共贏領(lǐng)導(dǎo)力-領(lǐng)導(dǎo)者的三種技巧(ppt)
培訓(xùn)師介紹
員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)
霍根的企業(yè)調(diào)查結(jié)果表明：無論在哪里或在什么時候進(jìn)行調(diào)查，也無論什么職業(yè)，60%至75%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大壓力來自于他們的直接上司。

霍根提出，在美國不稱職的經(jīng)營管理者的基本比率占到60%至75%，德國人估計過去10年里至少50%的高級主管是失敗的。

員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)
我們在對一家航空公司進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：不稱職的管理者占到50%，報告顯示。最普遍的兩類抱怨是：
——低層管理者不愿履行權(quán)威（20%），不愿面對問題和沖突，缺乏自信；
——管理者甚至欺壓下屬（60%）例如：嚴(yán)密監(jiān)控，讓員工沒有喘息機(jī)會，視下屬為蠢人。

歷任領(lǐng)導(dǎo)的教訓(xùn)
培養(yǎng)下屬，果真要留一手嗎?
領(lǐng)導(dǎo)者，你為什么不授權(quán)?
你不能單獨(dú)完成任務(wù)!
下屬是蠢人，還是資源?
領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)頭頂藍(lán)天，腳踩大地！
領(lǐng)導(dǎo)者，你何時兌現(xiàn)承諾?
從企業(yè)壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過？
企業(yè)是一個生命體，有自己的生命周期
世界500強(qiáng)的壽命為40年，中國企業(yè)的壽命僅僅8年
大部分企業(yè)死于10歲之前
主要問題在于：規(guī)范化體系建立和領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對企業(yè)的過早夭折負(fù)責(zé)

領(lǐng)導(dǎo)者欠缺什么？
十年磨一劍！培養(yǎng)一個中層領(lǐng)導(dǎo)至少需要十年時間。
中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項(xiàng)武器：角色管理、時間管理、授權(quán)、溝通、目標(biāo)管理、績效管理、激勵、教練、管理變革、主持會議、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)管理
難怪我們的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏自信和勇氣
領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能
組織中的每個人，不管他的地位和職能如何，都需要一些關(guān)鍵的執(zhí)行能力以保證效率。組織對于不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者在能力上的要求也有所區(qū)別。
領(lǐng)導(dǎo)技能可以分成三個層面，即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和概念技能。這是任何層級的領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的，只是程度上有所不同。
領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程
領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程。它是一種影響他人或群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。
讓管理者走開！
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩類完全不同的人，在工作動機(jī)和行為方式上存在很多差異
讓管理者走開！
管理就是“控制人，窒息人，使人處于黑暗之中”（杰克韋爾奇）

領(lǐng)導(dǎo)與管理
管理者注重效率，領(lǐng)導(dǎo)者要求結(jié)果；
管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)發(fā)展；
管理者注重系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)和流程，領(lǐng)導(dǎo)者注重人；
管理者依靠控制，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)信任；
管理者運(yùn)用制度，領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)價值觀和理念；
管理者著眼于短期，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于長期；
管理者問如何與何時，領(lǐng)導(dǎo)者問什么和為什么；
領(lǐng)導(dǎo)與管理（續(xù)）
管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)；
管理者是復(fù)制，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)；
管理者要求順從標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵進(jìn)行變革；
管理者動用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)人格魅力；
管理者避免不確定性，領(lǐng)導(dǎo)者勇于冒險；
管理者力求正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事；
管理者注重方法，領(lǐng)導(dǎo)者重視方向（梯子） 。
新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷
從策略者到愿景者；
從指揮者到說書者；
從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者和服務(wù)者。

領(lǐng)導(dǎo)的基本特質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見（Purpose）
熱情(Passion)
人才經(jīng)營(People)
優(yōu)先順序(Priority)
自我定位(Place)
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Power）
權(quán)力的關(guān)鍵：依賴
如果你所掌握的資源是重要、稀缺且不可替代的，那么人們對于你的依賴將會增加
重要性。同一種資源在不同的企業(yè)其重要性是不一樣的
稀缺性/不可替代性

權(quán)力的基礎(chǔ)
強(qiáng)制性權(quán)力
獎賞性權(quán)力
法定性權(quán)力
專家性權(quán)力
參照性權(quán)力

