中國(guó)企業(yè)面臨的八種競(jìng)合模式(ppt)
加入ＷＴＯ后，我們的對(duì)手都變成了國(guó)際化的公司，但所有到中國(guó)來(lái)的外國(guó)企業(yè)并不一定是為了要與你決戰(zhàn)而來(lái)的，它是看著中國(guó)市場(chǎng)來(lái)的。所以如果過(guò)去說(shuō)與狼共舞，我想現(xiàn)在應(yīng)該改一句話：與狼共生共贏！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——張瑞敏
中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)副理事長(zhǎng)管益忻日前撰文指出，加入世貿(mào)組織后，中國(guó)企業(yè)將面臨八種競(jìng)合新模式。他分析，入世對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展是一個(gè)具有重大意義的轉(zhuǎn)折，而正日益深化著的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化、資本化前進(jìn)步伐，更加空前急速地、深刻地改變著中國(guó)經(jīng)濟(jì)。本土化的競(jìng)爭(zhēng)更加迅猛地邁向國(guó)際化；國(guó)際化的并購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟活動(dòng)使內(nèi)外資混合并軌的步伐加快；各產(chǎn)業(yè)的集中化速度加快、集中度幅度增大；中國(guó)相當(dāng)一部分前衛(wèi)企業(yè)在走過(guò)產(chǎn)品運(yùn)作、資本運(yùn)作兩個(gè)階段后，正在向產(chǎn)融結(jié)合的第三階段跨越；“成分論”的逐步淡化和“國(guó)民待遇”的漸續(xù)推行，以及民間資本的崛起，正在使企業(yè)改制、制度創(chuàng)新以至治理機(jī)制納入新的軌道。在這一大背景下，中國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)合關(guān)系將呈現(xiàn)如下模式。

一、海爾模式
　典型的由制造業(yè)介入的產(chǎn)融結(jié)合。這是一種可直接充作金融資本主導(dǎo)下的產(chǎn)業(yè)資本化企業(yè)集群，它正在成為可以在國(guó)際范圍同外資展開全方位、多視角的競(jìng)合的大跨國(guó)集團(tuán)公司。它有品牌、服務(wù)、顧客偏好技術(shù)，尤其是相當(dāng)優(yōu)越的客戶資產(chǎn)等，以至堪稱一流的企業(yè)核心能力。
狼群來(lái)了，與狼共生共贏！
戰(zhàn)略理念
拆墻論
海爾----國(guó)際市場(chǎng)布局理念
?  三個(gè)三分之一    國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一    國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一    海外生產(chǎn)海外銷售三分之一   
?三位一體    海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”本土化模式，美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個(gè)個(gè)本土化的海爾正在世界各地誕生。   
?三融一創(chuàng)    融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。
國(guó)際化戰(zhàn)略階段之一
國(guó)際化戰(zhàn)略階段之二
★實(shí)施創(chuàng)造有價(jià)值的訂單，不打價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)展思路，整合全球資源的國(guó)際化、本土化并上升到競(jìng)合形式的發(fā)展戰(zhàn)略 。
“多重競(jìng)合”是海爾發(fā)展重點(diǎn)
“多重競(jìng)合”是海爾發(fā)展重點(diǎn)
“多重競(jìng)合”是海爾發(fā)展重點(diǎn)
競(jìng)合論
競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。 競(jìng)合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；
競(jìng)合的方式是資源互換；
競(jìng)合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。
資源論
不在于企業(yè)擁有多少資源 而在于整合了多少資源
二、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略
海爾的發(fā)展戰(zhàn)略演示圖

　二、中信模式
這是由金融資本介入工商實(shí)業(yè)產(chǎn)業(yè)形成的金融主導(dǎo)下的產(chǎn)業(yè)資本化企業(yè)集群。中信、中保等進(jìn)入實(shí)業(yè)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略行動(dòng)都是這樣的案例。他們正在大舉向?qū)崢I(yè)產(chǎn)業(yè)滲透，但其每一較大舉動(dòng)幾乎都有同外資的競(jìng)合交錯(cuò)、關(guān)聯(lián)，同時(shí)，亦產(chǎn)生一些磨擦和矛盾，最終以競(jìng)合關(guān)系而相處之。


三、長(zhǎng)虹模式
　與這種情形相類型的企業(yè)集群一般亦有金融作后盾，但這是國(guó)家而非民間資本支持的半產(chǎn)業(yè)化資本的競(jìng)合關(guān)系。長(zhǎng)虹亦有包括營(yíng)銷、品牌、相當(dāng)高顧客忠誠(chéng)度的客戶群資產(chǎn)，但其凸現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的核心能力則主要是其核心技術(shù)。

