蘇州、上海等廠;轉(zhuǎn)投資高科技產(chǎn)業(yè),如元太科技、先豐通訊、臺(tái)灣基因等;基于環(huán)境保育理念,跨足農(nóng)業(yè)生技,成功研發(fā)多功能紙席,成立永升圃農(nóng)業(yè)生技、永豐余生技、以及設(shè)立南澳示范農(nóng)場(chǎng)。
大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更迭
永豐余造紙公司
成立于民國(guó)39年、民國(guó)66年公開(kāi)上市
更迭類(lèi)型:前任者就緒、繼任者就緒
何傳(父親)=>何壽山(長(zhǎng)子)
=>何壽川(次子)
何傳過(guò)世前4~5年即以積極進(jìn)行交棒布署,所以更迭過(guò)程非常順利。
永豐余造紙新、舊任領(lǐng)導(dǎo)人
更迭過(guò)程
何傳民國(guó)78年過(guò)世
民國(guó)74年,除了選定接班人選,也做好交棒各項(xiàng)準(zhǔn)備。將組織由功能別改成事業(yè)部型態(tài),自負(fù)盈虧。民國(guó) 77年推動(dòng)『百億鴻圖』計(jì)畫(huà)。
除了在組織架構(gòu)及事業(yè)上預(yù)先做好安排外,也充分授權(quán)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人,使各事業(yè)部有獨(dú)當(dāng)一面人才,不致因領(lǐng)導(dǎo)者的改變而亂其步伐。
更迭過(guò)程順利
永豐余的領(lǐng)導(dǎo)者更迭過(guò)程,沒(méi)有引發(fā)董事會(huì)的紛爭(zhēng)、沒(méi)有員工發(fā)出反對(duì)聲浪、家族間取得共識(shí)和平共處。
個(gè)案二:太平洋電線電纜公司
關(guān)于太電
太平洋電線電纜公司
成立于民國(guó)39年、民國(guó)52年公開(kāi)上市
創(chuàng)辦人:孫法民
民國(guó)75 年交棒給第二代-孫道存
因?qū)O道存符合經(jīng)過(guò)適當(dāng)歷練、進(jìn)入決策核心、因前任者就緒、繼任者就緒、故太電之領(lǐng)導(dǎo)者更迭亦屬于第一類(lèi)更迭類(lèi)型。
個(gè)案三:嘉新水泥公司
嘉新簡(jiǎn)介
嘉新水泥公司由名譽(yù)董事長(zhǎng)張敏鈺先生于1954年創(chuàng)立,生產(chǎn)卜特蘭第一型水泥,并以五洲牌商標(biāo)行銷(xiāo)全省。
四十多年來(lái),嘉新水泥集團(tuán)一直以「品質(zhì)為先、客戶為重」為經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)則,「充滿活力、日新又新」為團(tuán)隊(duì)精神的表現(xiàn),配合時(shí)代的脈動(dòng)和世界潮流的趨勢(shì),朝著多角化、國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)邁進(jìn)。
歷經(jīng)長(zhǎng)期不斷地努力耕耘,已邁入多元化、跨國(guó)性的經(jīng)營(yíng),陸續(xù)成立營(yíng)建、租賃、建材、貿(mào)易、港埠儲(chǔ)槽、航運(yùn)及金融投資等事業(yè),在臺(tái)灣擁有良好之聲譽(yù)
更迭過(guò)程
張敏鈺對(duì)第二代的培植早有規(guī)劃,高學(xué)歷且在嘉新水泥循序升至要職。
張東平:因兆麟實(shí)業(yè)研究虧損,走避美國(guó)
張永平:集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)大權(quán)
張安平:偏重財(cái)務(wù)管理
張永平與張安平合作愉快
CEO 跨產(chǎn)業(yè)的移動(dòng)
CEO 跨產(chǎn)業(yè)的移動(dòng)
1985年史考利:百事可樂(lè)蘋(píng)果電腦
蘋(píng)果需求:行銷(xiāo)的高手
1999年葛士納:美國(guó)運(yùn)通IBM
藍(lán)色巨人的需求:運(yùn)用電腦創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),擅長(zhǎng)處理復(fù)雜財(cái)務(wù)問(wèn)題。
連老板都可以換 還有誰(shuí)不能換
企業(yè)變革
組織理論架構(gòu)
產(chǎn)業(yè)智慧
定義:掌握產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則或產(chǎn)業(yè)典范。
產(chǎn)業(yè)典范:與時(shí)俱變、界定人們的思考及行為疆界,并指出如何在這個(gè)領(lǐng)域獲得成功。
雙S曲線
動(dòng)動(dòng)腦
定期更換CEO或高階領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)優(yōu)、缺點(diǎn)?
多久換一次?
蘋(píng)果電腦一年換三次。
更換了CEO,是否能提升組織績(jī)效?
感謝您的聆聽(tīng)
請(qǐng)惠予批評(píng)指教
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