權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)
合理化。用事實(shí)或數(shù)據(jù)來表達(dá)想法，盡量顯得合情合理。（個人權(quán)力）
友情。在提出要求或請求之前，先進(jìn)行表揚(yáng)或吹捧，盡量表現(xiàn)得友好而謙恭。（個人權(quán)利）
結(jié)盟。盡量爭取組織中有影響的人物來支持自己的觀點(diǎn)
談判。通過談判使雙方受益。
權(quán)力的運(yùn)用：權(quán)術(shù)
硬性指示。
高層權(quán)威。
規(guī)范約束。
研究表明：領(lǐng)導(dǎo)者并不是均等地使用這7種策略，而是各有側(cè)重。最常用的策略是合理化。事實(shí)上，影響權(quán)術(shù)選擇的因素有很多。
影響權(quán)術(shù)選擇的權(quán)變因素
領(lǐng)導(dǎo)者的相對權(quán)力
領(lǐng)導(dǎo)者的目的
任務(wù)的成功概率
企業(yè)文化
領(lǐng)導(dǎo)者，你的績效從哪來？
影響領(lǐng)導(dǎo)行為的環(huán)境因素
領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系
例如：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、忠誠和愿意追隨的程度以及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力
工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)
例如：工作任務(wù)的目標(biāo)明確性、方法的多樣性、結(jié)果的確定性
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力
例如：一個車間主任可以開除員工，他在這里的權(quán)力比總經(jīng)理還大

下屬能完成任務(wù)嗎？
人才識別的兩個尺度
工作能力
個人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)
能力反映了一個人的工作成熟度
能力并非與生俱來，而是透過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來的
工作意愿
個人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動機(jī)和專心度
信心：人們在無監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念。
動機(jī)：一個人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱。
工作意愿反映了人的心理成熟度
D1階段
大多數(shù)人面臨新工作時都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)
D1較具工作動機(jī)，面對新工作時的興奮（初生牛犢不怕虎）
擔(dān)心自信心過強(qiáng)，甚至言過其實(shí)
D1并不是一個不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始
D2階段
動機(jī)和自信心呈降低趨勢
學(xué)然后知不足
期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂趣比預(yù)期的低
幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿）

D3階段
下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)
遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時仍缺乏獨(dú)立完成工作之信心
呈現(xiàn)出變動的工作意愿
D4階段
下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動機(jī)和自信獨(dú)立完成工作
唯一需要知道的是工作目標(biāo)
主管們總是抱怨英才難覓


當(dāng)土地成為資源時，
人們?yōu)轭I(lǐng)土而戰(zhàn)；
當(dāng)人力成為資源時，
人們?yōu)槿瞬哦鴳?zhàn)！
領(lǐng)導(dǎo)者每天做什么？
指揮性行為
是一種單向溝通
明確告知下屬工作過程及步驟
（What When Where, How）
嚴(yán)格監(jiān)督
領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問題的人
Directive Behavior Key Words

Structure 建立結(jié)構(gòu)
Organize 組織
Teach 教
Supervise 監(jiān)督
支持性行為
對下屬的努力表示支持
下屬自動自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)
鼓勵和贊美下屬，提高自信心
擴(kuò)展下屬思維，鼓勵冒險
Supportive Behavior Key Words

Ask 問
Listen 聽
Encourage 鼓勵
Explain 解釋

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令型
領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見)
領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)。
決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定
交流是單向(自上而下)的
監(jiān)督
規(guī)則和紀(jì)律約束
命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？
協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問題
設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)
明確指導(dǎo)下屬并產(chǎn)生行動計劃
多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來解決問題和控制決策
明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時跟蹤反饋

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型
領(lǐng)導(dǎo)行為方式是命令與支持并重
領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法
決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中
對員工好的行為給予贊賞
提供工作表現(xiàn)好壞的反饋

教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做？
確認(rèn)下屬的問題
設(shè)定下屬的目標(biāo)
說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意
支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進(jìn)步
由領(lǐng)導(dǎo)者做最后決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型
領(lǐng)導(dǎo)方式是多支持，少指導(dǎo)
決策時請下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定
經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會議
幫助下屬制定個人的職業(yè)發(fā)展計劃
認(rèn)可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件

支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做？
讓下屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目標(biāo)
多問少說，傾聽和激勵下屬主動解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任
必要時領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見和保證
領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)式
領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)
決策過程委托下屬去完成
明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤
允許下屬承擔(dān)風(fēng)險和進(jìn)行變革
授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)如何做？
與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)
讓下屬自行發(fā)展行動計劃，自己決策
鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn)
就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎勵，提供成為他人良師的機(jī)會
定期地檢查和跟蹤績效

四種風(fēng)格的共同性
設(shè)定目標(biāo)
注意觀察并跟蹤績效
給予反饋
權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的陷阱
經(jīng)常，我們告訴下屬該作的工作（象S1那樣）
然后，放手讓他們?nèi)プ觯ㄒ詾槭荢4授權(quán)型）
其實(shí)，只不過是自欺欺人而已，除非下屬成熟到D4狀態(tài)，否則后果不堪設(shè)想
果真，下屬的績效不如預(yù)期，主管仍象S1苛責(zé)下屬、追查錯源甚至開除下屬
結(jié)果，帶來的只是主管的挫敗感及下屬的困擾和憤怒

共贏領(lǐng)導(dǎo)力-領(lǐng)導(dǎo)者的三種技巧(ppt)