長(zhǎng)虹戰(zhàn)略聯(lián)盟
長(zhǎng)虹戰(zhàn)略聯(lián)盟
2001 年6月9日 ，長(zhǎng)虹首度公布將與世界電器巨頭飛利浦聯(lián)姻合。
2004年4月7日， 長(zhǎng)虹-華潤(rùn)三洋強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手 締結(jié)戰(zhàn)略同盟。
2004年12月08日，四川長(zhǎng)虹與成都電子科技大學(xué)共建校企發(fā)展戰(zhàn)略 平臺(tái)。
2004年09月08日，四川長(zhǎng)虹與中遠(yuǎn)集團(tuán)締結(jié)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 。

　四、燕（京）青（?。┠Ｊ?
這是一類民營(yíng)化（機(jī)制）色彩已相當(dāng)濃厚了的國(guó)企上市公司，它們有的不乏有資金支持（如燕京），品牌亦發(fā)展到一個(gè)相當(dāng)高（或原本就很高）的水平；而有的（如青?。﹦t是大名鼎鼎的凸現(xiàn)品牌能力持有者，但二者尚未真正進(jìn)入金融層面以正面迎對(duì)跨國(guó)公司之競(jìng)合實(shí)力；當(dāng)然，這種能力直至今日，仍帶“國(guó)家資本”色彩。
啤酒王國(guó)
除中國(guó)以外的其他大國(guó)啤酒市場(chǎng)已經(jīng)飽和，AB、SABMiller等海外啤酒商正紛紛在華擴(kuò)張業(yè)務(wù)。AB上周在哈爾濱啤酒的控股權(quán)之爭(zhēng)中戰(zhàn)勝南非SABMiller，注資7.57億美元入股這家中國(guó)第四大啤酒公司。
　　世界排名前五位的啤酒企業(yè)都在中國(guó)啤酒廠有股份。最大啤酒公司AB已與中國(guó)四大啤酒商中的兩家建立合作關(guān)系。SABMiller持有中國(guó)第二大啤酒生產(chǎn)商華潤(rùn)啤酒49%的股份。
青島啤酒成長(zhǎng)記
青啤“一統(tǒng)魯啤”的格局已非常渺茫，后院難以安定
山東啤酒市場(chǎng)容量很大，同時(shí)啤酒企業(yè)眾多，競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈。作為山東老大，同時(shí)也是全國(guó)前三強(qiáng)的青啤，曾一度有“攘外必先安內(nèi)”的計(jì)劃，打算通過(guò)大規(guī)模的收購(gòu)兼并，將山東啤酒行業(yè)納入自己的管控之下。但經(jīng)過(guò)數(shù)年來(lái)與山東省內(nèi)外各啤酒企業(yè)的博弈，加之大形勢(shì)的變化，時(shí)至今日，青啤“一統(tǒng)魯啤”的格局已非常渺茫，后院難以安定。
■行業(yè)巨頭的楔入
■內(nèi)外情勢(shì)的變化

　燕京啤酒是中國(guó)沒(méi)有外資合作伙伴的最大啤酒公司。燕京啤酒表示它更樂(lè)意收購(gòu)其他公司，而不愿意被收購(gòu)。
燕京啤酒與惠泉啤酒簽訂合作協(xié)議 挺進(jìn)東南市場(chǎng)
燕青恩仇錄

北京大學(xué)教授、國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理研究所所長(zhǎng)張國(guó)有近日表示，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步向深層發(fā)展、全球化和信息化的到來(lái)，所有國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理都將經(jīng)受一場(chǎng)嚴(yán)峻考驗(yàn)。 　　 　　他說(shuō)，加入WTO以后，中國(guó)企業(yè)面臨的是以國(guó)際規(guī)則為基礎(chǔ)的全球競(jìng)爭(zhēng)，這跟過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)背景和面臨的問(wèn)題大不一樣。
　中國(guó)企業(yè)跟國(guó)外企業(yè)之間有八級(jí)競(jìng)爭(zhēng)：
產(chǎn)品和服務(wù)
技術(shù)
管理
人才

中國(guó)的改革已經(jīng)深入人心，面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)有很多的管理要素開展標(biāo)桿管理，縮小經(jīng)營(yíng)管理方面的差距，我們與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)模式來(lái)看，我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)理念方面存在明顯的深層次的差距，這就是競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)合的理念的差距。
樹立競(jìng)合理念，以產(chǎn)業(yè)優(yōu)化為目標(biāo)，使企業(yè)的資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，提高產(chǎn)業(yè)集中度，實(shí)現(xiàn)競(jìng)合理念，產(chǎn)業(yè)集中度，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的良性循環(huán)。
使資源向優(yōu)勢(shì)集中，形成一批具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，業(yè)績(jī)突出，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)和跨國(guó)公司 。
戰(zhàn)略并購(gòu)是最重要的環(huán)節(jié)，以核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略并購(gòu)，是并購(gòu)雙方在各自的總體發(fā)展的戰(zhàn)略原則下通過(guò)優(yōu)化資源配置，在適度的范圍內(nèi)強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)，產(chǎn)生一體化的效益，創(chuàng)造大于競(jìng)合的價(jià)值，這就是我們常常所說(shuō)的一加一要大于二
中國(guó)企業(yè)面臨的八種競(jìng)合模式(ppt)